纺织设备和器材公司企业战略评价与控制方案(范文).docx
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1、纺织设备和器材公司纺织设备和器材公司企业战略评价与控制方案企业战略评价与控制方案xxxxxx(集团)有限公司(集团)有限公司目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.4一、公司基本信息.4二、公司简介.4第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.6一、产业环境分析.6二、必要性分析.6第三章第三章 项目基本情况项目基本情况.8一、项目概况.8二、结论分析.8第四章第四章 企业战略评价与控制企业战略评价与控制.11一、基本的竞争战略.11二、竞争战略的选择与实施.14三、战略方案选择及其标准.19四、企业战略管理过程.20五、战略评价中的关键问题.22六、企业战略评价的标准.24第五章第五章 发展规
2、划分析发展规划分析.27一、公司发展规划.27二、保障措施.33第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.35一、股东权利及义务.35二、董事.39三、高级管理人员.44四、监事.46第七章第七章 组织机构及人力资源配置组织机构及人力资源配置.49一、人力资源配置.49二、员工技能培训.49第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:薛 xx3、注册资本:1230 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2013-7-87、营业期限:2013-7-8 至无固定期限8、注
3、册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进
4、行了规范。第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到 60%以上。生态文明建
5、设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、必要性分析必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产
6、能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第三章第三章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx(集团)有限公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx(待定)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址
7、本期项目选址位于 xxx(待定),占地面积约 70.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 35246.66 万元,其中:建设投资 26334.66万元,占项目总投资的 74.72%;建设期利息 302.85 万元,占项目总投资的 0.86%;流动资金 8609.15 万元,占项目总投资的 24.43%。(四)资金筹措(四)资金筹措项目总投资 35246.66 万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)22885.36 万
8、元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 12361.30 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):74400.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):54800.33 万元。3、项目达产年净利润(NP):14382.47 万元。4、财务内部收益率(FIRR):33.11%。5、全部投资回收期(Pt):4.58 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20741.44 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积46667.00约 7
9、0.00 亩1.1总建筑面积81762.98容积率 1.751.2基底面积28466.87建筑系数 61.00%1.3投资强度万元/亩363.642总投资万元35246.662.1建设投资万元26334.662.1.1工程费用万元23020.152.1.2工程建设其他费用万元2707.842.1.3预备费万元606.672.2建设期利息万元302.852.3流动资金万元8609.153资金筹措万元35246.663.1自筹资金万元22885.363.2银行贷款万元12361.304营业收入万元74400.00正常运营年份5总成本费用万元54800.336利润总额万元19176.637净利润万元
10、14382.478所得税万元4794.169增值税万元3525.3010税金及附加万元423.0411纳税总额万元8742.5012工业增加值万元28614.6313盈亏平衡点万元20741.44产值14回收期年4.58含建设期 12 个月15财务内部收益率33.11%所得税后16财务净现值万元40407.44所得税后第四章第四章 企业战略评价与控制企业战略评价与控制一、基本的竞争战略基本的竞争战略(一)波特的竞争战略根据波特的理论,企业基本的竞争战略是为了取得三个优势:成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感
11、的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说,企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本,低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势,其意义是使企业能够在相同的规模经济下,获得最大的盈利,或累积更多的发展资金,或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略
12、与成本领先战略形成鲜明对比,差异化战略更直接地强调企业与客户的关系,即通过向客户提供与众不同的产品或服务,为客户创造价值。在差异化战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素,并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择,专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业,往往选择行业内一个或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不
13、是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化,专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势,尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式:特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势,而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言,在竞争优势和战略目标方面具有优势:以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳,或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压
14、力,这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。(二)用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略:用户一体化和系统一体化,并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合,提出了竞争战略三角模型(见图 54),该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型,它们的共同基础是产品的经济性;三角形的另一个角是用户一体化战略,其成功的基础是用户经济性;三角形的最后一个角是系统一体化战略,它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任,力求通过企业的活动来降低用户个别成本,从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造
15、成企业成本水平的提高,但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平,还大于本企业为此提高的成本量,所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础,以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。二、竞争战略的选择与实施竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化
16、的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响:市场中有很多对价格敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到
17、价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下,成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研
18、究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中,达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必
19、须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品,以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平,均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施,要求所经营的行业有足够的规模,有良好的增长潜力,而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略,必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有
20、的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中,只有一家企业能够以最低的价格实现差异化,其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求,或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品,从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于,一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变,则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施专一战略的企业将会成为其行业中
21、获取高于平均收益水平的佼佼者。在选择专一战略时,细分市场结构上的吸引力是一个必要条件,因为一个行业中,一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场,行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场,即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场,都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时,企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境,而是企业内部成分之一,而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来
22、与用户形成一体。例如,与用户一起开发新产品,按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用:其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资,会形成较高的转换成本;这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起;其二是企业了解用户的要求,将提高企业满足用户要求的能力,从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中,采用用户一体化战略,有可能改变消费者的生命周期特征,甚至改变产业的竞争规则,从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大,而且改变了传统的企
23、业关系及企业与用户的关系。在系统一体化类型中,企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商,音响设备制造商及 CD 盘的制造商就互为互补方)的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,将竞争对手挤出该系统。三、战略方案选择及其标准战略方案选择及其标准对企业战略有基本认识以后,企业战略方案的制定是很关键的。战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。战略方案的建立一般包括以下主要内容:考虑战略选择影响因素;提出决策目标;确立方案标准;建立、比较和选择备
24、选方案;评估风险。这里有三个要点:1.战略选择影响因素企业在进行战略选择前,首先应该考虑以下因素:公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2.案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准,一般使用限定性标准来确定可行方案;合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准,一般使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准时应该回答的问题在战略方案的选择阶段决策者应该明确回答以下问题:什么样的方案可以达到这些标准?即什么样的方案可以达到预期目标
25、?出现什么情况这个方案会失败?发生什么样的情况则会使这个方案产生负效应?对企业会产生什么负效应?对社会将会产生什么样的负效应?方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准,而且是判断一个方案是否可行或满意的标准,假如一个方案不能够对上述问题作出明确的回答,那么这一方案就不能列为可行方案。四、企业战略管理过程企业战略管理过程企业战略管理是决定企业将采取何种战略,以及如何对所选战略进行评价和实施,即企业战略管理包括战略制定、评价和实施的全过程。战略管理过程的基本思路是:企业高层领导者要根据企业宗旨和目标,分析企业生产经营活动的外部环境,确定存在的经营机会和威胁;评估自身的内部条件,认定企业内部优势与
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