绩效考核管理办法(范本).docx





《绩效考核管理办法(范本).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效考核管理办法(范本).docx(74页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、绩效考核管理办法(范本)绩效考核管理方法(范本)绩效考核管理方法(范本)1 第一章总则 第一条目的 1、为公正、公正、科学地评价员工工作绩效,完善激励与约束机制,突出对优秀员工的激励,充分调动员工的工作乐观性,有效地促进工作绩效改进,合理配置人力资源; 2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善工厂考评体系,更好地指引各部门开展考评工作; 其次条原则 严格遵循“公正、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际状况,避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条适用范围 本方法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 其次章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩(占
2、80%):分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作方案中的工作内容(包含临时增加的方案外工作),专项工作考核依据员工月度工作方案完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作,日常工作的考核依据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成状况进行考核(如考核选购员的准时供货率、考核质量主管的质量指标达成状况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异,专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调整,但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、工作力气和态度考核:考核员工为达到工作目标所需的各项学问、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应力气等,各分项的考核权重由各
3、部门自行制订; 3、加分项:考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 考核内容权重综合考核得分 工作业绩专项工作80分 两项比例由各部门灵敏把握,但总和为80分不变。得分=专项工作+日常工作+工作力气和态度+加分项 日常工作 工作力气和态度20分 加分项3分 第五条考核方式 接受逐项打分、三级考核的方式,先由员工自主考核,后由直接主管评分,最终由部门主管考核,员工自主考核作为参考,以部门主管考核评分作为最终考核结果。 第六条考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性,工厂不制定统一的考核细则,只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重,考核细则由各部门自行制定,报管理部会审后执行。 第七
4、条考核周期 每月考核一次。 绩效考核管理方法(范本)2 管理干部是企业的中坚力气,管理干部素养的好与差将直接影响到企业经营进展战略的制定与执行。对管理干部进行科学评价,有利于企业正确熟识并有效提升管理干部的力气与水平,从而有利于企业长期良性健康地经营与进展。 然而如何评价管理干部始终是令企业HR们感到头疼的问题。例如,假如评价管理干部单看业绩指标,那么一些难度较大的管理岗位由于工作任务简洁度高,业绩考核往往不太理想;然而一些职能部门管理者,由于工作内容较为标准,难度较小,业绩考核成果往往比较高。所以遵循单一评价目标依靠单一评价指标对不同作用的管理岗位进行评价明显不太合适。 要对管理干部进行科学
5、全面地评价,必需因岗制宜,由于不同管理干部岗位设置的目的不同,HR对其评价目的也应相应变化。此外,对管理干部进行科学全面地评价还需要合理指标体系的支持,对此华恒智信争论团队认为,企业对管理干部的评价目的不同,其具体的评价指标也不同,应依据评价目的细化评价指标。团队经过多年实践与争论总结出如下三种评价目的,希望对企业评价指标的确立有所关怀。 第一、以奖金发放为目的,即企业进行人员评估的目的是为了给多劳人员发放更多奖金,此时的评价指标应以业绩为导向,进行多劳多得的评估。不同岗位应有其相应的价值所在,作为管理干部,主要的评价指标应为业绩与责任,其中业绩可主要以工作团队整体的业绩提升为指标,而责任可以
6、通过组织管理、技术更新、正向文化传递及业绩增量等衡量。企业这种以发放更多奖金为目的的评价可以更好地鼓舞优秀团队的消逝。 其次、以是否胜任岗位为目的的评价。以是否胜任岗位为目的的评价又称为任职评价,主要是对岗位所需技能与人才全部力气匹配程度的评价。企业在进行任职评价时应将对岗位所需素养与人才具备素养两者的评估有机结合起来,更好地做到人岗匹配。例如,某岗位需要较强的沟通力气,而在职人员组织协调力气更加突出,该人员则可能不胜任该岗位,但这并不能说明人员力气不够,只是岗位与人员不匹配。此时就不能单纯依靠业绩进行评价,而应以是否胜任岗位为目的建立评价指标进行人岗匹配程度评价。企业这种以是否胜任岗位为目的
