2022房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）_项目成本管理工作总结.docx

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1、2022房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）_项目成本管理工作总结 房地产公司成本管理工作总结（精选5篇）由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“项目成本管理工作总结”。 第1篇：房地产开发公司成本工作总结 森林半岛项目总结 -成本部 建业森林半岛项目自2022年拿地，至今已3年有余，截止目前一、二期工程已全部完成，三期工程安排于今年结转，成本部也由最初的隶属于安阳中心城市公司到2022年初的独立后仅有一个人发展到现在的三个人，鹤壁森林半岛项目是我个人经验的第一个完整的房地产开发项目，在王总和集团中心的领导下，在多数教训鞭策下，我对房地产项目成本管理有了完整的相识，积累了一

2、些学问，体会了一些思路，现将心得总结如下： 一、半岛攻略 森林半岛项目总建筑面积114550，截止目前，一期已决算，二、三期在建，目标成本总额为40172.83万元（其中一期19445万元，二期9724.93万元，三期11002.91万元），单方目标成本为3507.02元/（其中一期3695元/，二期3094元/，三期3607元/），动态成本约为40134.5万元，单方动态成本为元3503元/，累计节余38.2万元； 累计发生设计变更132份，现场签证168份，材料调差6份，变更签证累计金额 398.4万元； 累计签订合同138份（不包含营销类及融资类合同）合同金额26465.8万元。 项目各

3、期成本主责类关键节点共7个，均按期或提前完成。 1 二、难忘教训 1、前期施工图设计阶段把控不严格，不重视设计过程中的参加及图纸会审过程，导致设计变更大量发生，如森林半岛一期主包单位变更总量达132份之多，究其缘由，主要是因为，未从产品功能和施工工艺角度仔细进行图纸会审，对集团建标及交房标准相识不清楚。 2、外网配电费用超支：项目外网供电预料总超支340万元，主要缘由是前期未对共供电配套设施进行考察，设计阶段也未进行统一规划，导致设计过程中未考虑双回路供电引入问题，小区内同时设置二处中心配电室。 3、合同签订滞后：二、三期主包工程均为干脆托付，核对造价过程中争议较多，导致正式合同延迟签订，如三

4、期主包工程合同，因托付报告前期双方未就让利比例问题签订文字约定，且集团关于战略合作单位框架协议约定不清楚，导致与河南二建的正式合同至今未能签订。 4、工程实施前期未严格要求各参建单位严格按合同及集团相关要求执行，如现场签证管理的刚好性问题，前期管理不够严格，后期在肯定程度上产生了恶性循环，导致一期工程结算过程中现场签证大量积压，争议问题较多，不仅奢侈了时间，同时也对现场管理造成肯定困难。 5、对地方性文件、规定及惯例了解不充分：如当地房管局认可的建筑面积计算标准与GB/T50353建筑工程建筑面积计算规范 2 存在差异，导致森林半岛各期预售面积和实测面积与图示建筑面积存在差异；又如：二期合同签

5、订前未对鹤壁市建设局对外保温基层处理的地方性要求充分了解，导致二期发生较大金额的设计变更；对建设局关于深基坑支护相关要加的实际执行状况事先未充分了解，导致三期商业部分基坑支护超支等。 6、施工前期未进行具体的土方平衡规划，导致土方外运内调及买土问题不断发生，虽未造成重大损失，但仍给后期工作带来的较大的困难，奢侈了人力和时间成本。 7、前期未考虑税务统筹，一期税务清算后需补交巨额土地增值税，导致该项费用超支预料约985万元。 三、总结过去 1、树立服务意识，成本工作是为了产品的制造和销售过程服务，产品制造和销售是为客户服务，对待合作单位不以管理者自居，同时也要正视冲突和争议，和实生物，同则不继，

6、马克思主义哲学提出“冲突是事物发展原动力”，而我们要做的就是熬炼提高自己解决冲突的实力。 2、效率就是生命，王总提出“马上办”，集团也提出向“向创新要效率，向效率要效益”，创新管理思路、创新工作方式，在管理的各个环节尽量变被动管理为主动管理，提高工作效率，才有可能降低成本，创建效益， 2022年以来，集团组织了大规模的执行力培训，目的是什么？就是要突破工作中的瓶颈环节“执 3 行”，从而提高团队的整体工作效率；我们经常感叹集团的各项制度流程更新频繁，甚至于集团的框架结构也经常变革，但这样做的目的是什么?还是提高效率，各级领导对团队效率提升的重视，有效的保障了团队的可持续发展。 3、重视时间成本

