某集团房地产开发部组织结构诊断报告26419.pptx

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1、PAGE 1ZZ集团公司房地产开发部集团公司房地产开发部组织结构诊断报告组织结构诊断报告机密机密PAGE 2重要说明重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论PAGE 3项目进程项目进程第第1-31-3天天07/23-07/25第第4-64-6天天07/26-07/28第第7-127-12天天07/29-08/03第第13-2413-24天天08/04-08/15资料搜集资料搜集内部研讨内部研讨高层访谈高层访谈内部研讨内部研讨问卷设计问卷设计中期报告汇报中期报告汇报访谈阶段访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：

2、15人次；其他人员：10人次 共计：共计：111人次人次撰写报告撰写报告高层访谈：6人次；中层访谈：12人次汇报汇报第第2929天天08/20高管交流高管交流问卷发放问卷发放问卷分析问卷分析报告初稿成形报告初稿成形第第25-2825-28天天08/16-08/19内部汇报内部汇报中期报告形成中期报告形成中层人员访谈中层人员访谈资料搜集资料搜集外部调研外部调研PAGE 4导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论PAGE 5ZZZZ集团开发部经过集团开发部经过1313年的发展已经初具规模，面临着良年的发展已经初具规模，面临着良好

3、的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业开发部的开发面积1988年成立ZZ集团开发部利用“ZZ”品牌优势和发挥 规模效应，企业迅速成长。受国家宏观调控影响“货币从紧”政策规范房地产市场大力发展住宅建设申奥成功扩大了 投资需求住宅产业将成为新的经济增长点公司制改造方案获得ZZ集团的批准198819971998199920002001年份开发部的发展历程成长期成长期低潮期低潮期复苏期复苏期二次发展期二次发展期199619951994199319921991 1990 1989稳定期稳定期PAGE 6开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市开发部过去的成功

4、主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托场良好的发展机遇和依托ZZZZ集团的大力支持集团的大力支持开发部职工认为公司开发部职工认为公司过去取得成功的原因过去取得成功的原因资料来源：北大纵横调查问卷随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的成功关键是培养自己的竞争优势43.58%PAGE 7目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争竞争模式：竞争模式：从简单的产品竞争向 综合实力和管理竞争迈进！不断涌现出先进的开发

5、理念：环保概念、人文概念、欧陆概念、IT概念产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理开发总天鸿万科大成海外华远上海房地产商北辰集团品牌优势会构建房地品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力产行业的核心竞争力PAGE 8而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降逐步下降2000年度综合排名年度综合排名ZZ开发开发部第五名部第五名近五分之三的人认为，“ZZ”的品牌优势正在逐步下降资料来源：市场部报告PAGE 9员工在对开

6、发部未来的发展方向感到迷惑的同时，员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心对开发部的前景表示担心只有只有10%的人了解开发部的发展规划的人了解开发部的发展规划只有只有7%的员工对开发部的前景很看好的员工对开发部的前景很看好 超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展PAGE 10从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题开发部目前存在的主要问题开发部目前存在的主要问题PAGE 11员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问员工认为诸如资金、人才、

7、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍员工员工认为认为制约制约开发开发部未部未来发来发展的展的主要主要因素因素PAGE 12出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制约司大力支持的同时，更多的受到了一些制约总公司统的过多，管的过死开发部作为集团公司的利润大户，集团公司不想放权，但是又缺乏有效的管理不是按照市场规律去管理，更多的是行政指令招投标管理中的行政干预年度资金审批计划程序复杂且速度慢上报项目审批决策慢，丧失了许多商业机会 土建公司背景的总公司与高度市场化的房地

8、产行业运作模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性PAGE 13同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强思路还没有打开，市场意识不强房地产市场开发商的营销活动金融市场劳动力市场技术市场信息市场消费者或用户文化社会法律环境政府总市场项目上马缺乏论证项目策划缺乏整体概念市场营销力度不够 客户服务意识不强品牌意识不足PAGE 14业务部门设置成橄榄型结构，业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目重生产、轻项目研究、轻销售研究、轻销售”市场研究项目规划工程建设销售提供项目规划条件

9、（市场需求信息）项目立项参与项目论证竣工图参与前期项目论证项目前期项目前期项目建设项目建设产品销售产品销售参与项目规划交接项目工程质量反馈开发部在运营模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业的运营模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误远景花园、晨光嘉园由于缺乏开发组织总设计造成产品没有明确的市场定位PAGE 15再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展发展PAGE 16因此，将要进行的改

