壳聚糖微球公司绩效管理分析_参考.docx

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1、泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析壳聚糖微球公司壳聚糖微球公司绩效管理分析绩效管理分析xxxx（集团）有限公司（集团）有限公司泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.4一、公司简介.4二、核心人员介绍.4第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.6一、项目概况.6二、结论分析.6第三章第三章 绩效管理分析绩效管理分析.9一、技能薪酬制度体系的主要类型.9二、技能薪酬制度体系的设计流程.11三、薪酬制度的含义及其设计目标.12四、薪酬制度体系设计的流程.15五、绩效评价结果的应用原则.18六、绩效评价结果的具体应用.20七、绩效反馈面谈的内容及策略.23八、绩

2、效反馈面谈的目的与意义.25九、关键绩效指标的含义.26十、KPI 考核法的操作流程.29十一、标杆管理的含义.30十二、标杆管理的缺陷.32第四章第四章 风险评估风险评估.35泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析一、项目风险分析.35二、项目风险对策.37第五章第五章 SWOT 分析说明分析说明.40一、优势分析（S）.40二、劣势分析（W）.41三、机会分析（O）.42四、威胁分析（T）.43第六章第六章 发展规划发展规划.51一、公司发展规划.51二、保障措施.52泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，

3、实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。二、核心人员介绍核心人员介绍1、罗 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。2、莫 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学历，中级

4、会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析3、谭 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。4、黎 xx，中国国

5、籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。5、潘 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至今任公司董事长、总经理。泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析第二章第二章 项目基本情况

6、项目基本情况一、项目概况项目概况（一）项目投资人（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点（二）建设地点本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准）。二、结论分析结论分析（一）项目选址（一）项目选址本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准），占地面积约97.00 亩。（二）项目实施进度（二）项目实施进度本期项目建设期限规划 24 个月。（三）投资估算（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 54011.49 万元，其中：建设投资 41066.65万元，占项目总投资的 76.03%；建设期利息 1171.68 万元，占项目总投资的

7、 2.17%；流动资金 11773.16 万元，占项目总投资的 21.80%。（四）资金筹措（四）资金筹措泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析项目总投资 54011.49 万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）30099.61 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 23911.88 万元。（五）经济评价（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：121200.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：101652.21 万元。3、项目达产年净利润（NP）：14267.87 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.22%。5、全部投资回收期（Pt

8、）：6.22 年（含建设期 24 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：51784.62 万元（产值）。（六）主要经济技术指标（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积64667.00约 97.00 亩1.1总建筑面积132001.00容积率 2.041.2基底面积41386.88建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩413.732总投资万元54011.492.1建设投资万元41066.65泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析2.1.1工程费用万元35995.922.1.2工程建设其他费用万元3927.722.1.3预备费万

9、元1143.012.2建设期利息万元1171.682.3流动资金万元11773.163资金筹措万元54011.493.1自筹资金万元30099.613.2银行贷款万元23911.884营业收入万元121200.00正常运营年份5总成本费用万元101652.216利润总额万元19023.827净利润万元14267.878所得税万元4755.959增值税万元4366.3710税金及附加万元523.9711纳税总额万元9646.2912工业增加值万元32956.9013盈亏平衡点万元51784.62产值14回收期年6.22含建设期 24 个月15财务内部收益率19.22%所得税后16财务净现值万元1

10、8020.56所得税后泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析第三章第三章 绩效管理分析绩效管理分析一、技能薪酬制度体系的主要类型技能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员工通过证书和培训所证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各项技能提高业绩表现，增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业

11、更能充分利用员工的新技术和新知识。但是，这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资费用日益增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资，它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础能力是指员工胜任某工作任务所应

12、具备的一般能力。基础能力工资通常采用职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者之间的差别，这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮助企业适应产品的变化，重新获得

13、市场。特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析二、技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，它是一个系统性过程，通常由设计团队承担，团队成员一般由外部专家

14、、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。技能单元是技能分析的最小分析单位；技能模块（也叫知识模块）是指从事某项工作任务所需要的技术和知识，是对技能单元的分组；技能种类则是对技能模块进行的分组，它反映了一个工作群所有活动或一个过程各步骤中有关技能模块的集合，多种技能模块组成一个技能种类。技能评价是指评价不同技能对组织的相对价值，进而建立技能等级体系的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来，对技能模块进行等级评定。技能定价是指按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程。确定技能模块的相对价值，一般应考虑以下 5 个方

15、面的因素：一是工作失误的后果，即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果；二是工作的相关度，即技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度；三是基本的能力水平，即学习一项技能所泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各种技能的深度和广度；五是监督责任，即该技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。技能管理是指为了保持技能薪酬制度体系的正常运行，在技能薪酬结构设计过程中开展的鉴定员工技能水平、与员工就技能薪酬进行沟通、提供岗位轮换和技能认证、建立科学完善的培训体系等一系列活动

16、的过程。技能管理的重点在于最大限度地利用员工已有的技能，使员工做到人尽其才、人事相宜。三、薪酬制度的含义及其设计目标薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬

17、基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬

18、制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的

19、薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又

20、相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企

21、业与员工的双赢。四、薪酬制度体系设计的流程薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方

22、面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和

23、有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基

24、础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注

25、意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及

26、时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内

27、部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。五、绩效评价结果的应用原则绩效评价结果的应用原则泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i 员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人

28、为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则泓域/壳聚糖微球公司绩效

29、管理分析员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。六、绩效评价结果的具体应用绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖

30、金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价

31、结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中

32、相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与

33、开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关

34、工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。七、绩效反馈面谈的内容及策略绩效反馈面谈的内容及策略

35、（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括 4 个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析的关注可以帮助员工更好地完善自己，提

36、高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效

37、反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立

38、起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。八、绩效反馈面谈的目的与意义绩效反馈面

39、谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下 4 个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业

40、生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。九、关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析关键绩效指标（keyperformanceind

41、icators，KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI 是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI 一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI 是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于 KPI 的绩效管理，就可以保证员工努力方向与组织战略目

42、标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI 制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI 是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立 KPI 体系之前建泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析立 KP1 体系之后建立 KPI 体系 L 图例说明：员工努力方向组

43、织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI 是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的 KPI 的支持，这就初步形成了组织级的 KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的 KPI 和岗位的KPI。由此可见，KPI 所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI 是对组织战略目标的分解。（2）KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是 KP1 所衡量的部分.KP1 应尽量反映员工工作

44、的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析（3）KPI 是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI 不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员

45、工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在 KPI 上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI 是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。十、KPI 考核法的操作流程考核法的操作流程KPI 考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩，其中“关键”（key）的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI 考核法的操作流程主要包括以下环节。（1）明确组织总体战略目标。根据组

46、织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用 KPI的设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。（2）确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。（4）部门级 KPI 的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部

47、门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系 KPI 考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析I 形成 KPI 指标体系 KPI 考核法的操作流程。十一、标杆管理的含义标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于 20 世纪 70年代末 80 年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美

48、国生产力与质量中心系统化和规范化。1976 年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC 等公司以施乐的成本价出售产泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短 50%，一时间施乐公司的市场份额从 82%下降至 35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了 14 个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问

49、题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分

50、析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣泓域/壳聚糖微球公司绩效管理分析冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。十二、标杆管理的缺陷标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”，这