项目管理年终总结范文.docx

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1、项目管理年终总结范文篇1：项目管理培训总结 每个人在进行了项目管理培训后，确定是从对其内容的模糊到培训后的明确、清晰的概念。 以下是个人对项目管理培训总结资料，仅供阅览： 1、对项目管理有了更明确、清晰的概念。 修炼之前，对项目管理的理解处于一知半解状态。 对项目管理内容的理解比较模糊，对项目管理工具熟识比较零散，缺乏系统的认知。 通过于教授的讲授，对项目管理有了系统的了解。 2、 明确了项目管理不只是工程管理的必定手段，更可以运用于全部的工作管理当中。 修炼之前，提到项目管理，联想到的就是工程项目的管理，比如说建筑工程、管理工程等。 但通过于教授的讲授，进一步知道，日常工作均可以引入项目管理

2、的方法。 比如：会议、活动等。 3、 更清楚的熟识到文化差异对管理的影响。 于教授对中西方文化差异及两种不同文化下所产生的思维模式与管理方法的差别讲解生动透切，在管理上如何结合地方文化来转变管理方式令人深思。 我个人之前有较长的沿海工作经受，涉及台资、港资、民企，在管理思维与观念上更简洁接受西方管理模式。 由于离开内地较久，对内地人文关系与文化背景已显得生疏。 处于目前管理岗位的我如何快速进行思维与观念的转变显得尤为重要。 在管理艺术方面值得我深思。 4、 项目管理四要素(时间、范围、成本、质量)使任务变得更清晰明白。 一项任务如何在执行前明确四要素，将准备此任务执行的最终效果。 在以后的工作

3、中，必将四要素贯穿于任务的始终。 5、 温习了项目管理课程当中涉及到的居多工具，同时也学习了一些新的管理工具。 矩阵方案图、矩阵责任图、甘特图(横道图)、干系人分析表、WBS(工作分解结构工具)、CPM(关键路径法)、EVM(挣值法)、时间管理四象限、七种质量管理工具、风险定性分析法等等。 6、 通过学习，对以后工作关怀甚大。 加强了项目管理的整体思路，尤其是对项目管理工具有了进一步的理解与应用力气，将偿试运用于以后的管理工作当中。 篇2：项目管理总结ppt 项目管理总结ppt 项目管理总结ppt:项目管理工作总结 从一个公司小小的业务员走到今日公司的项目经理，其中的酸甜苦辣，个中味道也只有自

4、己能够体会了，不过这些年我始终是通过自己的努力，一步一个脚印慢慢的过来的，这使我慢慢的开头懂得了创业的艰苦，我走到现在这一部，我更加珍惜我的工作了，我将会在工作中尽自己最大努力的。 回顾20xx年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终依据公司20xx年工作部署，并依据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速进展的要求，圆满完成了全年工作任务。 主要状况汇报如下: 一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。 本人宠爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工

5、作时间，坚守岗位。 需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。 在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。 二、圆满完成了项目经理各项业务指标。 在20xx年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180%，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105%。 其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18笔，业务量总额3612万元。 上述成果的取得得益于公司各级领

6、导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。 20xx年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。 三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践阅历得到快速提升。 本人在20xx年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务学问，并坚持准时总结。 年中本人的论文中小企业文化建设的难题及破解之策在*担保杂志上发表，受到不少客户的好评;本人半年工作总结也得到了王总的确定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深化，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”

7、、“事”与“物”的对立统一上。 对该原则的深化思考，使得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深化领悟和扩展，感觉收益匪浅。 四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力气。 在20xx年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格依据公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程全都;在项目归档工作中，本人也依据公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料准时查漏补缺，完善了贷后管理;在回头看工作中，本人依据公司整体部署和担保部具体的支配，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企

8、业海南*有限公司走访了3次，对海南*有限公司存货质押状况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。 五、客户营销工作取得较大进展。 缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍面临的困难，在20xx年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全年度推举企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南*包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南*贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户方案发放贷款约200万元。 在客户营销的实践中，本人深刻领悟并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延长的”思路，在实际着手营销客户过

9、程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。 最值得称道的例子是对海南*有限公司的项目操作。 在项目调查过程中，本人走访了*公司下游的十余家印刷包装厂，在核实*公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。 通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、恳切、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南*包装有限公司和海南*包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。 今后本人还将会连续贯彻王总“向客户上下游延长的”的营销思路，连续拓宽客户来源，深化挖掘进展潜在客户，将营销工作向纵深推动。

