绩效考核体系VS集团公司薪酬方案——免费下载.ppt

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1、*实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系1薪酬体系的设计薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围21.1.级别评定级别评定问题描述问题描述设计依据设计依据3.3.各级别的薪酬构成各级别的薪酬构成4.4.浮动薪酬部分随业浮动薪酬部分随业绩的变动范围绩的变动范围按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例浮动薪酬随业绩变动的上下限2.2.各级别的薪酬总量各级别的薪酬总量国际上通行的职务分析方法参考国内及本地区类似公司的薪酬水平结

2、合国内公司的运作方法及*的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力薪酬体系的设计步骤薪酬体系的设计步骤3级别评定级别评定海问职务分析的方法和过程海问职务分析的方法和过程海海问问职职务务分分析析法法评分评分过程过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度4序序号号部门部门岗位岗位序序号号部门部门岗位岗位序序号号部门部门岗位岗位序序号号部门部门岗

3、位岗位1集团经营管理委员会总裁16资产管理部国际贸易业务管理 31人力资源部培训专员44股份公司董事长2资产管理副总裁17多元投资业务管理 32人事信息管理45总经理3磷化工副总裁18参股企业管理33集团办集团办主任46董事会秘书4PET副总裁19财务部财务部经理34总裁秘书47物资公司总经理5进出口副总裁20财务管理科科长35法律48销售公司总经理6多元投资副总裁21财务预算员36企业文化49生产部经理7财务总监22财务分析员37翻译50研发中心主任8发展规划总裁助理23会计核算科科长38信访51计划科科长9人力、行政总裁助理 24主管会计39行政管理部行政管理部经理 52设备科科长10发展

4、规划部发展规划部经理25出纳40计算机管理53天津辉煌 总经理11战略研究26开票41电话总机管理54东平磷业 总经理12商务运作27审计部审计部经理42基建管理55乌江*总经理13资产管理部资产管理部经理28审计专员43后勤等管理岗位 56日化厂总经理14磷化工业务管理29人力资源部人力资源部经理57房地产总经理15PET业务管理30绩效考核员级别评定级别评定确定岗位确定岗位我们选择了集团公司及下属企业我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析5级别评定级别评定确定岗位的说明确定

5、岗位的说明我们选择的岗位是：我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析6级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的*集团人力资源部经理职务说明书集团人力资源部经理职务说明书岗位目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才

6、发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要示示 例例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析7级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）2.根据*集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责*集团人力资源部经理职务说明书集团人力资源部经理职务说明书岗位职责1.制定、修订与实施劳动人事管理规章制度2.制订集团人力资源开发计划及实施方案3.负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责4.负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作5.负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作6.负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争

7、议等事务7.负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作8.负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作9.办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理10.负责员工培训管理工作11.负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示示 例例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析8级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）3.根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求*集团人力资源部经理职务说明书集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求1.丰富的人力资源管理经验2.熟悉国家人事方面的法

8、律法规3.很强团队管理能力、组织能力和沟通能力4.一定的技术基础知识和专业知识5.出色的领导、沟通及协调能力岗位资格要求1.大学本科以上学历2.五年以上相关工作经验3.三年以上管理经验 示示 例例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析9级别评定级别评定岗位评估打分岗位评估打分确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析No.单位职务评分知识技能解决问题能力承担职务责任权重1集团经营管理委员会总裁2资产管理副总裁3磷化工副总裁4PET副总裁5进出口副总裁6多元投资副总裁7财务总监8发展规划总裁助理9人力、行政总裁助理10发展规划部发展规划部经理11战略研究12商务运作13资产管理部资产管理

9、部经理14磷化工业务管理15PET业务管理16国际贸易业务管理17多元投资业务管理18参股企业管理19财务部财务部经理10级别评定级别评定统计计算统计计算确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果11级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程注：此处部包括总裁的得分12级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别级别岗位岗位级别级别岗位岗位

10、级别级别岗位岗位级别级别岗位岗位一级一级 总裁四级四级发展规划部经理五级五级生产部经理六级六级法律二级二级PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计股份公司董事长财务部经理PET业务管理财务分析员资产管理副总裁人力资源部经理磷化工业务管理绩效考核员进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预算员多元投资副总裁集团办主任多元投资业务管理翻译三级三级股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员财务总监战略研究审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理行政管理部经理计算机管理日化厂总经理总裁秘书出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管

11、理乌江*总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票13级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别级别岗位岗位平均得分平均得分一级一级总裁1842二级二级副总裁1089股份公司董事长三级三级总裁助理769财务总监重要下属公司总经理四级四级重要职能部门经理521重要业务部门经理五级五级一般部门经理364科长重要岗位职员六级六级一般管理人员162职能部门职员14级别评定级别评定分析结果分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别级别岗位岗位平均得分平均得分一级一级一级1842二级二级二A二B1089二C三

