物业企业绩效考核及关键指标设定.docx

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1、物业企业绩效考核及关键指标设定3月20日，由上海市物业管理行业协会物学网主办的物业企业绩效考核及关键指标设定专项精修课在上海徐汇瑞峰酒店顺利进行，上海申大物业有限公司总经理丁云风为来自40余家物业企业的近百名员工进行了绩效考核主题的精彩分享。当天上午，培训围绕着绩效考核的含义、维度、步骤、周期及目标和计划制定原则展开，在此基础上总结如何确定绩效考核指标的方法，并对典型KPI考核指标进行了详细分析。在下午的培训环节中，讲师将在场学员分组并进行角色分配，每个小组均需模拟实际场景制定绩效考核指标，并由领导小组进行点评。在该模拟环节中，不同企业的学员经过热烈的讨论，制订出相对全面的绩效考核指标，并将企

2、业内部的经验所得与在场学员进行了分享，这种业内同行间的相互交流是本次培训的一大亮点。下文，系协会物学网邀请培训主讲人丁云风总经理，对当时培训讲座的内容进行重新梳理而成，供因故未能参加本次培训讲座的学员了解学习。绩效管理是企业一项非常重要的管理制度，物业企业也同样如此。作为盈利率偏低的物业企业，如何能够在市场竞争的大潮中占有一席之位，不被市场淘汰？这需要物业企业要正确认识绩效管理，并重新审视已有的绩效管理体系。绩效管理从绩效考核标准量化，绩效考核评价周期多层次性，绩效考核目标制定是管理层与员工共同的责任，绩效考核计划目标层层分解下达至每个员工，绩效考核与员工薪酬、奖惩、员工工作调动与职位升降紧密

3、联系，绩效考核能够使企业各服务单位实现人员资源共享，绩效考核评价及时反馈到员工，并形成管理层与员工之间有效互动，形成以绩效考核为导向的企业文化。企业绩效考核需要管理层与员工共同参与，使员工的个人工作目标与企业的战略目标尽量统一，使员工个人的能力提升转变成企业的业绩提升。 关于绩效考核通过考核评估做出公正的鉴定，再实施奖励和惩罚，才能从分调动员工的积极性，实现既定的工作目标。绩效考核含义有以下四个方面：1、作为奖励和惩罚的主要依据一个企业内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2、为具体了解员工提供依据企业在发展过程中，都要提拔内部的一

4、些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3、为员工能正确了解自己、为今后发展提供依据；使员工知道单位的其他员工和领导以自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。企业可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据企业的要求为他们制定培训计划和发展规划。4、建立良好的工作环境发挥员工积极性创造性有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提

5、供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。一、绩效考核的维度如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业管理的十大管理难题之首360度绩效评估，又称360度绩效反馈或全方位评估，最早由被誉为美国力量象征的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强物业公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，作为物业企业也应运用此评估方法。首先，需要关注被评价者上级对他的评价，处于公司的位置不同，评价要求不同；所在职能部门，或管理项目类型不同的考核标准都是不同的。其次是被评价者同事对他的评价，这里面也包含也包含平

6、行部门的评价，再是被评价者客户对他的评价，包含客户满意度调查、客户KPI考核分数，最后则是被评价者下属对他的评价。二、绩效考核的步骤对物业企业来说，考核的立足点是通过在管面积、在管项目业态、营销收入、利润率、客户满意度、行业地位等指标来衡量企业业绩。绩效考核主要分为三个步骤：1）界定工作本身的要求：首先工作职责和工作标准方面达成共识2）评价实际的工作成效：评价实际工作绩效与工作标准相比较3）提供反馈：管理人员同下属人员就绩效和进步情况进行讨论，同时制定必要的人力开发计划三、完善的绩效考核体系应当包含8各方面1）详细的岗位职责描述2）合理的薪酬设定3）人员岗位合理安排4）工作量化，明确工作目标、

