测量仪器仪表公司企业战略报告分析(范文).docx
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1、测量仪器仪表公司测量仪器仪表公司企业战略报告分析企业战略报告分析目录目录第一章第一章 企业战略报告企业战略报告.3一、技术创新战略.3二、技术创新决策的评估方法.12三、企业技术创新的内部组织模式.16四、企业研究与发展管理.21五、国有独资公司的监督机构.26六、监事会制度.27七、经理机构的地位.30八、货币的时间价值观念.35九、风险价值观念.37十、资本结构理论.39十一、资本结构决策.42第二章第二章 公司概况公司概况.44一、公司基本信息.44二、公司主要财务数据.44第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.46一、行业进入壁垒.48第四章第四章 组织机构及人力资源组织机构及人力资
2、源.50一、人力资源配置.50二、员工技能培训.50第五章第五章 发展规划分析发展规划分析.53一、公司发展规划.53二、保障措施.57第六章第六章 法人治理法人治理.60一、股东权利及义务.60二、董事.62三、高级管理人员.67四、监事.69第一章第一章 企业战略报告企业战略报告一、技术创新战略技术创新战略(一)技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上,所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署,目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面,前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题,后者涉及某个组织如企业技术创新的重
3、大问题。随着知识经济时代的到来,技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策,通常涉及技术的获取、提升和利用,特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势,提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进,也不局限于新产品或服务的问题,更重要的是改变竞争地位,建立核心竞争优势;因此,企业必须重视技术创新战略。有不少企业,它们虽然是重要技术创新的完成者,但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题,结果导致企业从战略上失败,没有从技术创新中获得更多的收益,甚至失去
4、了竞争优势。例如,英国的面代唱片公司发明了扫描仪,却没有构筑防御性的竞争优势;结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者,然而在 20 世纪 80 年代,日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以,技术创新固然重要,但对企业来说,技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比,企业技术创新战略具有以下四个特点。(1)全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等,而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响,对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。(2)长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益,而且对长期竞争力、企业
5、发展和企业长期经济效益会产生深远影响。(3)层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划,而且要对构成技术创新战略的各方面和职能(如技术开发、生产、销售等)做出规划,即不仅包括企业总体的技术发展规划,还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。(4)风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的,从而容易导致战略失误,而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大,因此技术创新战略存在较大的风险。(二)技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同,可将企业技术创新战略
6、分为技术领先战略和技术跟随战略。(1)技术领先战略。采用该战略,即企业致力于在相关技术领域占据领导地位,要在所有竞争者之前,率先采用新技术,并使新产品最早进入市场,成为同行业的“领头羊”,获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高,不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础,能够率先开发和采用新技术,而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性,还要求企业能持续地开发新的领先技术,以保持其领先地位。否则,即使暂时获得领先,也是昙花一现。(2)技术跟随战略。与技术领先战略相对应,技术跟随战略是指企业不图领先,而是在领先者的创新获得进展以后,学习领先者创造的知识,跟在领先者后面进行模仿。
7、该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场,甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品,可以避免大量的研发投入。跟随企业可以模仿领先者的技术开发,还可以模仿其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断增大,采取这种战略的风险也越来越大,企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、根据企业行为方式的不同分类根据企业行为方式的不同,可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。(1)进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场,以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域
8、。这种战略的特点是风险大,但潜在收益高,要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平,投入大量资源,以开展研究开发工作,同时还要有能力及时将研发成果转化为商品,扩大市场份额。因此,该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。(2)防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术,但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险,必须采取积极的防御战略,以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、低收益,强调人有我有,人新我好;不求最新,但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进,重视对顾客的技术支持和服务,注重产品细化的市