12、级三级三A三B三C769四级四级四A四B四C五级五级五A五B五C六级六级六A六B六C15薪酬体系的设计薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围1617根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距级别薪酬区间(人民币人民币/年年)级别越高，上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000标准标准70%的标准基本工资的标准基本工资0%的业

13、绩奖金的业绩奖金0%的股票期权的股票期权130%的标准基本工资的标准基本工资250%的业绩奖金的业绩奖金120%的股票期权的股票期权下限下限上限上限15,20012,90010,9001615141312111098765432118确定岗位薪酬的标准确定岗位薪酬的标准承担该工作所需的技能技能技能当地人才市场的价格市场市场对公司业绩的影响程度影响力影响力19(3)薪酬范围级别评定(2)起薪根据市场行情设定足以留住该岗根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范位上业绩出色人才的薪酬范围围根据所需技能和其业绩对公司效根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别益的影响力划分技术级别

14、根据当地市场条件设定起薪标准，根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工招聘具有所需技能的员工技能技能市场市场影响力影响力20业绩决定是否得到奖金以及奖业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额金的数额业绩决定中层经理获得股票期业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值期权的实际价值业绩决定基本工资的上调幅度业绩决定基本工资的上调幅度根据各项工作所需的职责及技根据各项工作所需的职责及技能评级能评级与国际其他公司同级别的薪酬与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性具有可比性薪酬体系使级别架构在不同业薪酬体系使

15、级别架构在不同业务之间保持一致性务之间保持一致性21原则将岗位归纳分级，以确保内部一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类设计要素根据岗位所需技能将岗位划分为级别根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级将岗位分级时参照国际标准级别评定的原则与设计要素级别评定的原则与设计要素制订业绩指标的工作流程22对调查结果对调查结果进行初步分析进行初步分析就关键业绩指标与就关键业绩指标与权重分配权重分配与相关岗位访谈与相关岗位访谈人力资源部接受人力资源部接受反馈意见，年度调整反馈意见，年度调整初步编写初步编写编写职务说明书编写职

16、务说明书编写关键业绩指标编写关键业绩指标及计算方法及计算方法编写业绩考核表编写业绩考核表再次与相关岗位沟通，再次与相关岗位沟通，确定确定：职务说明书职务说明书关键业绩指标及考核办法关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程业绩考核表及考核流程人力资源部备案人力资源部备案绩效考核实施绩效考核实施职务分析职务分析调查调查目录231.本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法2.杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系1)1)KPIKPI绩效考评体系绩效考评体系2)2)绩效考评表绩效考评表3)3)绩效考评手册绩效考评手册3.杰赛高中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议4.附录附录公司KPI指标体系说明(一

17、)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加

18、大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。24公司KPI指标体系说明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在硬指标在KPIKPI组成表中直接列出记算方法组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由

19、协调人员填在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；写，在表头有明确的填写人注释；部分部分KPIKPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPIKPI指标蕴藏的含义，这类指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；表格在表头标明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用的作用25提炼KPI（关键业绩指标）的方法26海问项目成员人力资源部成员考评人被

20、考评人被考评人KPI指标确定目标岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈填写职务调查表填写职务说明表归纳关键业绩指标整理目标岗位历史考核记录整理目标岗位现行关键业绩指标明确被考评人工作职责明确被考评人现行考核指标反反复复讨讨论论KPI确定方法KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，对工

21、作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容占用大量工作时间的工作内容27硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标28选择KPI

22、指标的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义2930企管部规划专员企管部规划专员KPI组成表组成表示例示例企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）31表一：报告评分表（总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四

23、方面评分软指标评分项目软指标评分项目分数分布分数分布考评得分考评得分报告上交及时性报告上交及时性1010对公司经营决策的指导性对公司经营决策的指导性6060报告内容的全面性报告内容的全面性1515报告内容论证的充分性报告内容论证的充分性1515总计总计100100示例示例企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议报告内容32附表附表1 1：公司战略规划建议报告内容：公司战略规划建议报告内容报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向1、各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类竞争对手的

24、生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向；4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性；5、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）；6、公司竞争优劣势，SWOT分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略；7、公司资源配置：现金，人力，技术；8、以上结论全部基于数据分析产品发展规划1、产品特性；2、公司技术能力；3、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域；4、价格及成本经验曲线；5、以上结论全部基于数据分析示例示例企管部规划专员考核流程33整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告规划专

