汽车油箱总成公司绩效管理工具(参考).docx
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1、汽车油箱总成公司汽车油箱总成公司绩效管理工具绩效管理工具目录目录第一章第一章 公司概况公司概况.3一、公司基本信息.3二、公司主要财务数据.3第二章第二章 绩效管理工具绩效管理工具.5一、薪酬管理的影响因素.5二、薪酬管理的原则.9三、职位评价过程中应注意的问题.13四、职位评价的战略意义及作用.14五、薪酬的概念.16六、报酬的概念.18七、平衡计分卡的特点与功能.19八、平衡计分卡的提出.22九、目标管理的过程.24十、目标管理的特征.26第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.28一、影响行业发展的有利因素.28第四章第四章 发展规划分析发展规划分析.30一、公司发展规划.30二、保障措
2、施.34第五章第五章 组织机构及人力资源配置组织机构及人力资源配置.37一、人力资源配置.37二、员工技能培训.37第六章第六章 风险评估分析风险评估分析.40一、项目风险分析.40二、项目风险对策.42第七章第七章 法人治理法人治理.45一、股东权利及义务.45二、董事.47三、高级管理人员.52四、监事.54第一章第一章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xxx 投资管理公司2、法定代表人:石 xx3、注册资本:1110 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2011-6-197、营业期限:2011-6
3、-19 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额6902.635522.105176.97负债总额2818.832255.062114.12股东权益合计4083.803267.043062.85表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入1665
4、1.3613321.0912488.52营业利润3212.462569.972409.35利润总额2773.592218.872080.19净利润2080.191622.551497.74归属于母公司所有者的净利润2080.191622.551497.74第二章第二章 绩效管理工具绩效管理工具一、薪酬管理的影响因素薪酬管理的影响因素为了使企业薪酬管理活动更加有效,薪酬政策与措施更加具有针对性和实践性,我们必须对企业薪酬管理的影响因素有所认识和了解。一般来说,影响企业薪酬管理的因素可分为企业外部因素、企业内部因素和员工特征因素。(一)企业外部因素(1)国家的法律法规。国家法律法规对于企业的行为具
5、有强制的约束性,它规定了企业薪酬管理的最低标准,因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素,要在法律规定的范围内进行活动。比如企业支付给员工的薪酬下限必须满足当地政府的最低工资立法规定,企业必须依法为员工缴纳一定数额的社会保险费用等。(2)物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活,因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平,即货币收入(也叫名义薪酬)与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时,为了保证员工的生活水平不受或少受影响,支付给员工的名义薪酬相应地也要增加。(3)劳动力市场的状况。按照经济学的解释,薪酬就是劳动力的价格,它取决于供给和需求的对比关系。在企业需求一定的情况下,当劳动力市场
6、紧张造成供给减少时,劳动力的价格就会上涨,此时要获取劳动力就必须相应地提高薪酬水平;反之,劳动力市场提供的劳动力资源供过于求时,企业就可以维持甚至降低薪酬水平。(4)其他竞争企业的薪酬状况。其他竞争企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最为直接的。根据亚当斯的公平理论,员工不仅看重自己的绝对报酬,同时也非常看重自己的相对报酬,其他竞争企业的薪酬状况是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当竞争对手的薪酬水平提高时,为了保证外部的公平性,企业也要相应地提高自己的薪酬水平,否则就会造成员工的不满意甚至流失(二)企业内部因素(1)企业的经营战略。薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略,在不同
7、的经营战略下,企业的薪酬管理也会不同。列举了不同的经营战略对应的不同的薪酬管理举措不同经营战略下的企业薪酬管理经营战略薪酬管理举措重点放在与竞争对手的成本比较上成本领先战略2、一流的员工操作水平提高薪酬体系中的可变薪酬的比重追求成本的有效性强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明奖励在产品以及生产方式方面的创新战略以市场为基准的工资弹性/宽泛的工作描述客户中心战略。(1)企业性质与特点。不同类型的企业和从事不同类型的工作,也是造成企业薪酬管理政策差异的重要因素。比如在劳动密集型企业中,员工主要从事简单的体力劳动,劳动成本在总成本中占很大的比例;而在高科技企业中,大部分员工都从事的是科技含量
8、较高的脑力劳动,因此,劳动力成本在总成本中占的比重不大,显然这两种类型的企业所采取的薪酬政策和措施是不同的。(2)企业的发展阶段。由于企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的,因此,在不同的发展阶段,薪酬形式也是不同的。比如,企业处在发展初期时,基本薪酬在薪酬体系中占的比重往往比较低,员工的主要收入来源主要靠可变薪酬;但是当一个企业进入稳定发展期时,其薪酬结构正好反过来,即基本薪酬占的比重比较高,而可变薪酬则较少。(3)企业的历史与企业文化。企业的传统及企业文化对企业薪酬管理也有着举足轻重的影响。企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的有机组成部分,薪酬政策的导向、对效率
9、与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策,以表明它在劳动力市场中的竞争地位(4)企业能力和财务状况。经营比较成功的企业,往往会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。因为企业效益归根结底决定着企业对员工薪酬的支付能力,企业的支付能力又与企业的财务状况息息相关。薪酬是企业一项重要的成本开支,因此,企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响,企业的财务状况是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况,可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。(5)决策者。企业决策者或决策团队的风险态度、工资取向和价值观以及经营策略等,都会对薪酬政策与制度、薪酬结
