有效经营人才建立竞争优势22300.pptx

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1、有效经营人才，建立竞争优势 华立集团人力资源总监：严 正个人简介（严正）1010年外企年外企HRHR实战与顾问经验实战与顾问经验 美国领导力研究中心认证讲师美国领导力研究中心认证讲师华立集团华立集团 人力资源总监人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联交流与分享的内容交流与

2、分享的内容在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。在战术上提供有效经营人才的路径、方法、技术与工具。人力资源从业过程的心得分享。美国为什么这么强大？因为他拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。参考消息（新华社参考消息（新华社2004年年7月月31日）日）人才资源人才资源人力资源人力资源劳力资源劳力资源人口资源人口资源劳

3、力资源劳力资源人口资源人口资源人力资源人力资源人才资源人才资源人人才才资资源源是是第第一一资资源源位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金培训技术外包研究表明研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的人力资源系统直接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.实施3.吸引人才吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的

4、基础成长的基础成长曲线成长曲线企业经营价值链企业经营价值链经营客户经营客户企业的可持企业的可持续发展续发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创造价为顾客创造价值带来利益值带来利益优异的产品优异的产品与服务与服务企业人力资源企业人力资源开发管理系统开发管理系统企业人力资源企业人力资源产品服务提供产品服务提供员工需求满足员工需求满足个人价值实现个人价值实现员工满意员工满意员工生产率员工生产率与素质与素质企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营人才人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱199920002001

5、2002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略人员理念和战略完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础为百年企业的基础业务业务结果结果优秀的文化优秀的文化优秀的组织优秀的组织做强做强组织管

6、理组织管理做长做长文化管理文化管理做大做大人员管理人员管理优秀的个人优秀的个人内外部情况分析内外部情况分析业务结果业务结果人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节关键环节决策制决策制定定1.消费者2.竞争对手3.行业与市场4.宏观经济环境5.企业核心能力1.市场份额2.公司目标完成情况3.与竞争对手比较4.员工满意度5.股东满意度公司发展战略公司发展战略1.宗旨/使命/愿景2.竞争战略3.发展目标4.业务运作原则5.核心价值观和假设企业文化企业文化1.核心价值观2.对战略和目标的态度3.权力分配和奖励4.员工行为5.行为标准结构结构激励激

7、励信息信息人员人员任务任务组织组织根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标确定考核指标净资产收益率净资产收益率收入、成本目标完成情况收入、成本目标完成情况提高生产率提高生产率资产利用率资产利用率风险控制程度风险控制程度股东要求股东要求产品和服务因素：功能、产品和服务因素：功能、质量和价格质量和价格同客户的关系：提供高同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私质量服务，建立良好的私人关系人关系形象和声誉形象和声誉客户评价客户评价新产品新技术推出能力新产品新技术推出能力员工满意程度员工满意程度员

8、工生产效率和掌握多员工生产效率和掌握多种技能程度种技能程度创新能力与员工技能创新能力与员工技能保持领先的关键技术保持领先的关键技术质量：工艺合格率质量：工艺合格率生产周期生产周期成本：采购、完成订单、成本：采购、完成订单、生产规划和控制生产规划和控制工艺能力工艺能力我们自己擅长什么我们自己擅长什么战略和远景战略和远景财务业绩方面财务业绩方面内部经营方面内部经营方面客户方面客户方面创新创新绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。进，以最终

9、实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.

10、43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5关键绩效指标-策略与关键成功因素中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今当今市场市场竞争竞争根本根本上上说说是是对对人人力力资源资源的的竞争竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的

11、服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争自然资源的竞争自然资源的竞争今天的中国企业（今天的中国企业（20052005）未来的中国企业（未来的中国企业（20152015）举例举例中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：一一如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？二二如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？三三四

12、四五五六六七七八八九九十十如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？华华立立集集团团战战略略发发展展史史1970年年I2005年年创业期（创业期（1970-1978）成长期（成长期（

13、1979-1986）发展期（发展期（1987-1990）扩张期（扩张期（1991-1995）1234调整期（调整期（1996-2000）产业重构期（产业重构期（2001-2005）56概述 1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。评价 这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”概述 1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。

14、短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备评价 战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量概述 多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价 在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定

15、性作用，走在了同类企业前面概述 1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制效果 培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显概述 1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展DMS产业，2000年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入评价 华立较早意识到多元化危

16、机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场概述 2001年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年 信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速 26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局华立人力资源发展战略华立人力资源发展战略5 项

17、追求项追求4 个驱动力个驱动力3 个重点个重点2 个渠道个渠道1 个突破口个突破口以真挚高尚的情感留住人以真挚高尚的情感留住人以多元精彩的事业吸引人以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人以积极合理的制度激励人经营管理规范化经营管理规范化 发展视野全球化发展视野全球化发展视野全球化发展视野全球化 人力资源国际化人力资源国际化人力资源国际化人力资源国际化 员工需求多样化员工需求多样化 技术创新技术创新技术创新技术创新 管理创新管理创新管理创新管理创新 机制与文化创新机制与文化创新机制与文化创新机制与文化创

