机床装备企业风险控制指南全面预算(T-WLJC 38—2017).pdf

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1、 温 岭 市 机 床 装 备 行 业 协 会 标 准 T/WLJC 382017 机床装备企业风险控制指南 全面预算 Risk control guide for machine tool equipment enterprise Comprehensive budget 20171215 发布 20180115 实施 温岭市机床装备行业协会 发布 ICS 35.240.50 J 07 T/WLJC T/WLJC 38-2017 I 前 言 机床装备企业风险控制指南系列标准包括以下 26 个标准：T/WLJC 31-2017 机床装备企业风险控制指南 总则；T/WLJC 32-2017 机床装

2、备企业风险控制指南 组织机构；T/WLJC 33-2017 机床装备企业风险控制指南 发展战略；T/WLJC 34-2017 机床装备企业风险控制指南 人力资源；T/WLJC 35-2017 机床装备企业风险控制指南 社会责任；T/WLJC 36-2017 机床装备企业风险控制指南 企业文化；T/WLJC 37-2017 机床装备企业风险控制指南 资金；T/WLJC 38-2017 机床装备企业风险控制指南 全面预算；T/WLJC 39-2017 机床装备企业风险控制指南 筹资；T/WLJC 40-2017 机床装备企业风险控制指南 成本费用；T/WLJC 41-2017 机床装备企业风险控制

3、指南 投资；T/WLJC 42-2017 机床装备企业风险控制指南 财务报告；T/WLJC 43-2017 机床装备企业风险控制指南 担保；T/WLJC 44-2017 机床装备企业风险控制指南 采购；T/WLJC 45-2017 机床装备企业风险控制指南 存货；T/WLJC 46-2017 机床装备企业风险控制指南 销售；T/WLJC 47-2017 机床装备企业风险控制指南 研究与开发；T/WLJC 48-2017 机床装备企业风险控制指南 工程项目；T/WLJC 49-2017 机床装备企业风险控制指南 固定资产；T/WLJC 50-2017 机床装备企业风险控制指南 无形资产；T/WL

4、JC 51-2017 机床装备企业风险控制指南 合同协议；T/WLJC 52-2017 机床装备企业风险控制指南 业务外包；T/WLJC 53-2017 机床装备企业风险控制指南 企业并购；T/WLJC 54-2017 机床装备企业风险控制指南 关联交易；T/WLJC 55-2017 机床装备企业风险控制指南 信息系统；T/WLJC 56-2017 机床装备企业风险控制指南 内部信息传递。本标准按照 GB/T 1.1-2009 给出的规则起草。本标准由温岭市机床装备行业协会提出并归口。本标准起草单位：温岭市华驰机械有限公司、巨鑫机床有限公司、台州美日机床有限公司、上海脉施科技信息有限公司。本标

5、准主要起草人：颜建军、冯文波、虞荣江、王洁、金腾飞、麻江峰、丁昆。本标准为首次发布。T/WLJC 38-2017 II 引 言 在温岭市经济和信息化局的指导下，配合温岭机床工具产业集群区域品牌建设示范区建设工作，由温岭市机床装备行业协会组织制定了机床装备企业风险控制指南系列标准，结合温岭市机床制造企业实际，梳理和优化业务流程，完善管理与控制方法，提出企业内部风险控制的基本规范，作为企业自身提升的管理工具，为企业转型升级提供参考依据。温岭市机床装备行业有近千家小型和微型企业，其中很多是“小而精”在细分专业领域发展前景很好的优质企业，这些企业将是温岭市工业经济的新增长点。小型和微型企业具有决策灵活

6、机动，市场反应快的优势，但重视市场，谈化管理，普遍存在基础管理薄弱问题。企业内部风险管理制度相对不完善，从而影响了企业的经济效益。对于面向市场竞争，企业经营风险无处不在。财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门于2008年5月发布企业内部控制基本规范，于2010年4月发布企业内部控制应用指引18项，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项，构建了中国企业内部控制规范体系。企业内部控制基本规范和企业内部控制配套指引系列文件是针对上市公司和非上市大中型企业全面提升经营管理水平制定的，但部分内容对于小型和微型企业内部风险管理也是适用的。本标准结合温岭市小型和微型机床

