汽车精锻件公司绩效标杆管理【范文】.docx
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1、汽车精锻件公司汽车精锻件公司绩效标杆管理绩效标杆管理xxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、汽车零部件行业市场供求状况及变动原因.5第二章第二章 绩效标杆管理绩效标杆管理.6一、标杆管理的含义.6二、标杆管理的分类.7三、目标管理的特征.10四、目标管理的优势与不足.12五、平衡计分卡系统及其战略地图.16六、平衡计分卡的提出.21第三章第三章 公司简介公司简介.24一、基本信息.24二、公司简介.24三、公司主要财务数据.25第四章第四章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.26一、项目风险分析.26二、项目风险对策.28第五章第五章 法人治理法人治
2、理.30一、股东权利及义务.30二、董事.34三、高级管理人员.39四、监事.41第六章第六章 发展规划分析发展规划分析.43一、公司发展规划.43二、保障措施.47第一章第一章 项目背景分析项目背景分析贵阳,简称筑,别称林城、筑城,是贵州省省会,国务院批复确定的中国西南地区重要的区域创新中心、中国重要的生态休闲度假旅游城市。截至 2018 年,全市下辖 6 个区、3 个县、代管 1 个县级市,总面积 8034 平方千米,建成区面积 360 平方千米,常住人口 488.19万人,城镇人口 368.24 万人,城镇化率 75.43%。贵阳地处中国西南地区、贵州中部,是西南地区重要的中心城市之一,
3、贵州省的政治、经济、文化、科教、交通中心,西南地区重要的交通、通信枢纽、工业基地及商贸旅游服务中心,全国综合性铁路枢纽,也是国家级大数据产业发展集聚区、呼叫中心与服务外包集聚区、大数据交易中心、数据中心集聚区。贵阳之名较早见于明(弘治)贵州图经新志,因境内贵山之南而得名,元代始建顺元城,明永乐年间,贵州建省,贵阳成为贵州省的政治、军事、经济、文化中心。境内有 30 多种少数民族,有山地、河流、峡谷、湖泊、岩溶、洞穴、瀑布、原始森林、人文、古城楼阁等 32 种旅游景点,是首个国家森林城市、国家循环经济试点城市、中国避暑之都,荣登中国十大避暑旅游城市榜首。2017年,复查确认保留全国文明城市称号。
4、2018 年度中国国家旅游最佳优质旅游城市。2018 年重新确认国家卫生城市。2019 年 1 月 12日,中国开放发展与合作高峰论坛暨第八届环球总评榜,贵阳市荣获2018 中国国际营商环境标杆城市 2018 绿色发展和生态文明建设十佳城市两项大奖。一、汽车零部件行业市场供求状况及变动原因汽车零部件行业市场供求状况及变动原因汽车零部件是汽车工业发展的基础,是汽车工业的重要组成部分。整车市场销量及保有量决定汽车零部件的市场需求量。近年来,全球汽车工业逐渐向中国和一些新兴经济体进一步转移。无论是市场总规模还是市场的绝对增长,未来几年,中国都仍然是最重要的市场。中国汽车市场的广阔发展前景以及汽车需求
5、的多样化发展会对汽车零部件行业需求产生积极影响。第二章第二章 绩效标杆管理绩效标杆管理一、标杆管理的含义标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于 20 世纪 70年代末 80 年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976 年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC 等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短 50%,一时间施乐公司的市场份额从 82%下降至 35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,
6、开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了 14 个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居
7、领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。二、标杆管理的
8、分类标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型,选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标,1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理,是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准,确立内部标杆管理的主要目标,一方面,可以做到组织内信息共享;另一方面,可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的
9、组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难,原因在于除了公共领域的信息容易获得外,有关竞争企业的信息,特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高,具体操作也有一定的难度。4、操作性
10、标杆管理操作性标杆管理,是一种注重组织整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中,流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序,使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织,在通常情况下是被认为有效的,但有时在实施过程中也会遇到困难和问题,因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位,通过对相关市场的标杆定位,熟悉市场路径,抓住业务的各要素组成部分,从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致,实施业务标杆管理应该善于因时而变,
11、因地制宜。业务标杆管理,必须以提升市场占有份额为宗旨,在全面考察市场的基础上,针对竞争对手的市场策略和市场定位,采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上,从总体上关注组织如何竞争发展,明确和改进组织战略,提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析,提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的,因此,战略性标杆管理对组织的要求(包括对组织产品和服务的
12、技术、人力储备和市场的可扩展性的要求)较高,需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识,因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的,不同类型的标杆管理方法都各有利弊。三、目标管理的特征目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括
13、起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效
14、控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理
15、方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。四、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是
16、对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家
17、必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每
18、个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在
19、这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的,而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标
20、难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的
21、实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,
22、不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海,将对组织的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。五、平衡计分卡系统及其战略地图平衡
23、计分卡系统及其战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成,而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言,平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业,财务指标因其所处的生命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善:收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”,可通过两种途径实现,一是增加收入机会.二是提高客户价值;生产率改进即“节流”,主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现,必须建立在客户满
24、意的基础上,并以此赢得客户、留住客户,最终提高获利能力,取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等,另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张(即竞争战略):总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系,为客户提供最好的全面解决方案,提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本,使竞争者无法模仿核心产品,从而产生了长期
25、的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标,必须让客户满意,而要让客户满意,则必须要有关键的产品和服务流程,这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程,这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素,即向客户生产和传递价值主张,降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短,内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程;客户管理流
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