18、新 内部培养内部培养内部培养内部培养 外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍华立集团人力资源管理五大原则华立集团人力资源管理五大原则CEOCEO设定标准和进行高影响力的干涉设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门向一线经理提供支持和建议人力资源部门向一线经理提供支持和建议1、人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力；2、注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路；3、人力资源管理的第一人

19、是直接主管；4、人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务；5、员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素。华立集团HR体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。华立HR的5P1L模式识人为基础识人为基础选人为先导选人为先导育人为动力育人为动力用人为核心用人为核心留人为目的留人为目的爱人是灵魂爱人是灵魂留人留人用人用人选人选人育人育人识人识人爱人爱人通过人力资源管理实践获取竞争优势通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力

20、资源规划工作分析胜任素质建模招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成员工核心专长和技能员工核心专长和技能组织核心能力组织核心能力企业核心能力企业核心能力战略与竞争优势战略与竞争优势愿景愿景使命使命企业发展企业发展组织发展组织发展个人发展个人发展HR开发和管理工作以开发和管理工作以实现企业实现企业愿景和使命愿景和使命 为最终目的为最终目的企业愿景和使命的实现从根本上取企业愿景和使命的实现从根本上取决于决于企业竞争优势企业竞争优势以

21、以培培育育企企业业的的竞竞争争优优势势为为导导向向，按按照照企企业业发发展展、组组织织发发展展和和个个人人发发展展 三个层次展开：三个层次展开：企企业业发发展展 是是根根本本方方向向，是是在在公公司司整整体体层层面面上上营营造造企企业业核核心心能能力；力；组组织织发发展展 侧侧重重于于公公司司各各职职能能部部门核心能力的塑造；门核心能力的塑造；个个人人发发展展 以以企企业业发发展展和和组组织织发发展展为为导导向向，结结合合个个人人职职业业发发展展的需求不断提升员工能力。的需求不断提升员工能力。案例：华立管理学院体系案例：华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系基于构建企业核心竞争力的发

22、展体系企业发展企业发展定义：定义：通过提供有效的人力通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。实现企业的可持续性发展。举措：举措：变革创新项目实施、创变革创新项目实施、创新论坛、合理化建议新论坛、合理化建议恪守诚信人员素质要求、恪守诚信人员素质要求、评鉴中心评鉴中心持续发展人才库、人才持续发展人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专储备计划、雏鹰计划、专家库家库组织发展组织发展通过分析各专业部门核心能力的优势与不通过分

23、析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。织的长期可持续发展。组织发展着眼于组织核心能力的培养，通组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。工适应流程变革的能力。组织发展的职能实现图组织发展的

24、职能实现图确定组织核心能力确定组织核心能力培训与发展方案培训与发展方案实施实施跟踪反馈跟踪反馈分析现状分析现状专业核心能力专业核心能力个人发展个人发展个人发展是针对不个人发展是针对不同层面的员工提供同层面的员工提供相应的培训辅导课相应的培训辅导课程和项目，以不断程和项目，以不断提高个人的核心技提高个人的核心技能，最终提高组织能，最终提高组织和企业的核心能力。和企业的核心能力。以人才发展为主题以人才发展为主题的培训致力于为企的培训致力于为企业员工提供多元化业员工提供多元化的发展途径，员工的发展途径，员工根据企业需要和个根据企业需要和个人特质，选择管理人特质，选择管理型、专家型、技能型、专家型、技

25、能型的发展道路。型的发展道路。员工个人发展模式员工个人发展模式人才流动市场化机制人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才信息流动系统支持人才库人才库应届生源应届生源实习生源实习生源社会招聘社会招聘了解自我了解自我1-3年年共性培养共性培养个个性培养性培养员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境评价中心评价中心评

26、价中心评价中心专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型HMIHMI主要功能主要功能教育培训中心教育培训中心Training Centre评鉴中心评鉴中心Assessment Center组织诊断咨询组织诊断咨询Consultation文化整合、传播文化整合、传播Corporation Cultureu集团培训课程体系规划u培训需求调查与培训计划u培训课程开发与实施u选拔、培养内部讲师队伍华立管理学院运营计划华立管理学院运营计划知识管理中心知识管理中心KMu建立集团用人标准（胜任能力模型）u建立人才评鉴中心u通过组织

27、发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案u华立文化整合、提炼与传播的平台u华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台了平台人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位

28、素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3 胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩(Superior Performance)需要的行为特征(Behavior)人的综合特质人的综合特质与工作绩效高度相关与工

29、作绩效高度相关以行为的方式体现以行为的方式体现可持续的可持续的可预测未来行为表现可预测未来行为表现 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系胜任力概览胜任力概览知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机发展目标发展目标经营理念经营理念文化价值文化价值工作岗位工作岗位工作业绩工作业绩岗位功能岗位功能工作任务工作任务胜任素质胜任素质工作行为工作行为完成目标完成目标落实理念落实理念实现价值实现价值 胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，

30、以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势什么是胜任素质什么是胜任素质胜任能力模型的重点表现形式是行为描述胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式识别胜任素质识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个