7、的评价能够关怀企业找到合适的人员来完成经营目标,也有利于内部人员素养的进展和培育。 第三、以发觉人才、长期培育后备人才为目的的评价。企业为自身能够更长期的进展,希望人才能够一专多能,发觉并且培育后备人才,这种目的的评价应当留意对评价对象潜在素养的评估。例如,业务类人员应具备大局意识、市场拓展意识等潜在素养,保洁员应具备爱干净等素养,优秀管理干部突出的潜在特质应当是主动性,即进取心。企业这种以发觉人才、长期培育后备人才为目的的评价能够激发企业人才的制造精神,形成后备人才资源,为实践企业的战略目标供应坚实的人才保障。 总结而言,企业应依据管理干部的不同职责确立其相应的评价目的,依据不同评价目的的不
8、同影响确定相应的评价指标。当企业以奖金发放为目的时,应将业绩作为评价指标;以是否胜任岗位为目的时,应将任职资格作为评价指标;而以发觉人才储备人才为目的时,应以潜在素养特征为评价指标。 绩效考核管理方法(范本)3 1.按考评时间分类 按考评时间的不同,可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤状况、产量和质量实绩、平常的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指依据确定的固定周期所进行的考评,如年度考评、季度考评等。 2.按考评主体分类 按考评主体的不同,可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 (1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领
9、导,所以能较精确地反映被考评者的实际状况,也能消退被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透亮度较高,有利于被考评者在平常自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 (3)同事考评。指同事间相互考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。 (5)顾客考评。许多企
10、业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在确定状况下,顾客常常是惟一能够在工作现场观看员工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。 3.按考评结果的表现形式分类 按考评结果的表现形式的不同,可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对员工之间评价凹凸的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。 绩效考核管理方法(范本)4 一、目的 1.为使员工考核有所依循,为公司人力资源的开发与规划供应合理依据。 2.为工资奖金酬劳的准备以及职级晋升,培训教育等人事决策供应依据。 3.推动员工潜能开发与力气提升,增加分散力,让员工在公司
11、中得到更大的价值实现。 二、范围 在线QC。 三、权责 1、品控部长、生产部长负责绩效考核的组织与监督。 2、品质工艺员负责在线QC岗位人员的考核与计算积分。 3、当班班长负责考核QC上班迟到,早退的考评。 四、管理方法 1、人事绩效管理 1.1绩效考核原则: 1.1.1考核人员必需公正合理,严峻认真,不得营私舞弊或遗漏,不得凭感觉,印象,力戒主观意断。 1.1.2事实求实地发觉员工工作的特长,短处,以扬长避短,致使员工有所改进,提高。 1.1.3绩效考评所依据的事实必需与所担当的工作有关,工作者的非职务行为,不能作为绩效考核的依据。 1.1.4考评者应当把绩效考评当作一项管理工作或管理手段,
12、指导,约束,关怀与激励被考评者做好工作。 1.2考核分类:为月度考核,平常考核,试用考核,年度考核四种: 1.2.1月度考核:每月底各级主管对所属员工应就其工作效率,操行,态度,技能及出勤状况,奖惩,教育训练缺席等进行考核。 1.2.2平常考核:主管人员对员工有特殊功过者,随时可进行考核,赐予奖惩。 1.2.3试用考核:依照公司规定,任聘人员均有试用期1-3个月,试用期满后进行试用考核,对考核不合格者,呈报解雇或延长试用期。 1.2.4年终考核:每次年1月中旬对员工进行一次年终考核,针对全年度该员工的工作表现,工作业绩,及对公司的贡献度作一次全面考核;总记奖惩状况,缺勤次数为加积分;年终考核期
13、限为1月1日至12月31日止。在公司服务不满一年的员工,其考核以连续工作月数得分的平均分为参考得分。 1.3考核等级及奖金系数: 员工绩效考核成果分为优.良.中.差.极差五种: 1.3.1考核分等系数 得分90分以上80-89 65-79 50-64 50分以下 等级优良中差极差 工资系数1.5 1.3 1.0 0.7 0.3 1.3.2员工绩效考评为极差者,部长必需强化内部管理压力,并实施加强提升之教育训练。 1.4考评要素: 1.4.1对在线QC的绩效考核主要为一下方面:处事力气,责任感,协调性,乐观性,工作态度,工作技能,作业品质,工作勤惰。 1.5有下列状况不得参加月度考核。 1.5.