10、构与水平、薪酬计划与预算产生影响。(三)员工特征因素(1)员工所处的职位及其价值。员工所处的职位及其价值,是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础,也是企业薪酬内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自于职位的级别,而主要是与职位所承担的工作职责、岗位对员工的任职资格要求、岗位工作条件及艰苦程度等有关。(2)员工能力与绩效。员工能力和工作技能是员工完成工作的关键因素之一。员工在工作过程所展现出来的能力和工作技能越强,支付给员工的薪酬也就应该越高。在薪酬设计过程中,必须考虑员工的能力和工作技能。员工绩效是决定员工可变薪酬的重要基础,在企业中,员工的可变薪酬往往都与员工绩效联系
11、在一起,因此,可变工资也叫绩效工资,可变薪酬与员工绩效具有正相关的关系。(3)员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式,工龄指员工参加工作以来整个的工作时间,企龄则是指员工在本企业中的工作时间。员工的工作年限会对其薪酬水平产生一定的影响,采用技能工资体系的企业所受影响更加明显一些。工龄的影响源于人力资源管理中的“进化论”思想,即通过社会的“自然选择”,工作时间越长的人越适合工作,不适合的人,会由于优胜劣汰的作用而离开这个职业;企龄的影响则源于组织社会化理论,即员工在企业中的时间越长,对企业和职位的了解就越深刻,并能够熟能生巧,在其他条件一定时,其绩效也就会越好。另外,企龄越长的员工
12、,给予其相对较高的薪酬,可以增加员工流动或流失的机会成本,在一定程度上减少了企业员工的流动率和流失率。二、薪酬管理的原则薪酬管理的原则企业薪酬战略的制定、薪酬制度和薪酬体系的设计及其管理都要围绕薪酬管理的目标基础展开,薪酬管理的主要目标就是吸引企业发展所需要的高素质人才,提高员工工作的积极性和满意度,进而实现企业与员工目标的协调发展以及提升企业的竞争优势等几个方面。要实现薪酬管理的上述目标,企业薪酬管理必须坚持以下四大原则。(一)公平性原则所谓公平性,是指员工对于企业薪酬管理系统及管理过程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系统的基础,员工只有在认为薪酬管理系统是公平的前提下,才能产生认同
13、感和满意度。亚当斯的公平理论是薪酬管理公平性原则的重要理论基础。公平性主要包括三个层次,即分配公平、过程公平和机会公平。(1)分配公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种薪酬奖励措施时,应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。员工对于分配公平的认知,主要根据其对于工作的投入与所获得的报酬的主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平又可进一步划分为个人公平、内部公平、外部公平三个方面。个人公平是指员工获得的薪酬应当与其付出成正比;内部公平是指同一企业中,不同职务的员工获得的报酬应当与各自对企业作出的贡献成正比;至于外部公平,则是
14、指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应基本相同。(2)过程公平。过程公平又叫程序公平或规则公平,是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,比如程序公平一致、标准明确,过程公开等。过程公平强调人们在工作或竞争过程中应当遵守同一游戏规则,实施同样的约束和标准。唯有做到过程公平,才能真正保证结果的公平,如果离开过程公平谈论“公平”,“公平”就会成为无源之水、无本之木。(3)机会公平。机会公平主要是指应当为人们提供均等的参与权利、竞争机会,信息和游戏规则透明统一,不搞“相马”而是“赛马”,“机会面前人人平等”,最终分配则根据个人的产出或绩效而定。机会公平的
15、关键在于组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,管理者能够换位思考,考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。(二)经济性原则经济性是指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行,所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。企业薪酬管理的经济性原则包括两个层面的含义:第一个层面是从薪酬管理的产出角度来看,薪酬及其管理能给组织绩效带来最大的价值;第二个层面是从薪酬管理的投入角度来看,实现薪酬成本控制。薪酬管理的经济性原则要求企业用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值,有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性之间找到恰当的平衡点。(三)合法性原则合法性是指企业的
16、薪酬管理政策要符合国家、省区市的法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。合法性原则是企业薪酬管理应遵循的基本前提,为了保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展,各个国家都会相应地制定一系列法律法规,对企业薪酬体系施加约束力和影响力。比如,我国的劳动法第四十八条就规定:“国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定,报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”(四)战略性原则战略性是指企业在薪酬设计及其管理过程中,要时刻关注企业的战略目标要求,薪酬政策和薪酬制度要体现企业的长远规划,能
17、够反映组织支持和鼓励的重点,实现企业战略和薪酬对员工激励的充分结合。进入 21 世纪,随着企业的发展和外部市场环境的不断变化,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地意识到,战略性的设计和管理薪酬福利体系,有助于企业在快速变化的环境中赢得竞争优势。因此,薪酬管理过程要做出一系列战略性的薪酬决策,制定薪酬战略,设计战略薪酬,薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略,与企业文化相容,并且具有对外界压力作出快速反应的能力。三、职位评价过程中应注意的问题职位评价过程中应注意的问题职位评价从本质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契合的过程,因