7、，在王总的带领下，进一步认清了工期与成本的关系，更加重视时间成本，着眼公司的大目标，大目标一旦制定，不纠结其合理性，个人目标、小团队目标肯定要与大团队目标保持一样，必要时个人目标和部门目标须要给公司目标让步。 4、为客户而变更：变更思索方法、变更工作方式、变更工作看法、变更反应速度，用客户的语言去沟通客户的事情。 5、注意提高团队整体素养：鹤壁建业发展的3年也是建业团队不断成长提高的3年，王总始终坚持重视发展学习型团队理念，也将员工的学习提高当做企业最重要的工作来抓，组织员工不间断的参与学习，培训，逐步在企业内部形成了良好的学习氛围，提高员工个人素养的同时，有效的提高了团队的整体素养。 四、放

8、眼将来 面对即将到来的多项目运行，面对县域版产品低成本的挑战，总结过去的阅历教训，在将来的项目中，重点改进以下几点： 1、强化合同管理：协作工程部做好合同管理工作，通过合同管理实现现场管理及分包单位交叉施工作业面管理提高，从而提高工程管理水平。 4 2、在施工图设计阶段主动参加，扩大图纸审核参加人员范围，重视图纸会审的作用，削减功能性设计变更的发生。 3、协作工程部做好项目前期配套设施调研，特殊是外网供水、供电、供暖配套设施，力求在设计阶段统筹规划，避开在施工过程中做大幅调整。 4、做好信息收集和分类工作，渐渐建立分类信息数据库，按规范标准类、材料信息类、成本数据类、工艺图集类、日常报表类六大

9、类收集、整合各类相关信息，达到可为我所用的目的。 5、接着宣扬“三全”成本管理理念，成本管理是全企业、全员和全过程的管理。“三全管理。”一个也不能少，管理意识深化人心，使员工做每件事、领导做每个确定都能首先想到成本，才能使项目成本自始至终置于有效的限制之下。 6、强化工作的安排性，将工作重心前移、再前移，如能有备无患，何惧风云突变，力求安排制定的完整性和合理性，重大不确定节点要有预案，安排执行过程中重视安排的动态管理，实际工作中按安排-执行-检查-改进（PDCA）循环，一旦偏差，刚好修正。 7、与财务部门一起进行前期资金平衡筹划和税务筹划，学习此方面的专业学问，关注最新的政策动态，在项目资金平

10、稳运行方面为领导分忧，同时力求合理避税、避开税务风险的同时降低财务成本。 五、有备无患 5 1、冲突一：日益高涨的人工成本与房地产企业降低成本诉求之间的冲突；解决建议：A、主动采纳新材料和新工艺、推广产品中的部品部件工厂化加工，与工程部一起对大量的施工工艺和方法提出优化改进措施，削减现场用工量；B、向效率要效益，进一步提高团队工作效率，缩减人员编制，加强横向沟通，学习胜利的管理阅历，降低管理成本。 2、冲突二：县级市场较低的市场价格与相对较高的成本之间的冲突；解决建议：A、强化客户满足度提高工作，在县级市场充分发挥建业的品牌优势，不与当地开发商打价格战；B、配团产品研发中心，主动推出适合县级城

11、市的产品类型，同时主动与当地政府沟通，充分利用县级市场相对宽松的规划条件，降低产品成本。C、责、权、利相结合：项目工程成本目标明确，奖惩安排明确，使降低成本与职工切身利益干脆挂钩，可以极大地调动职工的主动性，增加降低成本的意识，促进企业员工形成成本限制从自我做起的常态意识。 3、冲突三：将来高涨的地价及更为严格的预售政策带来高融资成本与企业内部收益率之间的冲突；解决建议：A、增加向战略合作单位的融资，提高战略合作单位垫资比例，推后关键节点的付款节奏，增加履约保证金支付比例，将资金风险在肯定范围内向合作单位转移；B、拓宽融资渠道，主动与非银行金融机构沟通合作；C、拓宽与其他房地产公司及投资公司合

12、作方式，渐渐形成以品牌和管理技术入股的合作运营方式； 6 将来注定是一个非常艰难而又充溢冲突与机遇的环境，我们要努力奋斗，戒骄戒躁，接着发扬长征精神，从小事做起，做好每一个细微环节，主动探究，勇于创新，为团队的持续发展做出贡献。 7 第2篇：房地产公司成本管理中心职能 成本管理中心 1、成本管理 健全和完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、成本后评估等在内的公司成本管理体系建设，引入成本监控预警机制，实施项目各阶段成本监控，保证公司成本目标的实现。 2、招投标管理 建立与公司发展战略和产品策略相适应的招标管理平台，健全和完善公司招投标管理制度，明确流程、职责边界及限制节点，指导、帮