7、明确工作职责5）企业文化建立6）从工作态度、工作成果、工作效率等级方面进行评价7）每项内容细化出具体档次8）给员工申诉机会好的考核制度可以达到被考核的人觉得可以接受，可能目标不低，但看得到，可实现；通过努力达成的希望；考核人员觉得可以操作的；公司觉得可以激励员工等目标。三、绩效考核的周期考核周期可以分为定期、不定期考核。绩效考核作为企业不断提高绩效的一种连续行动，应成为一个持续循环的周期，在这个持续的循环周期中，形成一个管理闭环系统，在内在行政的不断有效反馈与强化机制下，实现绩效的不断强化与提升，从而实现绩效考评的效果。其中基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核可以周期长一些。四、绩效考核中

8、目标和计划制定原则SMART原则来源于目标管理。目标管理是实施绩效管理的一个重要方面。实施目标管理管理不但有利于物业企业员工工作，也为绩效考核制定了清晰的计划。SMART原则在绩效管理的应用中，有很多重要的原则。五、如何确定绩效考核指标应做到对不同考核对象、因职务岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同的考核目的，选择考核指标权重也不同。公司对核心问题的关注也会对应到对管理项目和职能部门的各项考核中。应从以下五个层面进行考核。在工作分析、岗位分析中，需要了解被考核者所应达到的目标，采取的工作方式等，初步确定考核个性要素。在工作流程分析中，根据被考核者在流程中扮演的角色、责任及同上下游的关系

9、，来确定其衡量工作量的指标。在绩效特征分析中，依据非考不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档进行权重分配。要素调查、确定指标、考前修订、考后修订也是确定绩效考核指标的关键步骤。运用平衡记分卡对四大系列指标体系加以剖析考核指标，考核最核心的要点就是：因人而异、因地制宜。需要注意的是不是所有指标都可以进行量化的，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。在这我们将绩效考核指标分为三类进行分析，在物业企业中量化指标是通过考核目标值设定，按实际完成值（比例）酌情正向加分。完成量化指标比例对应KPI得分90%以上0.8-1.080%-90%0.

10、6-0.870%-80%0.4-0.660%-70%0.2-0.460%以下0.0-0.2在根据设定的工作目标中，任务指标一般难以量化，考核针对任务的几个关键分解步骤的实施情况。任务指标完成情况对应KPI得分提前或按期完成0.8-1.0逾期完成0.6-0.8逾期未完，但工作思路清晰，已完成关键阶段性成果0.4-0.6逾期未完，未做争取和努力，工作无计划性和预见性0.2-0.4因自身遗漏等原因，导致工作未开展或未实质开展0.0-0.2根据设定的工作目标，每个考核周期内可能都会出现，或者没有可评判性非常强的完成标准的指标。否决性指标根据工作任务完成的质量、及时性等进行负向考核，每出现一次重大失误或

11、延误倒扣分，发生安全生产责任事故等红线情况一票否决。基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿提出了平衡计分法的业绩考核新方法，较多的应用于现代物业企业的内部考核之中，这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需求，它要求经理人员从四个角度来观察企业。知道经理人员应该怎样满足股东的利益、能否提高和创造价值、关心顾客如何看待自己的企业和企业必须擅长什么。企业的产出即传统的财务指标主要是主营收入、物业费收缴率、利润率、项目利润额；企业的成长潜力从创新和学习角度评价主要分为非主营收入增加额、新业务创收额、新增管理面积、市场增长率、利润增长率；企业运营状况从客户的角度评价主要分为

12、客户满意度、客户满意率、满意度综合排名；从内部业务角度角度评价分为投标成功率、合同续签率、安全事件指数、项目业绩指数四个因素。目前，绩效评价的方法种类多样，针对我国物业管理企业，专业、完善的绩效评价体系少之又少，整个行业的绩效评价还处于探索阶段。加强物业管理行业的绩效评价研究，构建出一套适合于我国物业管理行业的规范化、科学、完善的绩效评价体系，已成为促进我国物业管理行业的快速发展的重要课题。 平衡计分卡作为一种重要的管理工具，对物业企业在财务、客户、内部流程、学习成长维度进行综合评价，并引入非财务等定性指标来弥补财务指标的不足：与以往的绩效评价方法相比具有明显优势。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考虑企业未来成长的潜力（下期的预测），告诉项目经理怎样改善业绩。从客户角度和内部业务角度两方面来考核企业的运营状况参数，认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用，平衡计分发从四个角度选择指标，具有系统性和全面性，并聚焦战略远景，把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。12