10、六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。 通过交行贷款，我公司供应担保并由开发行再担保的渠道是公司20xx年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较简洁，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最终还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。 本人在20xx年通过海南*有限公司和海南*贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方面为今后公司相关业务的顺当开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论学问和实务操作水平上了一个新的台阶。

11、 本人认为，必需准时总结工作中的阅历教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。 刚刚过去的20xx年对公司对本人都是收获的一年，但是也暴露出了不足和缺点，如客户资源照旧较匮乏，业务水平较老项目经理存在较大差距，管理细节尚不能达到完善等等。 因此，在今后的工作和学习中，本人将连续把做业务与客户营销相结合、与总结阅历教训相结合、与个人性格改善相结合、与熬炼意志相结合，努力探究担保业务与法律业务相互促进的新途径，努力将自己锻造成为一个具有复合型学问、开发型性格和坚韧意志力的合格的项目经理。 只有克服了我的弱点，将我的最大优点发挥出来，那么我这个项目经理的工作就可以做到最好了，我也知道

12、我自己的力气还没有达到特别强的地步，所以只有不断的努力和不断的进步才能弥补我的缺憾，我会努力的! 现在的生活就是这样，竞争的的激烈造就了我的生活中的不断进步，我会将我的工作在大家的关怀下，实现我最好的价值! 项目管理总结ppt:项目管理流程总结 一、 风险评估 软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、平安管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。 项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。 软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。 而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理

13、风险、平安风险等六个方面： 1. 产品规模风险 项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。 尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关： (1) 估算产品规模的方法 (2) 产品规模估算的信任度 (3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差 (4) 产品的用户数 (5) 复用软件的多少 (6) 产品需求变更的多少 2. 需求风险 很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。 当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威逼。 假如不把握与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产

14、品或者拙劣地建筑预期的产品。 每一种状况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有: (1) 对产品缺少清晰的熟识 (2) 对产品需求缺少认同 (3) 在做需求分析过程中客户参与不够 (4) 没有优先需求 (5) 由于不确定的需要导致新的市场 (6) 不断变化需求 (7) 缺少有效的需求变化管理过程 (8) 对需求的变化缺少相关分析等 3. 相关性风险 许多风险都是由于项目的外部环境或因素的相关性产生的。 把握外部的相关性风险， 能缓解策略应当包括可能性方案，以便从其次资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有： (1) 客户供应条目或信息 (2) 交互成员

15、或交互团体依靠性 (3) 内部或外部转包商的关系 (4) 阅历丰富人员的可得性 (5) 项目的复用性 4. 技术风险 软件技术的飞速进展和阅历丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会由于技巧的缘由影响项目的成功。 在早期，识别风险从而实行合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队聘请合适的人才等。 关于技术主要有下面这些风险因素： (1) 缺乏培训 (2) 对方法、工具和技术理解的不够 (3) 应用领域的阅历不足 (4) 对新的技术和开发方法应用不生疏 5. 管理风险 尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要由于风险管理方案中没有包括全部管理活动而感到惊异。 在大

16、部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理方案的人，他们有先天性的不足不能检查到自己的错误。 因而，使项目的成功变得更加困难。 假如不正视这些麻烦的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。 当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素： (1) 方案和任务定义不够充分 (2) 对实际项目状态不了解 (3) 项目全部者和决策者分不清 (4) 不切实际的承诺 (5) 不能与员工之间的进行充分地沟通 6. 平安风险 软件产品本身是属于制造性的产品，产品本身的核心技术保密特殊重要。 但始终以来，我们在软件这方 面的平安意识比较淡薄，对软件产品的开发主要留意技术本身，

17、而忽视了专利的爱惜。 软件行业的技术人员流淌是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。 而且在软件方面关于学问产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。 7. 回避风险的方式 (1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度全都。 再以书面便利形成用户需求这一重要的文档，避开疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。 (2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的准备都必需有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。 (3) 需求变更需要经过统一的

18、负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应当是定期而不是随时的提出,而且开发方应当做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际状况。 (4) 把握系统的简洁程度，过于简洁的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。 反之，软件结构的过于灵敏和通用，必定引起软件实现的难度增加，系统的简洁度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。 适当把握系统的简洁程度有利于降低开发的风险。 (5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%70%，系统越大，该费用越高。 对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。 在软件漫长的运营期内，业务规章确定会不断进展，科学的解决此