13、助和监督各项目公司招标工作的组织实施。 3、合约管理 健全和完善项目标准合约管理框架，规范各项目合约框架的编制和执行，引入公司法务参加审查合同内容，全面监管各项目公司合同的订立、变更和履行。 4、预结算管理 健全和完善公司预结算管理制度，引入第三方参加工程预、结算的监督和审核，加强工程全过程造价限制工作，提出项目各阶段成本和限制建议，组织实施进行工程成本水平分析、项目后评估等相关工作。 5、选购管理 建立与公司发展战略和产品策略相适应的工程类选购管理平台，健全和完善公司选购管理制度，明确选购流程、职责边界及限制要点，优化公司资源整合实力，指导、帮助和监督各项目选购的组织实施。组织战略选购和集中

14、选购工作的实施，协作健全公司产品标准化体系。 第3篇：房地产公司开发成本管理制度 房地产公司开发成本管理制度 1 目的 成本管理是房地产开发企业管理工作的一项重要内容。成本限制干脆关系企业经济效益和顾客满足。成本核算与预料，不仅是商品房销售定价的依据，也是企业房地产开发项目可行性探讨的重要依据。为了加强本公司房地产开发成本管理工作，降低成本，依据国家房地产开发企业会计制度、施工、房地产开发企业财务制度和ISO9001质量管理体系标准，特制定本程序。 2 适用范围 本方法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。 3 编写依据 质量手

15、册7.5 生产和服务供应 工程项目过程管理程序（XX/程序12） 4 职责 4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师根据各自分管业务协作总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。 4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本安排和有关费用开支安排并参加限制和考核工作。 4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产

16、开发成本核算、管理、限制的基层单位。 5 程序内容 5.1房地产开发成本项目和开支范围 5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。 5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性探讨、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。 5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。 5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。 5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应

17、交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防限制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。 5.1.6不行预见费：包含开发建设中事先不行预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修修理费用。 5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应担当的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。 5.2房地产开发成本预料和成本安排 5.2.1成本预料。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预料，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预料的基本程序为： 5.2.1.1收集房地产开发成本核

18、算的历史资料； 5.2.1.2进行市场调研，驾驭市场信息； 5.2.1.3进行销售（租赁）价格预料； 5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润； 5.2.1.5充分考虑改变因素，计算预料误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。 5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本安排。 5.2.2.1降低成本安排的编制内容包括各成本项目降低安排、各开发间接费用降低安排、各工程项目成本降低安排以及技术组织措施安排。 5.2.2.2降低成本安排的编制分工，根据集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本安排。 5.2.2.3集团公司降低成本安排和各

19、部门降低成本安排由集团公司总经理办公会议探讨同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。 5.3成本核算 5.3.1成本核算根据房地产开发企业会计制度、施工、房地产开发企业财务制度有关规定，结合集团实际进行。 5.3.2 成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。 5.3.3 成本项目设置根据本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。 5.3.4依据计算期内房地产开发的各项实际支付，根据权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。 5.3.5成本核算应划清下列界

20、线： 5.3.5.1成本核算对象之间的界线； 5.3.5.2成本项目之间的界线； 5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线； 5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。 5.4 成本限制 5.4.1集团公司制定房地产开发策划程序，充分进行拟开发房地产项目的可行性探讨，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。 5.4.2集团公司制定供方选择评定程序、经济合同管理程序和合格供方名录，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公允交易,合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工

21、程成本。 5.4.3集团公司外聘工程造价询问机构帮助项目部编制招标标底，审查工程概预结算和拟签合同的目标价款，根据工程进度和选购物资验收验证手续严格履行工程价款、设备货款的支 付审批工作流程，限制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。 5.4.4 集团公司通过财务管理制度，实行管理费用和销售费用安排管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，削减借款利息支出，降低财务费用成本。 5.5成本考核与分析 5.5.1 为限制成本支出，对目标成本和降低成本安排的执行状况定期进行检查和评价。 5.5.2 成本考核的方法主要采