14、1受解雇或开除之人员。 1.5.2触犯国家法律法规之人员。 1.6本月工作日不满7天者,不参加月度考核,也不扣该月基本工资的10%,其他状况必需参加月度考核。 1.7有下列状况不得参加试用考核: 1.7.1进厂不满试用期限者。 1.7.2进厂后受惩处3次以上。 1.7.3迟到、早退3次以上。 1.7.4旷工2次以上。 1.7.5不参加教训训练2次以上。 1.7.6月考核有被评为差(含)以下记录之人员。 评定不参加试用考核之人员,赐予延长试用期、辞退或调离岗位等处理。 1.8考核表(见附表) 1.9考核程序 1.9.1由班长、品质工艺员考核,品控、生产部长复核,生产经理核准。 1.10月度考核加
15、积分标准 1.10.1扣分标准 无故迟到、早退一次扣2分 旷工1天扣10分 记警告1次扣2分 记小过1次扣5分 记大过1次扣15分 辞退或开除全扣。 1.10.2加分标准 月统计无请假,迟到,早退,旷工加2分。 记嘉奖1次加10分 记小功1次加20分 记大功1次加30分 1.10.3工伤假、丧假、婚假、产假、年度探亲假不予扣分。 1.11试用期考核的加积分数依月度考核的总平均分数为考核成果;无请假迟到早退及惩处者加10分。 1.12年终考核加积分标准 1.12.1扣分标准 全年合计请事假满15日者扣5分 全年合计请事假15日以上20日以下者扣8分 全年合计请事假20日以上者扣10分 按规定的探
16、亲假期休假者不扣分,超过一天扣0.5分. 1.12.2加分标准 全年无请事假,旷工、迟到早退加10分 嘉奖1次加5分 记小功1次加10分 记大功1次加15分 附表:在线QC人员考核表 项目及考核内容配分 工作力气(30分) 阅历学识(10分) 学识阅历较为丰富,突出10 肯上进接受指导,尚能应付工作8 不甚求上进尚需连续训练5 对工作要求茫然无知,工作疏忽3 工作技能(20分) 具有极丰富的专业技能,能充分完成本身职务20 有相当的专业技能,足以应付本身工作9 专业技能一般,但对完成任务尚无障碍8 技能程度稍感不足,执行职务常需请教他人6 对工作必需技能不生疏,日常工作难以完成3 制造力(10
17、分) 经常提出可行性建议10 有时提出合理化方向性建议, 8 他人设计,可在高效保质生产方面提出参考看法8 很少有提出建议和参考看法5 责任感(20分) 任劳任怨,竭尽所能完成任务20 工作努力,能较好完成分内工作19 有责任心,能自动自发18 交付工作需要督促方能完成10 敷衍了事,无责任心,做事马虎大意5 协调性(20分) 与人协调无间,为工作顺当完成尽最大努力20 疼惜团体,常关心别人19 肯应他人要求关怀别人18 仅在必要与人协调的工作上与人合作10 精神散漫不愿与别人合作,其他部门投诉8 乐观性(20分) 奉公守法足为他人楷模20 热心工作支持公司方面的政策19 对本身工作感爱好,不
18、于工作时间开无聊玩笑18 工作无恒心,精神不振不满现实10 态度傲岸,常指使别人向厂方作不合理要求8 重大奖罚大事记录 消逝批量产品质量事故 技能抽查不达标 超过3次被其他部门投诉工作质量大事 不按工艺方案规定执行操作、监督不到位消逝质量事故 同样的问题屡教不改 月考核结果评价 考核人:xxx复核:xxx审核:xxx 绩效考核管理方法(范本)5 1.写实考评法:实绩统计法,现场观看法,调查询问法,行为记录法,力气记录法,表现记录法,所受指导记录法,过失记录法,印象评价法,普洛夫斯特法,关键大事法 2.确定考评法:等级考评法,评级量表法,等级择一法,分数考评法,减分考评法,正负考评法,评价赋分法
19、,成果记分法,要素图示法,评语表达法,作业标准法 3.相对考评法:成果评定法,个体排序法,配对比较法,强制分布法,人物比较法 其主要方法如下: 图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简洁和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般接受图尺度表填写打分的形式进行。 交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中选择出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行确定考核要简洁易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别选择、排列的“最好的”与“最差的”,然后选择出“其次好的”与“其次差的”,这样依次
20、进行,直到将全部的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他全部人进行了比较,全部被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果支配到分布结构里去。 关键大事法(Critical Incide
21、nt Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的特殊优秀的行为大事或者特殊糟糕的行为大事记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,依据记录共同争辩来对其绩效水平做出考核。 行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观看、考核,从而评定绩效水平的方法。 目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多接受的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效考核 管理办法 范本

限制150内