19、问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。 (6) 设定应急方案，每个开发方案都至少应当设定一个应急预案去应对消逝突发状况和不行遇知的风险。 回到名目 二、 成本预算 1. 成本预算方式 (1) 自上而下的预算方法 自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理阅历进行推断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估量，并把这些推断估量的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估量，然后连续向下一层传递他们的成本估量，直到传递到最低一层。 使用此预算方式，在上层的管理人员依据他们的阅历进行的费用估量分解到下

20、层时，可能会消逝下层人员认为上层的估量不足以完成相应任务的状况。 这时，下层人员不愿定会表达出自己的真实观点，不愿定会和上层管理人员进行理智地争辩，从而得出更为合理的预算支配方案。 在实际中，他们往往只能缄默地等待上层管理者自行发觉问题并予以订正，这样往往会给项目带来诸多问题。 自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% 70%之间。 Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立刻精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对将来产品要求所产生的变更。 (2) 自下而上的预算方法 自下而上方法要求运用WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)对项目的全部工

21、作任务的时间和预算进行仔细考察。 最初，预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不行预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。 自下而上的预算方法要求全面考虑全部涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能预备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% 10%之间。 注解：WBS WBS是面对提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。 Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务(一般开发任务的开发周期在15个工作小时以

22、内)。 2. 确定项目支出 总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本： (1) 零基数预算 在成本预算的初期应当使用零基数的计算原则，而不行以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。 (2) 软硬件成本、物品成本 物品成本是指类似于：服务器(RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇)成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。 计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否供应保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。 (3) 软件许可证成本 (4) 外包成本 当使用类似：视频、短信、移动电信

23、类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。 (5) 人力资源成本 计算人力资源成本时应当使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。 (6) 修理保养成本 回到名目 三、 客户沟通的过程 从客户沟通的方向动身来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。 1. 需求识别阶段 (1) 文本沟通 在需求识别的前期，应当通过问卷、原型呈现、界面呈现、规律处理呈现、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期盼客户解答。 并以文本记录的方式建立需要分析书，并要

24、求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度全都的结果。 (2) 业务规律沟通 在进行业务沟通时，应当了解客户的行业语言，以促进业务分析的.过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。 沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户供应最适合的操作界面。 以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和有用类需求。 (3) 需求变更的规范化管理 需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必需对需求变更做好规范化的管理，以避开消逝需求无止境变更的风险。 需求变更必需由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。 需求变更的提出应当是定期而不

25、是随时的，开发方应当做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际状况和开发方为之所付出的成本代价。 2. 方案定制阶段 该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开头的阶段、实施的时间商定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目方案,从本阶段开头争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体方案与风险规避。 3. 项目实施阶段 在该阶段,软件项目团队应当与客户共同领导项目的实施。 同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。 在消逝客户的需求变更前,应主动与客户

26、沟通沟通,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,削减需求变更。 假如消逝客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。 4. 结束阶段 该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，关怀客户实现商务目标，结清各种款项。 完成这些工作后应当进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目阅历。 5. 售前人员留意事项 在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应当留意：对产品的推销不应当过分承诺。 假如过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。 假如有附加承诺,确定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成

27、员。 注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色 A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但确定不是全部困难,这样可以较好的把握项目范围。 B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。 提出产品需求的这类客户要具有确定的技术、业务力气和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避开产生歧义。 C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。 软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客

28、户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。 假如是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺当进展作用非凡。 D. 要明确谁来对成品提看法,谁来验收。 项目验收环节,是项目的收尾环节,假如验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对供应产品的企业关闭项目特殊不利。 依据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺当完成,避开延期。 回到名目 四、 需求分析 1. 需求分析的过程 需求过程包括需求开发和需求管理2个部分： (1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分

29、为4个阶段：需求猎取、需求分析、编写需求和需求验证。 (2) 需求管理：就是软件项目开发过程中把握和维持需求商定的活动。 包括：变更把握、版本把握、需求跟踪、需求状态跟踪。 2. 需求的层次 需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。 3. 需求开发阶段的重点 (1) 提取业务对象 业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。 (2) 提取业务流程 在了解业务规律的过程中，应当列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深化分析