22、纳比较法。以实际成本与目标成本和降低成本安排比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前年度管理费用、销售费用支出水平比较。 5.5.3 集团公司及各部门实行成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观缘由，量差和价差的因素，存在的主要冲突与问题以及解决这些冲突与问题的解决措施与方法。 5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核方法。 5.6工程成本属于集团公司内部经济机密，不得随意泄露或丢失，有关成本文件应妥当保管。 6 相关文件 房地产开发企业会计制度（国家） 施工、房地产开发企业财务制度（国家） 房地产开发策划程序（XX/程序06） 供方选择评定程序（XX/程序09）

23、经济合同管理程序（XX/程序10） 财务管理制度（XX/作业1001） 7 质量记录 第4篇：房地产成本管理 房地产成本管理 房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所须要的过程，由资源安排编制、成本估算、成本预算、成本限制所构成。 一、资源安排编制 它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性探讨报告是可行性探讨阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查

24、的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一样，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有劝服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性探讨报告而非可批性探讨报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要精确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必需能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们常常遇到的分部分项工程及

25、统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分别在施工组织设计的质量专题里。 历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的阅历和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关学问（由于受主观影响，不是很牢靠）。 范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。 资源库描述：能为本项目供应询问服务的可行性探讨单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能担当本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。 组织方针：开发商对拟开发项目在可

26、行性探讨、项目策划、营销等是自己组织实施还是托付给具有相应资格的询问服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是实行甲供料还是乙供等。 活动历时估算：完成可交付成果所须要的时间，如可行性探讨需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。 上述这些都属于成本管理中资源安排编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决方法，其方法是：组织相应专家确定，也就是我们在安排经济时代所实行的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。 资源安排编制的输出：资源需求安排资源需求安排这事实上

27、就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程起先时，安排处或科提出的三大安排即材料需用安排、劳动力（包括脑力劳动者）需用安排、机械设备需用安排。只不过当时作出的安排与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主见从工程一起先就将项目团队全部资源进行整合，在提材料需求安排时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创建了条件。 二、成本估算 它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。 资源需求：就是资源安排编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。 资源单价：就是项目开

28、发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性探讨报告XX万元/个，等。 活动历时估算：完成一项可交付成果须要有哪些活动，每项活动历时是多长。要特地按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。 帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。 有了上述基本资料，依据房地产开发项目所处的不同阶段，分别运用不同的方法进行估算。如项目在可行性探讨阶段，则采纳类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采纳参数模型法；在施工图阶段则采纳字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。

29、这依据工程进展的须要所确定。 依据上述估算结果，可以得出成本管理安排、具体依据、成本估算. 成本管理安排：房地产开发项目从可行性阶段的项目策划定位规划方案设计施工图设计项目建设项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理安排就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的改变。 具体依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度安排常常写的编制说明或编制依据。 成本估算：完成开发项目诸活动须要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的改变，其估算是一个动

30、态的。 三、成本预算 成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度安排。 成本估算：前面已作介绍。 工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一样的。这里须要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一样的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断改变。在现实的房地产开发项目中，这种状况屡屡发生，如在可行性探讨中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断变更可交付成果是一种进步，事实上是一种瞎折腾。造成这种状况是

31、开发商找寻作可行性探讨的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中多数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。项目进度安排：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度安排支配。依据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。 成本预算：就是将成本估算安排在各项工作上，它同时与进度安排相匹配，从而形成形成成本基准安排。成本基准安排通过肯定的程序批准，如有变更必需通过成本变更限制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准安排的肃穆性。以此基准安排对后来开发项目在实 施过程中的实际成本和安排成本进行比较，从而可以检测

32、项目的成本绩效和进度绩效。 四、成本限制 它的输入是：成本基准安排、绩效报告、变更申请、成本管理安排。 绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时驾驭的实际状况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。 变更申请：导致项目成本改变的因素许多，开发范围发生变更（增大或缩小），必需引起成本的改变；时间的巨大调整，会引起成本的改变；项目出现重大事故会引起成本的改变；关键人员调整会引起成本改变等。这些成本改变必需通过肯定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的改变必需通过书面形式来完成。 对上述引起成本改变，首先必需通过肯定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果

33、的确须要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机协助工具。 经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，依据已花费的实际成本，依据项目的绩效报告，可以预料项目到完成原委须要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。 在项目实施过程中，对发生成本变更的缘由要深化分析，不能被动的变更成本，依据项目的实际状况和企业本身的财务状况，要主动的实行订正措施，或调整范围或变更资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。 房地产成本的组成 1、土地费用 土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出

34、让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获得开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。 2、前期工程费 前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性探讨费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。 3、建筑安装工程费 建筑安装工程废纸房屋建立过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前状况看，约占整个成本的40%左右。 4、

