栀子黄项目绩效与薪酬管理方案.docx
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1、栀子黄项目栀子黄项目绩效与薪酬管理方案绩效与薪酬管理方案目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4第二章第二章 公司基本情况公司基本情况.6一、公司简介.6二、核心人员介绍.6第三章第三章 绩效管理系统绩效管理系统.8一、绩效管理系统的作用.8二、绩效管理系统的目的.11第四章第四章 绩效的内涵绩效的内涵.14一、绩效概念的沿革与发展.14二、绩效的影响因素.20第五章第五章 标杆管理标杆管理.23一、标杆管理的实施.23二、标杆管理的含义.25第六章第六章 关键绩效指标关键绩效指标.28一、确定关键绩效指标的原则.28二、KPI 考核法的操作流程.30第七章第七章 绩效信息的收集绩效
2、信息的收集.32一、绩效信息收集应注意的事项.32二、绩效信息收集的目的与意义.33第八章第八章 绩效执行概述绩效执行概述.34一、绩效执行及其责任分工.34二、绩效执行的有效保障.35第九章第九章 绩效诊断与改进绩效诊断与改进.38一、绩效诊断的方法.38二、绩效改进.39第十章第十章 绩效反馈面谈绩效反馈面谈.41一、绩效反馈面谈过程中应注意的问题.41二、绩效反馈面谈的步骤及过程.44第十一章第十一章 薪酬理论薪酬理论.52一、早期的工资理论.52二、工资决定理论.53三、薪酬运用理论.60第十二章第十二章 职位评价职位评价.64一、职位评价的发展趋势.64二、职位评价过程中应注意的问题
3、.67第十三章第十三章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理.69一、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别.69二、战略性薪酬管理的基本步骤.73第十四章第十四章 薪酬战略的演进与发展薪酬战略的演进与发展.75一、全面薪酬战略.75二、全面报酬战略.84第十五章第十五章 员工福利概述员工福利概述.96一、员工福利的作用.96二、员工福利的定义.98第十六章第十六章 员工福利设计与管理员工福利设计与管理.100一、非法定福利.100二、员工福利管理.101第一章第一章 项目背景分析项目背景分析栀子黄是以茜草科植物栀子的果实为原料,经提取、精制而成,可用糊精稀释的粉末、浸膏或液态的食品添加剂。栀子黄主要成分
4、是栀子苷,显色成分为藏红花素、藏红花酸等,栀子黄具有着色力强、耐热、稳定性好、无毒副作用、安全性能高等优势,是一种应用广泛的天然食用色素。近年来,随着食品工业的发展,以及居民对食品安全的重视度不断提升,天然色素逐渐取代人工合成色素成为国际色素市场主流,在此背景下,无毒、无副作用的天然色素市场需求增加,带动栀子黄市场规模不断扩大。我国栀子黄行业研究起步较晚,栀子黄的提取、纯化工艺水平较低,但经过多年发展与技术积累,我国栀子黄已经实现工业化生产,相关工艺水平也不断提升。栀子黄是黄栀子中的黄色色素,我国黄栀子种植地区主要集中在湖南、江西、四川以及福建等地区。我国是全球栀子黄的生产和出口大国,产品主要
5、出口到日本、美国、英国等国家。随着国内制备工艺不断提升,我国栀子黄市场规模逐年扩大,从 2014 年的 4.2 亿元增长至 2019 年的 6.5 亿元。目前我国已经正式批准栀子黄成为合法消费的食品添加剂。粉末状的栀子黄产品多呈橙黄色至橘红色,浸膏状的栀子黄产品呈黄褐色,液态栀子黄产品多呈黄褐色至橘红色。栀子黄应用范围较为广,除了面制品、蛋卷、糕点、饼干、糖果等食品领域外,栀子黄在药品、保健品、植物染料等领域也多有应用。我国栀子黄的生产和提取方法有乙醇溶液提取法、树脂吸附法、水提取法、重结晶法等,但这些工艺多存在不足,例如生产周期较长、综合成本高、污染较严重、栀子黄品质不稳定等,随着国内科技技
6、术不断进步,越来越多的高新技术应用到栀子黄的生产和提取中,例如膜分离技术。随着环保监管日益严格,未来我国栀子黄市场将不断向自主研发能力强、生产水平高以及绿色化生产的企业聚集。综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。第二章第二章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”
7、的企业责任,服务全国。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。二、核心人员介绍核心人员介绍1、贾 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971 年出生,本科学历,中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11
8、月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、贾 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959 年出生,大专学历,高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问;2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、邓 xx,1957 年出生,大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
9、事。2018 年 3 月至今任公司董事。4、高 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961 年出生,本科学历,高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今任公司独立董事。5、史 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970 年出生,硕士研究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任公司独立董事。第三章第三章 绩效管理系统绩效管理系统一、绩效管理系统的作用绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色,它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台,是各种管理系统的纽带,通过它来验证各个管理系统的运作效
10、果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。(1)绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值,也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据,同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进组织和部门的人力资源开发,这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。(2)绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM),因
11、为,绩效管理可以给管理者提供 TQM 的技能和工具,使管理者能够将 TQM 看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上,设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程,一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。(3)绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化,有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映,其表现形式各种各样,比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,例如给员工更多的自主权,以便更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地
12、参与管理的机会,促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度;给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具,绩效目标是最好的指挥棒,设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此,组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。(4)绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权,避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统,其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,被管理者主动报告自己的工作,管理者
13、对被管理者工作进行评价、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发,对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡,使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题,而是讨论员工.的工作成就、成功和进步,这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时,员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。(5)绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩
14、效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者的定期评价,清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动,实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号,避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。(6)绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理,绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价,这使员工可以明晰组织的游戏规则
15、。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评,可以形成公正评价的组织氛围,通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性:这些都构成组织透明的文化氛围,帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实,而且有助于组织建立起心理契约,形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中,由于员工参与设定自己的业绩目标,客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下,也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式,对员工价值观和行为表现方面提出的要求等,所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高
16、绩效的文化氛围。二、绩效管理系统的目的绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统,使员工的努力与组织战略保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组
17、织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因,继而针对问题采取措施,制订相应的绩效改进计划。另外,通过绩效管理系统,员工获得关于自己的绩
18、效信息,也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-(4)信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何,同时,绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外,绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点,比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。(6)档案记录目的。绩效管
19、理系统的档案记录目的,主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息,如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的,但是,在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的,这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。第四章第四章 绩效的内涵绩效的内涵一、绩效概念的沿革与发展绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因
20、此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin 和 Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结
21、果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短
22、期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen 和 Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman 和 Motowidlo(1993)则提出了著
23、名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell 的观点暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell 认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由
24、员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工
25、的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过激励他们的内在主动性使其尽力工作,产生出高绩效来。(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定
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