30、业务规律。 (3) 性能需求 在分析的前期应当留意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、平安保密性等。 (4) 环境需求 环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。 (5) 牢靠性需求 对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应当按实际的运行环境提出要求。 对于重要的软件，或是运行失效会造成严峻后果的软件，应提出较高的牢靠性要求。 (6) 平安保密要求 在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开

31、发的软件赐予特殊的设计，使其在运行中，其平安保密方面的性能得到必要的保证。 (7) 用户界面需求 为用户界面细致地规定到达的要求。 (8) 资源使用需求 开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。 (9) 软件成本消耗与开发进度需求 在软件项目立项后，依据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。 (10) 开发目标需求 预先估量以后系统可能达到的目标，这样可以比较简洁对系统进行必要的补充和修改。 4. 需求分析的任务 需求分析的主要任务是借助于当前系统的规律模型导出目标系统的规律模型，其流程如下： (1) 确定对系统的综合需求(功能、性能、运行、扩充需求) (2

32、) 制作产品需求文档 (PRD) (3) 分析系统的数据需求(概念模型、数据字典、规范化) (4) 导出目标系统的详细的规律模型(数据流图、数据字典、主要功能描述) (5) 开发原形系统 (6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书(SRS) 注解：SRS格式 1.引言 2系统概述(项目背景、系统目标、核心业务流程) 3.术语说明 4.系统结构(架构图、功能图) 5.主体功能与业务规律(重点) 6.接口需求(内部、外部接口、) 7.网络总体设计(拓扑网络、主机、组网) 8.运行环境(Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NE

33、T Framework 4.0等) 回到名目 五、 面对对象程序设计(略) 1. 设计原则 (1) SRP单一职责链 每个类都应当只负责做一件事。 (2) OCP开封闭合原则 软件的实体(类、模块、函数等)应当是可以扩展的，但是不行修改的。 (3) LSP替换原则 子类必需能替换他们的基类型。 (4) DIP依靠倒置原则 高层模块不应当依靠于低层模块，二者都应当依靠于接口与抽象类。 抽象不应当依靠于细节，细节应依靠于对象。 (5) ISP接口隔离原则 不应当强迫客户依靠于并未使用的接口，而应当把胖接口分别。 2. 实现UML建模 (1) 业务对象的提取 (2) 依据SRS、CRC等实现用况建模

34、 (3) 实现业务挨次图 (4) 建立类图，依据用况图建立对象之间的关联 (5) 绘制活动图、实现协作图、状态图 回到名目 六、 开发管理 1. 建立项目方案 (1) 设计总体架构 针对系统的实施需要，实行适当的且成熟的框架结构。 (2) 把握可扩展度 扩展度过大，将提高系统的简洁程度，延长开发时间;扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。 把握系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。 (3) 建立基础设施 合理支配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本(例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购)。 (4) 划分开发任务 利用WBS(Work Breakdown Str

35、ucture，工作分解结构)对可交付结果进行分类与划分。 每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包(Work Package)，工作包是WBS里最小的可交付结果，最终从工作包中分解出多个开发任务列表。 (5) 部署开发进度 一个项目应当按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在3060个工作日以内。 在此阶段内应当与客户进行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户乐观参与并提出反馈看法。 然后把该时段内的开发任务依据开发难度，依靠性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。 在Scrum 灵敏软件开发原则中，应当把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任

36、务支配给组员各自负责，而开发时间应当把握在15个工作小时以内。 假如开发时间超出15个工作小时，应当考虑把开发任务再度细化。 开发任务建议应当由组员自主选择，而不要使用强制支配的方式。 (5) 测试项目成果 每个工作包都应当同步部署测试工作，提高项目的质量。 对出错BUG的工作包应当由测试人员以文本方式记录，向开发人员呈现错误所在，让开发人员准时进行修改。 2. 管理开发团队 (1) 组建团队 依据工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责支配人员，一般团队人数应当把握在812人之间。 当团队人数超过15人时，应当考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。 (2) 支配开发任务

37、在每个迭代周期内(一般是1530个工作日)，应当把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务支配给组员各自负责，开发时间应当把握在15个工作小时以内。 假如开发任务的开发时间超出15个工作小时，应当考虑把任务再度细化。 而开发任务应当以自由选择的方式支配给每个组员。 (3) 监督开发进度 在迭代的前期进行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式支配开发任务。 期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应当进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。 每天进行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的