10、制，为因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供开发部的发展提供了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管理提出了更高的要求理提出了更高的要求q自主经营q自负盈亏q自我发展q建立适应市场变化的快速反映机制q引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发q增强企业管理q减少不良资产q积累优质资产q开展资本运营q扩宽融资渠道q提高融资能力改制后PAGE 17开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件积累必备的增长条件建立获得竞争优势的人力资源管理体系建立获得竞争优势的人力资源管理体系面向市场，建立适合

11、企业未来发展的组面向市场，建立适合企业未来发展的组织架构织架构优化房地产业务流程，加强成本控制优化房地产业务流程，加强成本控制PAGE 18导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论母子公司母子公司领导领导沟通沟通组织组织PAGE 19开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子子公司的资源配置和发展方向公司的资源配置和发展方向第一层面第一层面确保核心业务的运作（房地产开发）第二层面第二层面发

12、展新业务（物业管理、租赁）第三层面第三层面开创未来业务机会（网络宽带）、旅游、新材料、生物科学开发部发展开发部发展业务业务房地产开发？业务物业管理？业务业务网络宽带？开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置？开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置？时间价值PAGE 20对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督ZZ房地产开发公司影响所有权所有权控制权控制权经营权经营权子公司法人治理结构开发部高层领导兼任子公司董事会成员重要职务过多，直接对分、子公司发号施令，

13、子公司难以真正独立经营。同时，也会造成角色混淆，形成自己监督和考核自己的现象PAGE 21分分/子公司在日常的运营中存在着一些问题子公司在日常的运营中存在着一些问题1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导2、下属子公司虽然完善法人治理结构，但董事会没行使决策控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确3、开发部对子公司日常运营干预过多，集中于管理具体事情，子公司经理层没有日常经营管理权4、过于强调各子/分公司与开发部之间的同一性，造成下属公司不愿意承担责任，缺乏发展的主动

14、性5、对分、子公司的经理缺乏有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力6、母子公司资产不是完全清晰，将导致在对子公司进行考核时缺乏正确的依据PAGE 22导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论母子公司母子公司领导领导沟通沟通组织组织PAGE 23员工对目前高层领导存在一些看法员工对目前高层领导存在一些看法近二分之一的员工对高层近二分之一的员工对高层的信任度正在逐步下降的信任度正在逐步下降PAGE 24总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的

15、外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多迫的外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多职能具体工作公司的总体战略策划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效的组织团队策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略发掘未来的公司发展机会制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制与外部公众如银行的联络和沟通与ZZ集团的汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的协调、选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化20%15%50%15%一般的时间分配总体战略策划经营计划制定、分解、控制建

16、设高效的组织团队外部沟通交流PAGE 25业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重责，业务流程分割严重总经理工程管理室合作管理室预算合同室销售中心市场部规划管理室总建筑师副总经理副总经理副总经济师这种决策指挥系这种决策指挥系统的最大问题在统的最大问题在于高层领导之间于高层领导之间难以协调，特别难以协调，特别是每位副总只担是每位副总只担任一个部门的工任一个部门的工作相当于室主任作相当于室主任的职责，不可能的职责，不可能从全局角度考虑从全局角度考虑问题，造成部门问题，造成部门的本位主义，决的本位主义，决策效率低、扯皮策效率低、

17、扯皮现象严重现象严重PAGE 26实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢市场的反应能力慢房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售中心对顾客需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划室对图纸的设计、预算室对成本的预算、工程室对工程实施的可能性必须保持一致。各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标。总经理市场部总建规划管理室副总经理预算合同室副总经理工程管理室副总经理销售中心房地产开发流程房地产开发流程PAGE 27一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，

18、且认为应该由一位副总来统一协调各业总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门的工作务部门的工作PAGE 28导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论母子公司母子公司领导领导沟通沟通组织组织PAGE 29集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心性，也不利于培养人才和增加员工的责任心集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一

19、指挥、强化控制；缺点：限制下级的积极性和创造性。近八成的员工认为在向上级请示工作时，近八成的员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他的上级请示后才给予答出现上级需向他的上级请示后才给予答复的情况复的情况PAGE 30站预算工程项目经理工程管理室主任工程管理室负责人预算合同室开发部经理财务室总会计师例如：由于缺乏部门预算权限，导致审批时间例如：由于缺乏部门预算权限，导致审批时间过长过长项目工程款签字财务室付款PAGE 31指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵统的失灵降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象近八成员工在日常工作中或多或