25、员人力资源部部门总经理信息来源公司战略规划建议报公司战略规划建议报告告公司年度运作计划建公司年度运作计划建议报告议报告接受考评反馈本岗位报告整理备案对报告打分整理备案对报告打分本岗位报告行业发展研究报告行业发展研究报告国家宏观政策、相关国家宏观政策、相关行业发展研究报告行业发展研究报告本岗位报告示例示例目录341.本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法2.杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系1)1)KPIKPI绩效考评体系绩效考评体系2)2)绩效考评表绩效考评表3)3)绩效考评手册绩效考评手册3.杰赛高中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议4.附录附录季度考核表:自评部分35季度考核表:直属

26、领导考评(一)36季度考核表:直属领导考评(二)37季度考核表:人力资源部汇总38季度考核表:改进建议39年度考核表:态度考评(一)40年度考核表:态度考评(二)41年度考核表:能力考评(一)42年度考核表:能力考评(二)43年度考核表:人力资源部汇总44年度考核表:直属领导评价表45年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一)46年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二)47目录481.本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法2.杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系1)1)KPIKPI绩效考评体系绩效考评体系2)2)绩效考评表绩效考评表3)3)绩效考评手册绩效考评手册3.杰赛高

27、中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议4.附录附录总论：绩效考评目的与用途目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果49总论：绩效考评原则公开的原则：考评标准

28、的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩50总论：绩效考评周期与时间安排公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次

29、第一季度考评时间是第一季度考评时间是3月月25日日4月月10日，日，第二季度考评时间是第二季度考评时间是6月月25日日7月月10日日第三季度考评时间是第三季度考评时间是9月月25日日10月月10日日年度考评一年开展一次考评时间是本年考评时间是本年12月月30日日第二年第二年1月月30日日51总论：考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人

30、，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季季度度考考评评期期内内累累计计不不到到岗岗超超过过1个个月月的的员员工工不参与本季度考评不参与本季度考评年年度度考考评评期期内内累累计计不不到到岗岗超超过过3个个月月的的员员工工不参与本年度考评不参与本年度考评52绩效考评层次结构53业绩考评总分业绩考评总分态度考评态度考评能力考评能力考评考评总分考评总分计划完成考评计划完成考评KPIKPI考评考评硬指标硬指标软指标软指标直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分下级员工打分下级员工打分直接领导打分

31、直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分 注意：目前只注意：目前只将业绩考评总将业绩考评总分与薪酬挂钩分与薪酬挂钩绩效考评内容：指标体系杰赛公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据客观性原则：编制绩效考评标准时

32、要以岗位的特征为依据明明确确性性原原则则：编编制制的的绩绩效效考考评评标标准准要要明明确确具具体体，即即对对工工作作数数量量和和质质量量的的要要求求、责责任任的的轻轻重重、业业绩绩的高低作出明确的界定和具体的要求的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改相对稳定性

33、原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改54绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容55绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计

34、划完成情况之间权重的分配不不同同的的岗岗位位KPI考考评评与与工工作作计计划划完完成成情情况况考考评评所所占占比比重重不不同同，人人力力资资源源部部年年初初需需要要同同考考评评人人共共同同讨讨论论，综综合合考考虑虑KPI确确定定的的内内容容与与工工作作计计划划制制定定情情况况，最最终终决决定定该该岗岗位位工工作作业业绩绩中中KPI与与工工作作计计划划的权重分配的权重分配56绩效考评内容：能力考评员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，

35、参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员员工工年年度度考考评评中中包包括括能能力力考考评评，被被考考评评人人直直接接领领导导与与跨跨级级领领导导共共同同对对该该员员工工考考评评，综综合合考考虑虑本本年年度度该该员员工工在在工工作作中中反反映映出出的的各各项项核核心心能能力力，参参考考核核心心能能力力打打分分标标准准，并并通通过过相相同同岗岗位位其其它它员员工工的的能能力力表表现现最最终终确确定定该该员员工工的的核核心心能能力力得得分分，同同时时考考评评人人需需要要注注明明该该员员工工获获得得此此考考评评得得分分的的原原因因并并举举出出代代表性

36、的例子表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员员工工的的实实际际能能力力与与相相应应核核心心能能力力完完全全匹匹配配则则得得满满分分100分分，通通过过5项项核核心心能能力力考考评评得得分分的的权权重重分分配配最最终确定该员工本年度能力考评得分终确定该员工本年度能力考评得分57绩效考评内容：态度考评（一）态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产

37、生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。58绩效考评内容：态度考评（二）员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标59绩效考评实施总裁办公会绩

38、效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程60绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分

39、配61绩效考评实施：季度绩效考评（一）季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收收集集数数据据：季季度度末末月月25日日到到28日日，KPI考考评评数数据据提提供供方方在在3个个工工作作日日内内需需提提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据，被被考考评人在评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考考评评KPI：季季度度末末月月28日日到到30日日，绩绩效效考考评评人人在在取取得得考考评评数数据据或或软软指指标标报报告告后