31、人特点通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型的比较分析，可以得出如下模型:未来战略未来战略未来战略未来战略发展的要求发展的要求发展的要求发展的要求当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员基点性基点性区分性区分性增强性增强性最优秀的人也需要提高当前出色当前出色当前出色当前出色绩效人员绩效人员绩效人员绩效人员胜任力模型构建胜任力模型构建计划与组织计划与组织通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作达成成果达成成果对个人处理好事情保持高度的责任感。对个人处理好事情

32、保持高度的责任感。政策、步骤与流程政策、步骤与流程遵循组织的工作程序与指导达成目标遵循组织的工作程序与指导达成目标.团队工作与协作团队工作与协作朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人管理他人指导并领导他人共同实现组织目标。指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人辅导和发展他人为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任能力的开为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任能力的开发以及长远的职业生涯发展。发以及长远的职业生涯发展。关系管理关系管理与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。与工作团队之外的人员发

33、展并保持积极的关系。冲突管理冲突管理管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通人际沟通与组织内外的人清晰、有效交流。与组织内外的人清晰、有效交流。专业技能专业技能*具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。关键岗位胜任力模型范例-生产主管定义成功、构建胜任力模型胜任力模型构建胜任力模型构建计计划划与与组组织织 定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人

34、能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步骤确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间有效利用时间定义成功、构建胜任力模型关键岗位胜任力模型范例-生产主管-计划与组织战略性思考战略性思考决策决策从全局性角度出发，准

35、确而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，处理复杂的事件，以维护企业整体利益 素质名称素质名称定义定义主题和元素主题和元素全局性考虑、前瞻性、商业敏锐度团队建设团队建设变革的管理变革的管理与实施能力与实施能力组织敏感度组织敏感度 绩效挑战和远景绩效挑战和远景 领导者应当通过战略性思考，统筹协调组织整体利益，帮助企业长期持续发展影响力影响力领导力行为素质模型框架多个角度的素质模型的建立最终会形成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（1 1）核心素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展

36、自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员销售人员专业素质专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质通用素质专业素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1）核心素质核心素质尽职敬业逻辑分

37、析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向管理人员素质管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力 领导力素质领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职能工程部职能素质模型素质模型工程师精神甲方能力通用素质通用素质专业素质专业素质项目经理岗位项目经理岗位素质模型素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2 2）胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能

38、素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典企业素质辞典胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上

39、，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）队伍建设队伍建设驱动要素驱动要素落实落实战略战略实现实现目标目标识别发展退出胜任素质测评绩效考核自身学习企业支持学习环境再次识别淘汰管理机制管理机制薪酬福利企业文化导向职业生涯规划短期激励计划胜胜任

40、任素素质质模模型型发展发展战略战略商业商业目标目标竞争机制淘汰机制激励机制胜任素质应用体系示意胜任素质应用体系示意素质能力的各种应用及其影响力素质能力的各种应用及其影响力Incent right talent depth/breadth for the business Recognize and retain key talentsRewards报酬报酬Build industry-leading expertiseDevelop technical leadersAccelerate pace of learningDevelopment&Training培训和开发培训和开发Attract

41、/identify“best matches”for the capabilities neededStrengthen internal sourcing for key assignmentsSelection/Staffing选拔选拔Attract and retain key talentMore transparent and reliable career flow management Career Path Systems职业道路设计职业道路设计Build sustainable talent pools for critical roles/functionsManage c

42、areer transitions from one role level to the nextSuccession继承计划继承计划Identify capability strengths and gapsDrive focused improvement to raise the performance barPerformance Management绩效管理绩效管理关键关键关键关键素质指标素质指标素质指标素质指标 (KCIs)(KCIs)对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求可以帮助企业确定每个员工的培训需求

43、职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划123456中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组

44、织上的问题基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题素质能力评估流程素质能力评估流程 多渠道反馈多渠道反馈多渠道评估组多渠道评估组核心素质核心素质专业素质专业素质同事同事客户客户汇总分数汇总分数+x members8 core competencies assessedInternal sourceExternal sourceAssessmentUp to 8 functional competencies assessed+上级上级50%of influence over Summary Competency Rating50%of influence over Summary

45、Competency Rating姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35优点优点 缺点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的

46、一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任

47、能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？能能力力潜潜力力绩效现状绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制

48、定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，最佳者，10101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，

49、明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1 12 23 34 4通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况任状况某集团F厂长张女士张女士E总监张女士张女士D总监张女士张女士C总监张女士张女士B总监张女士张女士A总监fffA A事业部事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士张女士K总监张女士张女士J总监张女士张女

50、士I副总监张女士张女士H副总监张女士张女士G经理oooB B事业部事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士张女士O总监张女士张女士N总监张女士张女士M副总监张女士张女士Q总监张女士张女士P副总监lllC C事业部事业部pppqqqmmmnnnoooW总监张女士张女士V总监张女士张女士U总监张女士张女士T副总监张女士张女士S总监张女士张女士R经理D D事业部事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士张女士W经理张女士张女士G经理张女士张女士S经理集团总部集团总部sssgggkkk?胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