20、少存在着接受领导多头指挥的现象日常管理中，一半以上的人认为上下级的汇报存在越级现象PAGE 32制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于执行不利，造成了制度成为是由于执行不利，造成了制度成为“摆设摆设”招投标制度材料设备采购制度图纸会签制度实际工作中并未按制度严格执行降低制度的权威性降低制度的权威性52.94%PAGE 33权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委或者扯皮现象或者扯皮现象推委地带推委地带职责明确职责明确

21、职责明确推委地带职责明确预算合同室规划管理室工程管理室销售中心五成五成员员工认为各部门间的责任界定不够明确工认为各部门间的责任界定不够明确PAGE 34例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参与工程交接环节，导致最后在处理售中心没有参与工程交接环节，导致最后在处理客户投诉时，责任不能划分清晰客户投诉时，责任不能划分清晰规划管理室施工单位物业销售中心工程管理室将销售中出现的工程质量、用户反馈的信息及时与相关部门协商在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（成员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好

22、的条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参与其中，给产品销售带来被动工程交接图纸或技术交接PAGE 35导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论母子公司母子公司领导领导沟通沟通组织组织PAGE 36横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满意意近三分之一的员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好近一半的员工认为不能及时了解到其他部门的相关信息44%的员工认为流程不畅的主要原因在于部门的本位主义严重调查显示：规划管理室75%的员工、项目部

23、53%的员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好。PAGE 37横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢一般员工二级主管一级主管一般员工二级主管一级主管部门部门 部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式 被调查员工中的40%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映PAGE 38纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围形成鼓励员工提合理化建议的氛围层级沟通层级沟通副总经理、主管一般员工总经理只有不到十分之一的人可以只有不到十分之一的人可以经常地充分地使用自

24、己的建议权经常地充分地使用自己的建议权PAGE 39鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，所鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，所有员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神有员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神文组织文化反映了组织成员思想中深层次的价值观、假定、信念和思维过程。调查显示：员工认为企业的价值取向应是团队精神、人尽其才、不断创新和以人为本。PAGE 40导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论PAGE 41职能薄弱：制定发展规划的参谋职能没有充分发挥职能薄弱：制定发展规划的参谋职能没有充分发挥对经济环境

25、和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究的关键人员经理班子财务部市场部对公司的发展规划缺乏分析的广度和深度财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持参谋职能发挥不充分PAGE 42职能薄弱：财务管理职能发挥不充分职能薄弱：财务管理职能发挥不充分财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.

26、费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审计会计审计税务审计注：表示财务部门现有职责对分支机构的财务检查PAGE 43职能薄弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保职能薄弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控在控其它部门拆迁公司租赁公司工程部规划部销售中心目前开发部审计工作基本处于空白目前开发部审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审

27、计合同审计PAGE 44职能薄弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力职能薄弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力资源战略规划职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训薪酬与激励设计薪酬与激励设计绩效考核绩效考核基本缺乏人事档案人事档案职称评定职称评定工资管理工资管理劳动合同管理劳动合同管理投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足战略性工作投入不足事务性工作，占据事务性工作，占据8 80%以上的时间和精力以上的时间和精力PAGE 45职能薄弱：开发部没有将项目成

28、本计划、控制、监督职能薄弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位功能形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位市场部规划管理室工程管理室销售中心财务部项目建设成本由于前期项目论证和分析不到位，事先控制的职能发挥不充分，导致后期的项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高PAGE 46财务室：在财务职能的发挥上有很大局限财务室：在财务职能的发挥上有很大局限性，主要以会计职能为主性，主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核算会计职能投资、审计、财务计划、分析成本核算、税务PAGE

29、47财务室：成本会计管理的职能发挥并不完全财务室：成本会计管理的职能发挥并不完全对开发部生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。反映职能反映职能计划和预计划和预算职能算职能成本计划是预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。控制职能控制职能分析、评分析、评价职能价职能通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，需求降低成本的途径。公司现在的成本会计发挥了反映职

30、能，如实记录了实际的消耗。PAGE 48综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥综合办公室经理办职能（主任1人）计算机管理（副主任1人）人力资源职能党委办职能（副主任1人）工会职能（工会副主席1人）秘书工作信访工作各职能协调（1人）文件管理企业资质管理办公室值班（1人）印件管理信访接待办公室值班（1人）档案管理（3人）计算机应用开发计算机系统维护计算机设备管理（3人）房库数据录入（2人）人事调配人事档案职称评定（1人）工资管理劳动合同管理劳动统筹缴费（1人）职工收