7、制造企业的特点，权衡取舍后参考选用了其中的大部分风险要素和控制措施，经过剪裁处理，形成了26个标准。温岭市机床装备行业协会会员单位贯彻实施本标准时，应结合企业管理实际做好剪裁（删减、改写）工作，选择其中适用内容经过再加工后形成本企业的风险控制制度。T/WLJC 38-2017 1 机床装备企业风险控制指南 全面预算 1 范围 本标准规定了企业全面预算的内涵与作用、全面预算业务流程、关键环节风险控制、主要风险源及控制措施等风险控制通用准则。本标准适用于机床装备企业，也适用于工量刃具企业。2 概述 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。通过预算控制，使得企业的经

8、营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。3 全面预算的内涵 全面预算是企业全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。具体体现在以下几个方面：1）全方位。全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。2）全过程。体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、

9、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。3）全员参与。指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。4 全面预算的作用 全面预算的本质是企业实施内控管理、防范风险的重要手段和措施。具体体现在以下几个方面：1）全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。2）全面预算有利于企业优化资源配置。全面预算是能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法。通过全面预算的编制和执行，可以

10、将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去。3）全面预算有利于实现制约和控制。全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。T/WLJC 38-2017 2 5 业务流程 企业全面预算业务的基本流程，一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。如图1所示。图 1 全面预算基本业务流

11、程 6 关键环节风险控制 6.1 预算编制控制 6.1.1 预算编制原则 预算编制应遵循以下原则进行：1）效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理。2）积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制。3）权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。6.1.2 预算编制起点 在编制预算的实际操作之前，首先要确定全面预算的编制起点，可以选择以销售为起点或以利润为起点。以销售为起点，要点如下：预算编制 预算审批 预算下达 预算指标分解 及责任落实 预算执行控制 预算分析 预算调整 预算编制 预算执行 预算考核 战略计划 绩效管理 预算和绩效管理的目标 预算编制的起点 全面预算流程 T/WLJC

12、38-2017 3 1）以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。2）由于该模式以销售为起点和导向，重视市场销售，如果应用不当，可能会造成市场的过度开发，而忽视对成本的管理和现金的回收。3）在实施该预算时，除了考虑销售等主导指标因素，成本、利润、现金回收等辅助指标也必须给予足够重视。以利润为起点，要点如下：1）以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。该模式的指标体系以利润为主导指标

13、，销售收入和成本为辅助指标。2）该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或利润中心。3）以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。6.1.3 预算编制方法 企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制预算。6.1.3.1 固定预算，要点如下：1）固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。2）主要优点：编制较为简便；缺点：实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难以进行控制、考核、评

14、价。3）适用情况：在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。6.1.3.2 弹性预算，要点要下：1）弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。2）从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。3）主要优点：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础。6.1.3.3 滚动预算，要点如下：1）滚动预算的基本精神就是它的预算期永远保持一个固定期间，其实质是动态的、不断连续更新调整的弹性预算。2）滚动预算编制方法的优点是保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。3）由于预算不断修整，使预算与

15、实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。4）在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。5）采用滚动预算的方法编制预算，会加大预算编制的工作量。6.1.3.3 零基预算，要点如下：1）零基预算是以零为基础编制预算的方法，一切从零开始，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上进行预算的编制。2）这种方法打破了旧框框的束缚，既能促进人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高企业资源的使用效率。T/WLJC 38-2017 4 3）这种编制方法的工作量大，需要各项基础管理工作尤其是基

16、础数据全面精确。6.1.4 预算编制程序 预算编制基本步骤为：1）下达目标。预算的编制首先应由预算委员会根据公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，结合企业的发展战略，提出企业下一年度的预算总目标，并将之分解下达至各责任单位。2）编制上报。各责任单位根据下达的预算目标和编制政策，结合本单位自身特点以及预算的执行条件，详细编制各项预算草案，并在规定时间内上报。3）审议平衡。预算管理工作小组会对各责任单位上报的预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡的过程中，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关责任单位予以修正。4）审核批准。预算管理工作小组会将各责任单位调整后的预算进行汇

17、总平衡，编制企业年度预算草案。5.）下达执行。企业应当在预算年度开始前编制完成全面预算，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，确保预算刚性，严格预算执行。6.2 预算执行控制 6.2.1 建立预算执行责任制 在建立预算执行责任制时要充分考虑各责任中心的责权利的关系，主要可以从以下几个方面考虑：1）权责明确、权责相当。即授予与其管理职能相适应的经营决策权。权力和责任应该要匹配，如果责任大于权力，或者权力大于责任，就会出现滥用权力或无法控制相应权力，从而使全面预算管理无法实施的情况。权责相当有利于提高管理的效率。2）责任可控。即赋予权力和完成任务之间有必然联系，可以控制才能承担责任

