印前处理设备公司企业经营战略制度_参考.docx
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1、印前处理设备公司印前处理设备公司企业经营战略制度企业经营战略制度目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业环境分析.3二、必要性分析.4第二章第二章 公司概况公司概况.6一、公司基本信息.6二、公司主要财务数据.6第三章第三章 企业经营战略制度企业经营战略制度.8一、融合战略的分类.8二、实施融合战略的影响因素与条件.10三、差异化战略的实现途径.12四、差异化战略的实施.14五、总成本领先战略的实现途径.16六、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件.18七、企业国际化经营战略的类型.20八、企业国际化经营战略的类型决策.27九、企业国际化经营战略的具体措施.30十、企业国际化
2、经营战略实施的关键问题.33十一、企业人力资源战略的类型.34十二、人力资源战略的特点.47十三、人才的激励.48十四、人才的发现.54第四章第四章 项目风险评估项目风险评估.57一、项目风险分析.57二、项目风险对策.59第五章第五章 SWOT 分析说明分析说明.61一、优势分析(S).61二、劣势分析(W).63三、机会分析(O).63四、威胁分析(T).64第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.68一、股东权利及义务.68二、董事.71三、高级管理人员.76四、监事.78第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析加快建设主导产业突出、特色鲜明的功能园区,强化产业
3、集聚配套,培育壮大企业主体,推动产业集群化发展。(一)着力提升壮大产业园区深入推进 100 个产业园区成长工程,根据发展条件和潜力,按照做大做强一批、整合优化一批、调整转型一批的思路,实施产业园区提质升级工程。加快发展产业园区特色主导产业,推进产业集成配套,提高产业集中度和集约化水平,培育一批带动力强的企业集群,进一步引导要素资源向国家级、省级园区和战略性新兴产业园区汇聚,加快建成小河孟关、仁怀习水等千亿级龙头园区。推动相邻的产业园区整合,或以“一区多园”模式托管产业园区,实现资源共享、配置优化,促进园区创新发展。对重点生态功能区、农产品主产区的工业园区,因地制宜实行“退二进三”或“退二还一”
4、。到 2020年,新增 2 个千亿级产业园区。(二)加快培育壮大企业主体围绕推进产业转型升级,聚焦大数据、电子信息、大健康医药、高端装备制造、新能源和新材料、节能环保领域,高端引进 100 户以上国内外 500 强企业,落地生成一批重大项目。聚焦煤炭、电力、烟酒、化工、有色、冶金、装备制造、建材、食品等领域,从规上企业中选择 1000 户技术工艺落后、生产设备落后、产品有市场、发展有潜力的企业,运用大数据、互联网+、智能制造等新技术、新模式,实施改造升级,提高企业核心竞争力。鼓励龙头企业、骨干企业发挥资本、品牌、营销网络、研发等优势,采取联合、收购、兼并、控股等方式,实施跨区域、跨行业、跨所有
5、制结构的合作重组,加快做大做强。聚焦大众创业、万众创新,加大政策扶持力度,培育生成一大批小微企业,培育孵化一大批科技创新型企业,新增 5 万户以上企业市场主体,其中新增规上企业 3000 户以上。支持企业实施走出去战略,不断拓展向外发展的市场空间和资源空间。聚焦已停产、半停产、连年亏损、资不抵债、靠政府补贴和银行续贷存在的企业、以及不符合国家产业政策的落后产能,综合运用市场机制、经济手段和法治办法,让“僵尸企业”和落后产能有序退出。二、必要性分析必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用
6、水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第二章第二章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xx 集团有限公司2、法定代表人:于 xx3、注册资本:1080 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2011-11-107、营业期限:2011-11-10 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项
7、目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额2056.321645.061542.24负债总额837.43669.94628.07股东权益合计1218.89975.11914.17表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入7113.475690.785335.10营业利润1147.79918.23860.84利润总额1022.69818.15767.02净利润767.02598.28552.25归属于母公
8、司所有者的净利润767.02598.28552.25第三章第三章 企业经营战略制度企业经营战略制度一、融合战略的分类融合战略的分类从企业的主导战略来看,融合战略可分成三类:(一)成本导向型融合战略成本导向型融合战略首先要求企业在市场上是成本领先者,其低成本优势要明显优于竞争对手。此时适当的差异化战略对成本的影响将是微弱的,差异化战略对成本的消耗不影响企业在市场上的成本领导地位或者不至于使产品价格高于顾客认知价格。因此,该战略对差异化成本容忍的上限是产品价格要低于顾客对该类产品的最高认知价格。其主导战略是成本领先战略。在企业依靠低成本优势将产品打入市场后,可根据产品的性能、尺寸和外观,生产系列化
9、的产品,从而满足顾客在功能、大小和外观设计上的差异化需求。当产品进入成熟期,生产成本达到历史最低点,顾客对产品的认知价格达到相对高点时,是实施此类战略的最好时机,因为此时允许的差异化成本空间很大。(二)差异化导向型融合战略差异化导向型融合战略首先要求企业在市场上是差异化战略的追求者,其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势。此时适当的降低成本对独特性的影响将是微弱的,低或本战略对经营独特性的影响不至于使产品的价值低于顾客的认知价值。因此,该战略对氏成本战略容忍的上限是产品价值不低于顾客对该类产品的最低认知价值,其主导战略是差异化战略。在企业依靠差异化优势将产品打入市场后,可采取一系列的成本节