31、入台帐职工养老保险（1人）党委组织、宣传业务党校职工教育（1人）宣传报导（1人）总经办职责党办职责人力资源职责PAGE 49市场部：定位不明确，业务受多重领导市场部：定位不明确，业务受多重领导市场部发展战略项目策划计划统计市场调查计划统计受双重领导（总经理、生产副经理），可能出现都领导或无人领导，很容易造成真空地带成本计划发展战略研究、改制与项目前期研究在业务层面上是完全不同的，不应由同一部门来承担改制PAGE 50规划管理室：项目规划技术审核职能缺失规划管理室：项目规划技术审核职能缺失规划管理室技术管理项目管理规划管理室技术审核岗位缺位，不能对项目规划图纸、单体设计图纸进行技术审核，使项目施

32、工中，图纸变动频繁，造成项目建设成本增加PAGE 51工程管理室：综合计划、统计不应承担开发部整体计划、工程管理室：综合计划、统计不应承担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内的工程计划和统计；工程管理统计职能，而仅做本部门内的工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失室技术审核职能缺失工程管理室图纸管理综合计划办开工证项目部档案综合统计技术管理项目部项目部。项目的整套图纸归档比较及时，但项目变更图纸及相关资料不能上交开发部档案室，造成项目图纸不完整，给日后工作带来更大的麻烦开发部的综合计划和统计放到工程管理室位置太低，不符合企业管理程序，工程管理室仅应负责生产环节的计划和统计技术管理仅起到

33、对项目的日常协调功能，技术审核、指导职能发挥不充分，造成图纸修改次数多，工程预算准确度低，工程成本控制难度大PAGE 52项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其积极性调动其积极性工程管理室图纸管理综合计划办开工证项目部档案综合统计技术管理项目部项目部。开发部直接任命项目经理并直接干预项目管理，而工程管理室又起到“行政管理职能”，多头指挥项目部管理权限太小，不利于调动项目部积极性PAGE 53预算合同室：招投标制度没有严格执行预算合同室：招投标制度没有严格执行预算合同室合同管理工程概算材料设询价审查招投标管理台帐及档案虽然有严格的招投标制度，但

34、是在实际执行过程中，一些厂家早已内定，没有完全市场化，这种做法不利于整体工程成本的控制由于预算合同室没有建立市场化、系统化的材料/设备询价数据库，使招投标、工程核算及项目成本控制难于与市场接轨，给成本控制带来更大的难度PAGE 54销售中心：应采取收支两条线，资金管理功能将销售中心：应采取收支两条线，资金管理功能将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理销售中心营销策划资金管理前期管理销售管理代办服务办公室千鹤嘉园销售区晨光花园销售区惠中里销售区万柳花园销售区由于销售中心售房现金流量很大，不便于将资金管理放在销售中心，考虑销售中心收支两条线，成立结算中心

35、放到财务部PAGE 55导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论PAGE 56项目前期可行性研究中，预算合同室、财务室没有参项目前期可行性研究中，预算合同室、财务室没有参与前期项目研究，导致项目成本计划操作性差与前期项目研究，导致项目成本计划操作性差资料来源：北大纵横访谈分析市场研究市场研究销售销售高层领导高层领导预算预算项目确定实施寻找项目NN工程工程财务财务规划规划项目评估？方案同意？方案同意？方案同意？方案同意？编制项目方案方案评估？方案评估？方案评估？方案评估？方案评估？方案评估？方案评估？下发项目实施纲要简单经济测

36、算YYYYYYYYYYYYN将项目实施纲要下发到各有关部门移交其他环节参与项目市场调研N项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要技术支持规划用地许可证技术支持市场需求预算指导项目研究前期，预算室应对市场部提供技术支持，但实际很少参与，从而使项目测算准确度降低，成本计划偏差较大；财务部也应参与前期项目研究，以便进行项目成本控制技术支持土地基本情况PAGE 57规划部业务流程之一：预算合同室没有参与项目规划评规划部业务流程之一：预算合同室没有参与项目规划评估和关键的作业流程，无法为后续项目招投标作准备估和关键的作业流程，无法为后续项目招投标作准备资料来源：北大纵横访