38、任务，与开发过程中所遇到的问题。 并在每周末进行一次例行会议，交待总体进程。 在迭代末期进行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好预备。 (4) 系统测试 对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。 对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。 (5) 解决开发中所遇到的问题 对开发人员进行前期培训，可适当按工作力气支配任务，指导组员的开发。 当遇到问题时应当在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。 3. 监管产品质量 (1) 质量需

39、要的是方案、设计而并非审查的。 在产品建立的初级，必需与“质量保证”(QA)的部门进行协商，以正式文档的方式，准备恰当的质量策略和标准。 (2) 在开发过程中使用TDD(测试驱动开发)的模式，提高开发质量。 测试人员应当以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。 (3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。 在团队内部进行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好方案。 4. 修改项目方案 (1) 在产品需要识别阶段，应当以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发方案需要修改时

40、，应当与客户共同探讨，让客户了解方案修改对项目进度所造成的影响。 (2) 项目方案的修改应当由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。 需求变更的提出应当是定期而不是随时的。 (3) 方案的变更应当做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际状况和开发方为之所付出的成本代价。 回到名目 七、 产品交付 1. 项目的后期审核 在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。 前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时全部的目光都将投向项目管理人员。 你可能发觉大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻

41、项目经理更需要保持糊涂与冷静，把最终的工作视为微型项目来对待。 细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理阅历总结的一部分。 2. 质量评审 在项目交付前，应当把项目交给相关的“质量保证”(QA)部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。 3. 项目的最终交付 正常状况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。 一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈看法，最终在客户确定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。 4. 项目的最终报告 在项目的最终，应当制定

42、项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的全部方面。 一般最终报告应当包含以下方面： (1) 最初引进项目时的初期项目视图 (2) 对该项目的价值评估及支持性信息 (3) 项目的范围 (4) 项目的开发流程及WBS (5) 项目的会议记录 (6) 项目变更的报告及变更的理由 (7) 与项目相关的沟通过程文件 (8) 项目的审核报告与客户验收报告 (9) 项目成员的表现报告 (10) 项目的最终成果 篇3：项目管理培训总结 很幸运的在今年8月份参加了为期3天的项目管理培训，在此之前对于项目管理很生疏的我在这3天的培训当中收获了很多。 刚刚开头的时候，觉得项目管理是晦涩

43、难懂的，比如这个项目管理的概念：“项目管理是以项目为对象的系统管理方法。 通过一个临时性的、特地的柔性组织，对项目进行高效率的方案、组织、指导和把握，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 但随着慢满深化的学习和实践活动发觉项目管理其实是一门学问也是一种艺术，应当把每个项目都当作是一次对艺术的创作。 下面是我在这次培训中收获最大的几个方面： 团队：一个好的团队，应当有一个共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能乐观的参与到自己的队伍中。 在我们平常的工作中，我们所在的每个作业组就是一个小团队。 按质按量按时、科学高效的完成每一个任务就是我们目标

44、。 在工作中，我们都做到了相互合作彼此信任保证信息共享。 一个团队常常被比做是一个木桶，木桶的容量不是由那片最长的木板准备反而是那片最短的木板准备的。 一个团队的实力也一样是由力气较弱的成员准备的。 因此这也要求我们不断的要求自己，在自己的专业领域中做纵深的钻研，彼此鼓舞相互学习。 都不去做那片最短的木板，这样一来团队内的学习气氛浓烈，长此以往整个团队的实力也会得以提高。 项目经理：项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时一个团队的灵魂人物。 项目经理不愿定是这个团队中力气最强的人，却是责任最重大的那个。 他应当是有较强的意志力、分散力，有抗压力气的人，不会轻易被外界和他人影响。

45、 当然一个好的领导人不必事必恭亲，只要他懂得用贤才，懂信任，懂放权，懂珍惜，这样一来他的团队会分散出更强的力气，他就是一个优秀的领导。 沟通：沟通是决策和方案的基础;是组织和把握管理过程的依据和手段;是建立和改善人际关系必不行少的条件;是成功领导的重要手段。 沟通如此重要，想要进行有效的沟通就要求我们在与他人沟通的时候确定要敬重客观事实;语言当中要付诸感情，不能是呆版冷冰的;要有目的纯正的且明确的观点。 在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，还要学会倾听;态度确定要自信。 在面对面的沟通过程中，我觉得还要留意面部表情。 可能在我们的工作过程中，与客户的沟通主要是邮件形式的，很少有当面