18、。只有控制了才能对其负责，才能在实际中让全面预算执行起来有实际效果，通过可控原则的运用将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和不可控划分界定是执行预算责任制的基本要求。3）有效激励。任何行为产生，都是由动机驱使的。给每个员工权力和责任，让他们有动力去用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让每个员工个人利益与其业绩联系起来，使预算能够得到有效执行。6.2.2 对预算执行的要求 企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，要求如下：1）企业可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。2）企业对重大预算

19、项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。3）企业应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。4）企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度。5）企业应当健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。T/WLJC 38-2017 5 6.2.3 预算预警机制 预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。建立预算预警机制的模式主

20、要为：1）对可计量的风险因素可以运用指标预警法。2）对于不可计量的风险因素则采用因素预警法，与前者相比，使用范围较小。3）指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。6.3 预算调整控制 6.3.1 预算调整的必要性 企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，确需调整预算时，预算调整是预算管理中一个必不可少的环节：1）在预算执行过程中，主、客观环境的变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨

21、碍企业的有效运作。2）预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格规范的调整审批制度和程序，必须按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。3）企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。6.3.2 预算调整的程序 调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。其程序一般有如下三个方面：1）预算执行情况的分析。预算执行单位在具体执行预算时，如发现预算偏差，必须进行具体的分析，如属于主观原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整。2）预算调整的申请。

22、预算调整应由责任中心提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。3）预算调整的审查。接到预算单位申请后即进入调整审查程序，根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。6.3.3 预算调整的条件 企业预算调整方案应当符合下列要求：1）预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况。2）预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。3）预算调整方案客观、合理。6.4 预算分析与考核控制 6.4.1 预算分析 预算分析是预算管理体系中的核心环

23、节。要点如下：1）预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。T/WLJC 38-2017 6 2）预算执行单位根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。3）财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要分析其成因。4）预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。6.4.2 预算考核 在预算管理循环中，预算考核是个承上启下的关键环节。要点如下：1）企业预算执行情况考核，以企业正

24、式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据。2）对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。7 主要风险源及控制措施 7.1 预算编制 7.1.1 主要风险 主要风险如下：1）预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配。2）预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。3）预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离。4）预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。5）预算编制程序不规范，横向、纵向信

25、息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。6）预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。7）预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。8）编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。7.1.2 主要控制措施 主要管控措施如下：1）全面性控制。具体措施如下：明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预

26、算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。2）编制依据和基础控制。具体措施如下：制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算T/WLJC 38-2017 7 目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活

27、动的客观实际；重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。3）编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方

28、案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案。4）编制方法控制。企业应当遵循符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。5）预算目标及指标体系设计控制。具体措施如下：按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各

29、有侧重的预算指标体系。预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。7.2 预算审批 7.2.1 主要风险 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。7.2.2 主要控制措施 企业全面预算应当按照企业章程的规定报经审议批准。7.3 预算下达 T/WLJC 38-2017 8 7.3.1 主要风险 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。7.3.2 主要控制措施 企业

30、全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。7.4 预算指标分解和责任落实 7.4.1 主要风险 主要风险如下：1）预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；2）预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；3）预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；4）预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。7.4.2 主要控制措施 主要控制措施如下：1）企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解：横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因

31、素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。2）建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。3）分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的；责任部门

32、或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。7.5 预算执行控制 7.5.1 主要风险 主要风险如下：1）缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；2）预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；3）预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；T/WLJC 38-2017 9 4）缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。7.5.2 主要控制措施 主要控制措施如下：1）加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，

33、防范支付风险。2）严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。3）企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。4）对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。5）对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批。6）预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。7）建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的

34、偏差，确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求。8）对于涉及生产过程和成本费用的，队执行预算外，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。9）建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。10）建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。11）有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。12

35、）预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。7.6 预算分析 7.6.1 主要风险 主要风险如下：1）预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；2）对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。7.6.2 主要控制措施 主要控制措施如下：1）企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。2）企业应当加强对预算分析流程和方法的控

36、制，确保预算分析结果准确、合理。企业分析预算执行情况：T/WLJC 38-2017 10 应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料；根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。3）企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响

37、因素。7.7 预算调整 7.7.1 主要风险 预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。7.7.2 主要控制措施 主要控制措施如下：1）企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。2）预算调整原则如下：预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控

38、制，年度调整次数应尽量少。3）调整预算一般由预算执行单位提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。7.8 预算考核 7.8.1 主要风险 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。7.8.2 主要控制措施 主要控制措施如下：1）建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。2）定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考

39、核。3）科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。T/WLJC 38-2017 11 4）企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。5）奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。6）奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。