37、谈分析规划规划销售销售高层领导高层领导预算预算委托设计院规划设计向市房地局申办证件方案同意？项目立项NN工程工程财务财务市场部市场部计委/建委批准？参与？参与？参与？参与？参与？向规划委申报规划方案批准？批准？参与？参与？参与？参与？参与？参与？市规委交方案综合向市计委建委审批YYYYYYYYYYYYN土地规划许可证YN进行下道程序大市政协调会预算合同室应参与项目规划方案评估，以便为后续招投标作好前期准备，否则很难作出准确、合理的招投标方案或预算方案PAGE 58规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接资料来源：北大纵横访谈分析规

38、划规划销售中心销售中心高层领导高层领导预算预算初步设计方案会签方案同意？六图二书设计NN工程工程财务财务市场部市场部向首规委申报？向市政规划委报批市政规划委批准？同意？委托设计院单体设计YYY提供市场需求信息向市规委办理工程规划许可证公建配套协议年度施工任务委托设计院施工图设计设计院施工图交接施工图N参与会签参与会签参与会签参与会签参与会签参与会签参与会签参与会签参与会签预算合同室应参与项目规划的初步方案及施工图设计方案的评审，以便对整体项目有更深了解，为项目成本控制掌握全面信息资料，否则预算就不会客观、合理PAGE 59在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低在办相关证件过程中，

39、部门之间衔接不畅，造成工作效率低规划规划销售中心销售中心市场市场预算预算工程工程财务财务报选址征询意见函房地局征询意见用地许可证用地许可证评地价交出让金提供支持开工计划任务规划许可证规划许可证规划许可证办理测绘提供相关资料产权证产权证办证的一些环节对人员的综合素质要求较高，而目前的人员能力还不够全面，导致工作效率低，部门之间衔接不畅。PAGE 60项目资金使用计划流于形式，决策随机性大项目资金使用计划流于形式，决策随机性大项目部项目部工程管理室工程管理室预算合同室预算合同室规划管理室规划管理室高层领导高层领导财务室财务室成立项目小组掌握现场情况三通一平计划签订水电协议审批审批NYN执行三通一平

40、上报资金使用计划审批N审批YN提供规划图纸编制小区开发实施计划审图；组织设计交底审批YN组织市政报装审定市政建安合同委托监理办理开工手续包括招投标编制生产计划组织开工项目部上报的项目资金使用计划通常流于形式，靠高层领导随机决策，使财务难以作好资金平衡审批YN审批NY开始PAGE 61预算合同室预算合同室工程管理室工程管理室招标单位招标单位规划室规划室施工图审查审核编写招标文件和标的N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导高层领导工程招投标程序缺少高层领导审批，不利于总体工程招投标程序缺少高层领导审批，不利于总体成本控制成本控制开始提供图纸及资料招标办招标办编写招标文件和标的提供相关资料资质审查发

41、放标书及图纸NY资料汇集参与？开标、评标施工单位编投标价格确定中标单位参与？NNYY签定合同中标单位项目招投标在文件准备和标的编制中缺少高层领导审批程序，不利于总体成本控制参与？YN提供技术条件PAGE 62预算合同室预算合同室工程管理室工程管理室招标单位招标单位规划室规划室施工图审查审核编写招标文件和标的N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导高层领导设计图纸缺乏技术审核，给后续的招投标、工程设计图纸缺乏技术审核，给后续的招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多的麻烦预算、项目建设等工作带来更多的麻烦开始提供图纸及资料招标办招标办编写招标文件和标的提供相关资料资质审查发放标书及图纸NY资料汇集

42、参与？开标、评标施工单位编投标价格确定中标单位参与？NNYY签定合同中标单位参与？YN提供技术条件由于图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本PAGE 63房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的清查，容易导致资产流失清查，容易导致资产流失客户销售中心规划管理室 工程管理室项目部物业公司办公室开发部领导财务室房屋分类确定装修标准确定装修标准列峻工计划及交用时间表确定装修标准计算入库面积提供房屋位置及总体设计房地局测算面积最终核算商品房入出库销售文件准备价格制定办理土地证销售证购房意向售楼中心接待

43、实地看房实地看房谈判配合配合配合审定NY签定预售/购销合同备案备案交纳购房款收住房款房屋验收交用接管办理入住续下页提供规划用地许可证提供工程规划许可证商品房入出库不应放在销售中心，建议进出库管理放在信息中心统一管理PAGE 64目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于不利于塑造塑造ZZ的品牌形象的品牌形象客户销售中心规划管理室 工程管理室项目部物业公司办公室开发部领导财务室办理入住存档存档移交文件存档移交文件办理产权使用良好YN处理投诉审批处理投诉处理投诉处理投诉处理投诉对用户的投诉处理时，各部门之间的推委现象严重，以至不能及时解决客户投诉，