18、此,在这一过程中应注意以下两个方面的问题:(1)注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价直接和薪酬设计相关,因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上,比如如果评价专家中有 1/3 来自生产部门,那么,这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏向,这种心理倾向,将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。小团体利益除了会影响到评价结果外,同时还会对评价过程的顺利进行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法,势必会引起专家们内部不同利益团体之间的争论,如果这种争论没有得到很好地解决,对专家们的立场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响,这样显然既影响
19、到评价的效率,又影响到评价的效度。要克服或减少小团体利益对职位评价的影响,首先要重视对专家的选择,应当选择那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时,还要选择在工作中态度比较客观公正,能够认真倾听的专家。其次,进行正式评价之前,应对专家小组进行培训.使他们明白,应当站在组织全局的立场,代表组织来完成职位评价,而不是作为部门代表来争利益的。另外,还应在评价之前设定评价过程的规则,让专家们按照一样的评价过程规则和要求行事,以减少职位评价的随意性和主观性。(2)对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对于要评价的职位都往熟悉,但由于组织可能存在某些特殊情况,比如,当存在工艺保密问
20、题时,不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不了解,专家们也可能存在类似问题。在这种情况下,工作说明书就可以发挥重要的作用。另外,在专家们分别对某些职位的情况进行介绍时,也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的判断和评价,造成谁的表达能力强,谁就有可能让其他专家更充分地了解职位的重要程度。要做到对职位信息尽可能多地充分了解,应注意做好两个方面的工作:一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下,属于上述情况的职位不是很多,否则说明专家小组的挑选存在一定问题。二是把存在上述情况的职位拿出来,作为同一批次来做出评价,评价之前先对职位本身进行充分的讨论,然后从横向和纵向与相关职位进
21、行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时,再做出自己的判断必然是有效的。四、职位评价的战略意义及作用职位评价的战略意义及作用企业的人力资源管理体系包括以人为基础的人力资源管理体系和以职位为基础的人力资源管理体系。在以职位为基础的人力资源管理体系中,职位评价扮演着承上启下的重要作用。首先,职位评价展示了组织战略认可的报酬要素,从而实现了组织战略与企业报酬体系的有效衔接,对于企业的可持续发展以及获取核心竞争力提供了明确的操作导向;其次,职位评价是企业建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具和方法,是企业薪酬体系实现“内部一致性”的集中体现。另外,职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好的心
22、理契约的途径,它有效地传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望,其重要作用主要表现在以下几个方面:(1)职位评价对于建立科学、合理的职位等级,实现公平分配具有重要意义。职位评价能将表面上不可比的具体劳动还原为抽象劳动,使之可以相互比较,以确定各个职位在组织中的相对价值,进而根据岗位相对价值确定不同岗位等级,这样不仅使员工招聘、考核、晋升等人力资源管理有了规范的尺度和标准,还能据此建立公平合理的职位工资等级体系,使公平分配有了科学依据。(2)职位评价对于支撑组织战略、发展组织文化认同具有重要作用。职位评价的核心内容就是组织战略发展所需要的核心能力。组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有
23、效地传递,从而达到支撑战略的实施和组织使命的达成。职位评价的要素选择既与组织战略关系密切,也与组织文化息息相关,通过组织成员参与职位评价的过程,使组织文化更加为组织成员所接受。(3)职位评价有助于引导员工行为,减少因报酬差别造成的不满和争端。在职位评价的过程中,通过组织成员的参与,强化了组织成员对组织权责体系的认识,从而能更好地指导自己的行为。同时,职位评价能够比较客观地反映职位在组织中的相对价值,使职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体,减少组织成员对职位之间报酬差别的不满和争端,增强了组织内部从管理层到员工对工资制度的认同感,提高了组织成员对薪酬的满意度。五、薪酬的概念薪酬的概念“薪酬”(
24、compensation)一词源于西方的管理学,在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”(薪俸、俸饷、俸金)、“工钱”、“军饷”等,都可以看作是薪酬的最初表达形式。在西方国家,1920 年以前,薪酬的主要含义使用 Wage(工资)来表达:1920 年以后人们开始使用Salary(薪水)来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展,到了 1980 年,薪酬的概念开始为多数人所接受。20 世纪 90 年代中期,薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入,包括各种货币收入以及实物报
25、酬。员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资(basepay)是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定薪酬,它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资的形式主要有:职位工资(也叫岗位工资),即根据员工所承担的工资本身的重要性、难度、对组织的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求确定;技能工资,即根据员工拥有地完成工作的技能或能力高低来确定;资历工资,即根据员工的工作时间长短定期增加其基本工资。在国外,基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式;在中国大多数企业中,提供给员工的基本工资往往是以月薪为主,即每月按时向员工发放固
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