9、场状况,以低成本、高质量来占领市场,赢得利润。(3)切入型战略。切入型战略也叫游击型战略,采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者,在市场中不断寻找出击的机会,及时从“缝隙”中切人,做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限的情况下,这一战略是很有效的,既可以避免领先者的反击,又可占领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势,有能力推出新的技术来取代现有的主导技术,打破现有的技术和市场竞争格局,以求重分市场。3、根据技术来源的不同分类根据技术来源的不同,可将企业技术创新战略分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。(1)自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探索实现
10、技术突破,攻破技术难关,并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节,完成技术的商品化,获得商业利润,实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力,能实现基础研究向应用研究的转化。企业需要独自承担风险,一旦成功,也能独享创新成果,获得超额利润。该战略的优点是:在技术方面,有助于形成较高的技术壁垒,奠定自身的领导地位;在生产方面,自主创新企业起步较早,能够较早建立起与新产品生产相适应的核心能力;在市场方面能获得初期的垄断利润,较早建立起销售网络,影响用户的消费行为,影响行业标准的建立。其缺点是:在技术方面,面临高投入、高风险;在生产方面,生产人员必须经过特殊培训,同
11、时要承担新设备、新工艺可靠性的风险;在市场方面,必须大量投入进行市场开发,有可能经历市场沉默期。(2)模仿创新战略。它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训,引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密,并在此基础上进行改进和创新的战略。企业技术主要通过模仿他人已有的技术获得。采用这种战略必须具备两个前提:一是引进者拥有技术引进的能力,能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术;二是引进者自身拥有良好的研发能力,在引进后加以消化、吸收与创新。技术后进企业往往采用这种战略。模仿创新战略的优点是:在技术方面,可向技术先驱学习,有效回避初期研
12、发的风险,可进行具有高度集中性、方向性和针对性的研究和开发,成功率较高;在生产方面,能够在改进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的资源,建立竞争优势;在市场方面,可以观望市场的发展和演变,选择适当的时机进入市场,避开市场沉默期,享受率先创新者进行市场开拓的溢出利益。其缺点是:在技术方面,只能被动适应,技术积累难以进行长远规划,同时会受到技术壁垒的制约;在市场方面,市场地位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。(3)合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发,共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益
13、为基础,以资源共享或优势互补为前提,有明确的合作目标、合作期限和合作规则,合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果:共担风险。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业,以合作进行研发为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补;有助于缩短创新周期,赢得竞争优势;能够分摊创新成本,分担创新风险。但是合作创新的不确定性更大,管理更为复杂。(三)技术创新战略的选择随着科学技术的突飞猛进,在激烈的市场竞争中,产品生命周期大大缩短,一种新产品可存活几十年的局面已被打破,新产品不断涌现,企业不采取技术创新,就有可能被市场淘汰。由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。因
14、此,选择一个符合本企业实际的技术创新战略是十分必要的。企业技术创新战略的选择与企业谋求的市场地位有着密切的联系。(1)技术来源。采用领先战略,技术来源以自主研发为主。领先战略依赖于技术的领先技术的领先依赖于技术的突破;因此,技术突破的内生性是领先战略的最基本特征。跟随战略的技术来源以模仿、引进为主,其核心技术一般不是自行开发的。(2)技术开发重点。领先战略技术开发的重点主要是对产品基本原理、功能的开发,因此开发重心处于技术链的前端;跟随战略技术开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进,重心处于技术链的后端。(3)市场开发。领先战略必须率先开发市场,一般是要开拓一个全新的市场;
15、跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。(4)投资重点。领先战略的投资重点随技术开发的进展而逐渐移动。在技术开发阶段投资重心在技术研究开发上;在技术开发成功后,投资重心移向生产和市场开发,但为了维持领先性,用于后续研究开发的投资仍需保持相当大的比重。跟随战略的投资重点则偏向于生产、销售环节,研究开发环节相对来说较少(5)优势能力特点。由于领先战略的关键在于技术突破的内生性,所以要求技术开发能力很强,而跟随战略则要求生产销售能力较强。企业在做战略选择时,要根据自身能力、优势、特点做出选择。(6)风险与收益特点。领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的率先性意味着巨大的
16、风险,主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性导致的市场风险。相比之下,跟随战略所承担的技术风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是率先的市场占有和高利润,决策者要在风险和收益之间进行权衡。(7)领先的持久性。常常出现这种现象,一些企业一时取得技术领先地位,但不久就被别的企业超越,这种领先是没有意义的,只有持久领先才有实质性意义。影响技术领先持久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率。技术越是不易复制、后续开发速率越快,领先的持久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表
17、达,则越不易被复制,例如,烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接观察和破译、内容不易表达等特点。自行开发和外部引进的技术相比较,自行开发的技术不易被复制。后续开发速度取决于企业技术开发的投入和能力。3 领先战略与跟随战略的选择与发达国家相比,我国产业和企业处于劣势地位,因此,在大多数情况下,选择跟随战略但某些领域我国研究机构和企业已在技术上处于领先地位,特别是可以利用本土特色的优势也有可能采取领先战略。我国企业采取领先战略除了在技术上的领先地位以外,还应注意以下问题:后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持;配套技术能否支持;资金营销、生产能力与组织能力能否支持。二、技术创新决策的评估方