44、从而影响企业形象，因此，为了塑造良好的品牌优势，必须加强客户服务职能处理反馈信息PAGE 65导读导读建议建议 业务流程业务流程诊断诊断 职能、职责职能、职责诊断诊断 管理与组管理与组织诊断织诊断总论总论组织结构组织结构母子公司管理母子公司管理PAGE 66组织体制改革原则组织体制改革原则原原 则则遵循现代企业制度遵循现代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学符合房地产行业发展趋势：符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力 稳定性与适应性相结合稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外

45、条件及环境变化而做相应调整的适应性 执行与监督相分离的原则执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开 统一指挥原则统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一 权责利对等原则权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。集权与分权相结合集权与分权相结合：将必要的权利集中在开发部，其他权力要尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部的总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。PAGE 67开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负开发部组织结构图：

46、除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其他业务均由分公司具体实施；开发部保留投资决责外，其他业务均由分公司具体实施；开发部保留投资决策、利润制定和资金管理等权力策、利润制定和资金管理等权力总经理办公室审计室总经理战略发展部人力资源部财务部市场部规划部信息中心总工办公室一开发分公司二开发分公司销售中心租赁公司党委办公室供热厂常务副经理总会计师总经济师总建筑师总工程师副经理行政副经理销售副经理分公司预算室行政后勤部PAGE 68部门职责调配部门职责调配原行政办公室经理办公室党委办公室人力资源部信息中心原销售中心计算机中心销售中心新市场部原市场部战略发展部合作管理室土地储备企业发展项目策划行政管理、

47、企业文化、档案管理、客户投诉管理等党建、团委、工会人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬房库管理、网络建设和维修土地储备、项目可行性研究公司战略、法律事务、产权管理原后勤办公室原工程室原预算合同室预算室招投标由分公司负责,对分公司预算进行审批并监督实施总工办工程图纸审查、技术支持、技术监督一、二开发分公司原工程项目部负责工程进度、质量、成本控制新财务部原财务室财务管理、会计管理、除工程以外的预算，结算中心审计室财务审计、投资审计、项目审计、合同审计等原规划室规划部职责不变行政后勤部职责不变销售管理、销售策划、跑证等工作PAGE 69我们认为从开发部房地产开发业务长远来说，采取分公我们认为从开发部

48、房地产开发业务长远来说，采取分公司管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险司管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险利弊项项目目管管理理制制与开发部组织机构现状相近，易于衔接，机构调整对开发部震动较小，可实现平稳过度；资金和决策高度集中便于统一指挥，减少风险。属集权模式，信息链长，反馈慢，灵活性差，不利于调动下属部门的积极性。协调工作量大，易忽视企业长远发展战略的研究，容易放松对资本运营的重视。不利于企业培养锻炼经营管理人才；从长远来看，不利于企业的发展。分分公公司司管管理理制制有利于转换企业经营机制，调动分公司员工积极性；公司可以集中精力研究战略规划及新业务拓展；有利于培养综合性管理

49、人才。权力利益的再分配可能在职工中引起较大震动，不利于平稳过渡；集权与分权的度和角色认识不易掌握风险较大，如果管理监督不善，会造成失控的结果。PAGE 70对于销售中心，方案四适合开发部目前的组织结构对于销售中心，方案四适合开发部目前的组织结构调整，方案二为开发部销售中心发展方向调整，方案二为开发部销售中心发展方向利弊方案一方案一：房屋销售权保留在开发部，对分公司考核成本。有利于ZZ品牌管理，统一对外广告宣传和策划；工程与销售之间容易脱节，分公司与销售中心出现扯皮现象；不容易调动分公司员工积极性。方案二方案二：房屋销售权下放分公司，开发部销售中心保留；分公司与销售中心为委托与代理关系，对分公司

50、考核收入和成本。分公司可自由选择销售队伍（原则上委托开发部销售中心，如销售中心服务、收费等明显劣于其他销售公司，分公司可以委托开发部外面售房公司进行销售），从长远来看，有助于培养销售中心的竞争能力。销售中心将面临一定压力；开发部在处理分公司与销售中心的关系时面临着矛盾的选择。方案三方案三：房屋销售权下放分公司，销售中心销售和策划下放分公司；销售中心工作是跑证、市场调查和分析预测工作，向分公司及时反馈信息；对分公司考核收入和成本。分公司所有工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。销售中心的资源将分散；如监督不利，会产生失控的风险。方案四方案四