35、市政公共设施费用 市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民供应配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%30%左右。 5、管理费用 管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教

36、化费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。 6、贷款利息 房地产因开发周期长，须要投资数额大，因此必需借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有亲密关系，所以占成本构成比例相对不稳定。 7、税费 税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地运用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教化费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门

37、向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%25%左右。 8、其他费用 其他费用主要指不能列入前七项的全部费用。它主要包括销售广告费，各种不行预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。 成本管理系统 期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是非常的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本限制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必需建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成

38、本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的限制要点和学问积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本限制要点和成本数据的积累则是建立在肯定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本限制的学问与阅历的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如依据客户细分而进行的产品标准化、战略选购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管

39、理体系 所谓目标成本是指在不同阶段依据现有信息所制订的项目开发成本安排，目标成本是项目在开发过程中成本限制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动限制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，假如有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个

40、时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本起先渐渐的打算和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最终定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应当依据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本阅历，测算项目的单方建筑安装成本。然后依据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。 这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是常常发生改变的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市

41、场，同时成本的测算肯定要与项目的定位档次相匹配。由于在规划设计阶段已经确定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应当作为成本管理的重点。 二、责任成本管理体系 目标成本制订以后肯定要将成本逐项分解到部门，并建立限制的标准。 在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建立成本按发生程序划分责任部门，建立成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门担当责任的可以按权重进行分解。 从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。 目标成本分解后还须要建立限制的标准，分解后的成本责任必需纳入绩效考核的范畴。 三、动态成本管理体系

42、 由于市场是千变万化的，而且开发过程中有许多不行预见的因素，因此，必需对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必需建立具体的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。 首先必需在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能刚好反映出来，这是动态成本管理的基础。 其次要确保全部的变更能够得到刚好的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必需建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本限制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障 还必需在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时刚好调整目标成本管理体系，真实反映成本限制现状。 四、项目后评

43、估体系 提高成本预料的精确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：l 比较项目结算成本与可行性探讨时的预料成本差异（评价投资估算、项目成本预料的精确、合理性） l 对比项目结算与目标成本指导书的成本差异（评价成本管理工作的有效性） l 分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科学合理性） l 分析工程承包范围改变，工程量改变等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 l 考察项目交付运用肯定时期内，主要工程材料的运用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性） 以上四个体系是成本管

44、理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必需先从建立上述基础管理体系起先，逐步积累成本限制的阅历和完善成本信息数据库，从而有效的限制成本。 第5篇：房地产公司成本部年度工作总结 公司各部门： 2022年，是继2022年后的又一个房地产“政策年”，也是历年来国家实施房地产宏观调控力度最大的一年。为稳定房价，上半年，国家及地方接连不断地集中出台相关调控新政策（新老国八条及七部委看法等），房地产市场一度呈现持币观望，成交量大幅放缓的局面。面对风云变化、市场动荡担心的2022年，在集团公司董事会的正确领导和决策下，全体同仁通过进一步转变观念，仔细分析当前的形势，努力克服各种不利因素，同心协力，扎

45、实工作，基本完成了年初工作目标安排。现将公司一年来的工作总结如下： 一、2022年房地产公司工作总结主要工作状况： （一）房地产公司工作总结经济指标完成状况： 全年开发房屋建筑面积170000平方米，建成房屋面积150000平方米，完成房地产建设投资20300万元，实现销售23500万元，销售面积125000平方米。 （二）房地产公司工作总结项目推动方面： 经过一年的艰苦工作，聚信广场完成了项目的前期策划及产品功能定位；完成了一期用地范围内全部建筑物的拆迁、高压线路的搬迁手续及规划方案的设计和审批、地质勘探等大量前期工作，并己进入土石方施工。龙头寺项目完成了项目的可行性探讨、前期策划、控规调整及产品功能定位；协调好了用地范围内五回高压线的搬迁事宜；完成了项目土地手续并取得了部份国土证；完成了项目用地范围内各种构建筑物的拆迁；完成了现场施工围墙的修建及活动棚屋的搭建；完成了方案设计并通过了方案的审批；完成了项目融资7000万元，并己起先售楼部施工。 但比照年初工作安排，两个项目总体推动进展相对缓慢。究其缘由，主要有以下方面：一是国家实行宏观调控，公司领导从战略上考虑有意放慢进度；二是在高压线搬迁上，由于搬迁难度大，在实际运作中几经周折，影响了项目整体推动时间；三是在项目产品策划和产品定位上反复推敲，花费了时间；四是