10、约手段,创造低成本优势。当产品进入成熟期,产品的价值已经得到消费者的普遍承认,顾客对产品的认知价值达到最高点,此时是实施此类战略的最好时机,因为此时独特性产品进入成熟期,企业看足够的时间和精力进行成本控制。(三)成本-差异化导向型融合战略成本差异化导向型融合战略要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势,成本在行业最低,独特性又令竞争对手望洋兴叹。能够实现这种战略的企业需要特殊的条件:(1)当竞争对手被夹在中间时,其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面。(2)企业首创一项重大革新,能够允许企业在降低成本的同时增强其经营歧异性,并且可能两种战略兼而有之。同时
11、降低成本和标新立异的能力取决于这项创新只掌握于一家企业之手。(3)企业存在明显的先行优势,使企业在成本领先和差异化方面的优势难以被其他竞争者模仿。(4)企业的一些驱动成本降低的因素本身对差异化也有贡献,使企业对成本领先和差异化的追求可以实现互补,从而获得两端优势。(5)在实施融合战略的过程中,企业原有的产品要处于产品或市场的成熟阶段,或至少已经迈过或接近成熟阶段。(6)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有吸引力。低成本优势与差异化优势要有共同的经营基础,即要有共同的技术。二、实施融合战略的影响因素与条件实施融合战略的影响因素与条件(一)影响因素在实践中,融合战略要想取
12、得良好的效果,需要考虑的因素是:1.主导产业的定位稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存的基础,也是融合战略的基本前提。如果主导产业业绩不佳,企业不仅会缺乏足够的资源来建立新的优势,甚至会使原有优势受到威胁。由此,主导产业的成功是企业实施融合战略的前提。一般来说成功的主导产业应该具备三个条件:一是该产业已具备相当实力和经验,并占有一定规模市场份额;二是具有核心技术和自主开发能力和随时可起用的人才资金等资源;三是该产业有一定的技术优势,并拥有良好的企业信誉和品牌知名度,拥有相当数量的品牌偏好顾客群。2.资源富余能力在单一战略条件下,企业对资源的需求是有限的,而在实行融合战略时,
13、由于每种战略都有最低的资源要求,若所需资源不足,则融合战略不仅不会规避风险,反而会使企业陷入高负债经营的旋涡。一般来说,评价一个企业资源富余能力的标准有三点:一是企业的经营规模必须超过盈亏平衡点;二是企业的管理水平具有在正常运转主营业务的同时,还有参与战略的能力;三是企业文化具有一定的包容性和对其他战略的适应性,企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高的顾客忠诚度。3.战略切入时机的选择选择恰当的切入时机也是融合战略实施的关键。企业在单一化战略步入成熟期后,较为适宜实行融合战略。如果过早实施,可能出现的问题是企业单一化战略还未站稳,资源富余能力还不强;但如果过晚,主导产业的赢利能力不强反而又会影
14、响新战略的实施。(二)条件在考虑上述因素基础上,实施融合战略具备以下条件:(1)企业在成本或差异化一端要拥有优势;(2)低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础,即要有共同的市场或共同的技术;(3)在实施融合战略的过程中,企业原有的优势产品要处于产品或市场的成熟阶段,或至少已迈过或接近成熟阶段;(4)构成融合战略的原因有一定的时间性,过了这段时间,企业所面临的市场和环境都会发生变化;(5)成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调,减少混乱;(6)购买群体在需求上存在差异;(7)在企业的目标市场上,没有其他竞争对手试图采用融合战略;(8)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞
15、争强度方面具有相对的吸引力。三、差异化战略的实现途径差异化战略的实现途径实现差异化的途径有许多种方式,比如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性。我们常用到的实现差异化战略途径主要有三种,即产品差异化、无形差异化和渠道差异化。(一)产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中最常见的是产品质量外观、功能、规格和服务品质的提升。一旦企业在产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手,消费者对于其产品就会产生明确的定位,从而有助于企业锁定市场。所以,这是一条实现差异化的根本途径,也是最直接的途径。但产品的自身特性的改进和完善往往意味着成本的
16、增加,并且对成熟产品来说,产品自身特性的改进和完善往往是很困难的,因此企业在实施产品差异化战略时,必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上,结合企业自身所拥有的资源和能力,通过对产品自身特性的改进和完善创造产品的差异化。(二)无形差异化企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。实际上,顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产品数量是非常有限的,社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择。无形差异化包括很多方面,如公司的经营风格、价值观、企业文化、品牌等,这都可以形成企业差异化的途径,但在这众多的途径中,通过强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径,这也是当今众多公司纷纷
17、实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可继承性等特点,而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此,通过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。(三)渠道差异化企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式,而应根据自身实际情况采用合适的渠道,这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间的合作,避免冲突,最后必须是有利于提高效率的。具体方法主要为流通系列化,通常也称为纵向一体化或纵向约束,这是形成差异化的重要因素。流通系列化主要是指:(1)制造商对流通系统的直接投资,或通过合并、吸收定点销售点,建立自己的流通系统;(2),制造商通过与经济上