40、后，根根据据硬硬指指标标计计算算公公式式或或软指标评分表确定被考评人各项软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分考评得分计计划划完完成成情情况况沟沟通通：季季度度末末月月30日日到到下下月月1日日，绩绩效效考考评评人人在在听听取取被被考考评评人人本本季季度度工工作作自自我我评评价价后后，综综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源

41、部将各部门考评结果整理归类日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月公布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果日，人力资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整62绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项基层员工岗位基层员工岗位KPI考评周期为季度考评周期为季度部分部门总经理岗位部分部门总经理岗位KPI考评周期为半年考评周期为半年季季度度考考核核流流程程应应适适当当简简化化，只只有有在在考考

42、评评过过程程中中发发生生特特殊殊情情况况，如如被被考考核核人人提提起起投投诉诉或或被被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论因公司总部所有管理岗位实行年薪制因公司总部所有管理岗位实行年薪制63绩效考评实施：年度绩效考评（一）年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年年度度绩绩效效考考评评的的启启动动：12月月30日日，绩绩效效考考评评小小组组副副组组长长召召集集小小组组成成员员参

43、参加加绩绩效效考考评评动动员员会会，要要求求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数数据据收收集集：1月月1日日到到1月月3日日，KPI考考评评数数据据提提供供方方负负责责向向考考评评人人提提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据，被被考考评人向考评人提供评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告软指标报告和年度工作报告KPI考考评评：1月月3日日到到1月月5日日，绩绩效效考考评评人人在在取取得得考考评评数数据据或或软软指指标标报报告告后后，负负责责根根据据硬硬指指标标计计算算公式或软指标评分表确定

44、各项公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果评分结果计计划划完完成成情情况况沟沟通通：1月月6日日到到1月月8日日，绩绩效效考考评评人人就就被被考考评评人人上上交交的的年年度度工工作作报报告告与与被被考考评评人人沟沟通通，绩绩效效考考评评人人在在听听取取被被考考评评人人本本季季度度工工作作自自我我评评价价后后，综综合合各各方方面面因因素素对对员员工工年年度度计计划划完完成成情情况评分况评分绩绩效效综综合合考考评评：1月月8日日到到1月月12日日，绩绩效效考考评评人人和和被被考考评评人人跨跨级级领领导导将将就就被被考考评评人人本本年年度度工工作作能能力力和和工工作作态态度度进进行行综综合合考考评

45、评，最最终终得得出出所所属属工工作作业业绩绩、工工作作能能力力、工工作作态态度度的的综综合合年年度度绩绩效效考考评评得分得分64绩效考评实施：年度绩效考评（二）年度绩效考评流程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用；考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前

46、将各部门考评结果统一收集整理；制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整考评结果的运用：薪酬调整/职务晋升/培训/工作调动/辞退65目录661.本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法2.杰赛业绩考评体系杰赛业绩考评体系3.杰赛高中层薪酬建

47、议杰赛高中层薪酬建议1)1)薪酬方案设计思路与岗位等级划分薪酬方案设计思路与岗位等级划分2)2)公司薪酬体系存在的问题简析公司薪酬体系存在的问题简析3)3)薪酬结构的基本内容薪酬结构的基本内容4)4)事业部总经理考核与激励特殊说明事业部总经理考核与激励特殊说明4.附录附录薪酬组合与绩效考核设计思路67明明确确关关键键岗岗位位职职责责设设定定关关键键岗岗位位的的评评估估模模式式设定薪设定薪酬组合酬组合的总体的总体模型模型设计各设计各个岗位个岗位的考核的考核模型模型岗位等级评估模型68海问岗位评估模型简介海问岗位评估模型简介海问岗位评估模型评估工具包括三个部分：海问岗位评估模型评估工具包括三个部分

48、：岗位所要求的知识技能：岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和岗位承担所需解决问题的能力：岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力岗位所承担的责任：岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目

49、前的薪酬结构评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析进行了分析岗位等级评估69海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：进行了评估。评估后的结果如下：岗位等级评估70根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：目录711.本阶段工作目标，成果及方法本阶段工作目标，成果及方法2.杰赛业绩

50、考评体系杰赛业绩考评体系3.杰赛高中层薪酬建议杰赛高中层薪酬建议1)1)薪酬方案设计思路与岗位等级划分薪酬方案设计思路与岗位等级划分2)2)公司薪酬体系存在的问题简析公司薪酬体系存在的问题简析3)3)薪酬结构的基本内容薪酬结构的基本内容4)4)事业部总经理考核与激励特殊说明事业部总经理考核与激励特殊说明4.附录附录杰赛目前薪酬组合状况分析72公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用有效的激励作用杰赛目前薪酬组合状况分析73目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现目前公司岗位工资与岗