18、法技术创新决策的评估方法(一)定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的,并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性,可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。(1)敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数,特别是那些难以准确估计或预测的参数,选取多个可能的取值,分别计算指标值,测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小,从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力。一种比较常用的分析方法是,对项目的可能结果假设三种状态:最乐观的情况;最可能的情况;最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值,估计项目的风险大小。(2)概率分析
19、。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量,那么评价指标 NPV 也是个随机变量,我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如,净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小,该指标值大于 0 的概率可以近似表示项目盈利的可能性,其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量 NPV 的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。(二)定性评估方法(1)轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。首先,确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准;然后,按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断(如评价为高、中、低),将这些定性的评价连接起来,就好像一个
20、轮廓图,这种方法因此得名。(2)检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似,都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是,这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。(3)评分法。评分法又称为多属性分析法,是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤:0 确定影响项目成败的关键因素或评价标准;(4)动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点,同时对多个定量或定性的指标进行排序,但是又不像评分法那样复杂和耗时。简单地说,这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进
21、行排序,然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均,得到项目的排序分值。在排序过程中,该公司首先将项目预期的 NPV 和 IRR 根据项目成功的概率进行了调整,然后根据战略重要性、调整后的 NPV 和调整后的 IRR 这三个指标进行比较和排序。表 7-5 列出了该公司对 6 个假想项目的分析结果,其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序,虽然可以确定不同的项目优先次序,但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡,而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异,没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。为此
22、,需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识:技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的;成功的技术管理的基石是技术战略;制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位;技术战略只有与企业总体商业战略保持一致,才有助于企业竞争优势的增强。该方法综合考虑这些因素,用矩阵的形式表达,具体步骤有四步。(1)评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先,分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术,并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次,重新评估
23、过去和目前技术项目的评估排序过程,了解先前的技术选择准则。最后,分析企业外部竞争环境,了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况,并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。(2)分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析,一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性,另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位,企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。(3)比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。
24、这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础,而且可以全面描绘企业的技术和产品定位,帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中,项目 A 和 B 在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致,在决策中要优先考虑商业战略。三、企业技术创新的内部组织模式企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体,必须在内部形成一整套技术创新体系,并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织结构模式。(一)内企业美国学者吉福德平肖第三在其著作创新者与企业革命一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新,允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作,从事自己
25、感兴趣的创新活动,并且可以利用企业的现有条件,如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征,但是创新的风险和收益均由所在企业承担,因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”,由内企业家创建的企业称为“内企业”。内企业家与企业家是有差别的,其根本的不同在于,内企业家的活动局限在企业内部,其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。内企业由少数几个人组成,基本上没有分工,自主决策、自主开发,而且其运作方式基本上是非正式的,所以,内企业是结构最为简单、行动最为灵活的创新组织形式。它对激发创新意识,实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的轨道。围绕产品创
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