18、独立的销售商订立排他性条约,建立固定的交易关系,使有关的销售商活动组织化。流通系列化不仅有利于提高销售的服务水平,扩大商品的服务差别,也有利于防止销售本企业商品的商人(代理商、销售商)的降价竞争,有效地控制较低的市价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用,从而扩大和维持产品差别。四、差异化战略的实施差异化战略的实施(一)分析消费需求每个顾客都可能是企业的消费者,而每个消费者的需求又是多方面的,因此企业必须分析研究消费者的各种需求,根据不同需求来明确差异化诉求的基本点。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下,应对每个细分市场进行评估,然后根据企业现有的资源及优势,从中选择一个或多个细分市场
19、作为自己的目标市场。(二)分析竞争对手企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,由此,必须明确竞争对手及其竞争优势,要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的位置,以及采取的营销策略进行分析,选择适合本企业的独一无二的竞争优势,以确定本产品在消费者心目中的独特地位,否则,就无法制定差异化战略。(三)进行技术创新创新是企业保持差异化的关键和源泉,是提高产品价值的主要手段。从企业的市场竞争力来看,企业发展面临激烈的市场竞争,企业的竞争实际上就是产品的竞争,产品的竞争实质是技术的较量,随着竞争的加剧和全球经济一体化的进程,技术的发展也越来越迅猛,企业只有不断进行技术创新才能增强市场
20、竞争力。这一切都要求企业不断进行创新,以适应不断变化发展的竞争环境。(四)提升服务理念企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务,还要展现、传播企业的文化和服务理念。例如,遍布全球的麦当劳快餐,在人们享受其饮食服务的同时,也向人们传递着美国的企业文化。服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。如 IBM 公司年收入的 33%以上是由提供服务带来的,包括计算机出租、维修和软件收入。售后服务是信息收集和实时传递的重要渠道,对于在企业发掘客户需求上做出及时的战略和产品调整,具有决定性意义。五、总成本领先战略的实现途径总成本领先战略的实现途径总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,全力降
21、低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一般有以下几种途径可以使企业实现总成本领先:(一)实现生产的规模经济根据经济学原理,在达到一定规模之前,生产规模越大,单位成本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争,但这种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、简单的设
22、备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住的,也是不可能长久的。(二)做好对供应商的营销所谓供应商营销,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。不同的行业,最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。企业需要结合行业特点与企业自身条件,确立与供应商之间的关系,做好供应商营销工作,以便能够获取供应成本的优势。如可以建立互动互利平等的长期战略伙伴关系,建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道等。(三)采用新的技术和流程来降低成本“创新”是一条永远不变的市场竞争法
23、则,降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程可以大幅度降低成本。生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司发明的流水生产方式就大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想,由此福特公司建立起汽车生产王国。在企业发展史上,每一次技术改造都伴随着生产效率的提高和能源及原材料的节约。如用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高就取得了降低成本的效果。(四)建立以成本为核心的企业文化一般来说,追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、严格管理的企业文化,使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现
24、这个核心。由此,在日常的经营管理过程中,不但要抓外部成本,也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本,也要控制好作业成本;不但要注重短期成本,更要注重长期成本;不但要讲企业成本,更不能忽视顾客成本。只有这样,才能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标。总之,只有建立在规模经济、供应商营销、生产技术创新、管理与文化等基础上的成本领先,才是企业可持久的竞争优势。六、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件总成本领先战略的优点、缺点与适用条件(一)总成本领先战略的优点与缺点总成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划
25、,循序渐进。概括地说,采用总成本领先战略的优点有:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。采用总成本领先战略的缺点有:(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。(二)总成本领先战略的适用条件总成本领先战略的适用条件包括两个方面,即企业外部条件与企业内部条件。1.企业外部条件(1)市场需求具有较大的价格弹性在市场价格弹性较大的情况下,通过降低价格可以有效地扩大销售额,提高市场份额
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