从房地产专业人士走向管理9887.pptx

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1、万科优势管理密码从房地产专业人士走向管理课课 程程 内内 容容上篇上篇 走上领导岗位走上领导岗位 专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换 树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任下篇下篇 学员挑战秀学员挑战秀 管理者关键行为管理者关键行为 风险竞赛实战风险竞赛实战 万科式团队管理实践万科式团队管理实践目录目录 总结颁奖总结颁奖走上领导岗位（上篇）010203上篇上篇走上领导岗位走上领导岗位专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任树立威信、建立信任万科式团队管理实践万科式团队管理实践4010203专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换树立威信、建立信任树立威信、建立

2、信任万科式团队管理实践万科式团队管理实践5一、为何要完成角色转换一、为何要完成角色转换案例：三个不授权的地产经理人6二、专业人士走向管理常见误区二、专业人士走向管理常见误区1、客观障碍人手少，任务重2、主观障碍A、技能障碍只会做检查，不会做指导不会授权，事事包干B、心理障碍（心智模式）心理障碍自我身份定位：做专家而不是管理者心智模式（限制性信念）：认为只有自己做才放心认为“累”就是对工作负责任担心教会徒弟，饿死师傅我能做得到，我的下属也应该做得到我的方法是最专业的，下属必须听我的DEABCDE ModelABCAdversityBeliefConsequenceDisputationEnerg

3、ization练习：走出管理误区（事件）（事件）（信念）（信念）（结果）（结果）（反驳信念）（反驳信念）（新的结果）（新的结果）三、经理的角色定位三、经理的角色定位行为行为职责职责角色定位角色定位工作关系工作关系10四、经理的角色、职责与行为四、经理的角色、职责与行为角色定位角色定位职责职责行为行为11讨论：高宁和刘洋的职责差异讨论：高宁和刘洋的职责差异工作对象工作重点业绩评定实现途径成就感来源高宁刘洋从房地产专业人士到经理的职责转变从房地产专业人士到经理的职责转变 做事管人 对自己负责对团队负责 个人指标团队指标13什么是管理？管理（management）是通过其他人，并与其他一道有效能的、

4、高效率的完成任务的过程。（过程、效率、绩效）美国斯宾芬P.罗宾斯Stephen P.Robbins管理目标效率正确地做事尽可能少的投入 尽可能多的产出管理目标效果做正确的事有助于组织达到目标效率（方式）资源利用资源利用低浪费低浪费效能（目的）目标达成目标达成高达成高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效能）17管理工作的关键管理工作的关键 通过管人来做事 通过做事来管人18010203专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任万科式团队管理实践万科式团队管理实践19管理团队的基础管理团队的基础 树立威信 建立信任20一、树立威信一、树立威信

5、威信的来源：职位与非职位21影响力因素分析影响力因素分析因素因素影响影响因素因素影响影响传统因素职位因素资历因素制度因素服从敬畏敬重遵从品格因素才能因素专业因素感情因素爱戴佩服信赖亲切建立威信的要点建立威信的要点“征服”元老；展示强势执行的决心；功劳退让；培养人才。23二、建立信任二、建立信任常见的信任陷阱 主观臆断；违背承诺；忽略他人。24情感账户：存款还是取款？情感账户：存款还是取款？存款取款25情感账户特点情感账户特点原则原则 坚持真诚地存款练习：避免信任陷阱26010203专业走向管理的角色转换专业走向管理的角色转换树立威信、赢得信任树立威信、赢得信任万科式团队管理实践万科式团队管理实

6、践27Q12万科员工敬业之道万科员工敬业之道敬敬业业？%从从业业？%？%怠怠工工?高层高层领导领导60中层中层经理经理50一线一线经理经理40员工员工 高、中层领导对一线高、中层领导对一线员工在工作中的日常员工在工作中的日常行为行为 。对一线员工有直接影对一线员工有直接影?响的是响的是。领导抓领导抓,基层抓基层抓。？你带出来的是几流团队你带出来的是几流团队三流团队靠三流团队靠二流团队用二流团队用；一流团队以文化自治。一流团队以文化自治。万科12实践关键一：以人为本的企业文化万科文化的根万科文化的根人文精神人文精神 创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生 为员工营造简单、和谐人际关系为员工营造简单

7、、和谐人际关系 营造有利于创新的、富有激情工作环境营造有利于创新的、富有激情工作环境 对人永远尊重对人永远尊重TM从从此此进进入入实际利润增长实际利润增长为有效推动硬数据可持续发展可持续发展管理干预区管理干预区忠实顾客忠实顾客敬业员工敬业员工Q121 2 3 4 5 6必须管好软数据管好两支队伍管好两支队伍发现优势发现优势7 8 9 10 11 12优秀经理优秀经理优秀经理的作用：发挥员工优势，把优秀经理的作用：发挥员工优势，把“螺丝钉螺丝钉”变成变成“发动机发动机”管理困境加入为公司，离开为上司塑造良好的企业文化塑造良好的企业文化盖洛普的研究：询问1000个不同的问题询问100万以上的员工寻

8、找优秀部门的共同点确定测量这些共同点的最佳问卷Q12TM1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.Q12大揭秘驱动员工敬业的驱动员工敬业的12个最重要的问题个最重要的问题/维度维度我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料和设备。我有做好我的工作所需要的材料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。工作单位有人鼓励我的发展。在

9、工作中，我觉得我的意见受到重视。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q1：我知道对我的工作要求：我知道对我的工作要求界定正确的界定正确的结果结果万科的入职引导制度万科的入职引导制度“优秀的经理通过界定结果来提出工作要求，优秀的经

10、理通过界定结果来提出工作要求，而不去一一规定完成要求的步骤而不去一一规定完成要求的步骤”Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备。：我有做好我的工作所需要的材料和设备。支持支持，管理者做好员工的，管理者做好员工的“后勤部长后勤部长”材料设备：材料设备：不仅指硬件设备，还包括不仅指硬件设备，还包括信息、信息、授权、资源等授权、资源等 精神上的鼓励，让员工感到你在支持他精神上的鼓励，让员工感到你在支持他“放手去干吧。放手去干吧。”信心信心Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事因材施用，扬因材施用，扬长长避短避短 把人看准：才干、知识、技能把人看准：

11、才干、知识、技能 员工准确定位员工准确定位自我认知、上司协助自我认知、上司协助 发挥优势，弥补职位所必需的短板发挥优势，弥补职位所必需的短板 每天有机会做每天有机会做 每天只做自己最擅长的事情每天只做自己最擅长的事情“经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是经理的工作不是帮助员工培养他们不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度的发挥它。识别现有的才干并最大限度的发挥它。”专 方业 案造 论诣 证商 市业 场判 敏断 锐发现市场机会发现市场机会客 价户 值理 实解 现赢得客户忠诚赢得客户忠诚arketing市场营销资质模型市场营销资质模型万科12实践关键二：基于资质模型的管理文化Q4：

12、在过去的：在过去的七七天里，我因工作出色而受到表扬天里，我因工作出色而受到表扬 因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式因人而异，不同的人喜欢不同的表扬方式 只有值得表扬才表扬只有值得表扬才表扬 表扬要点：表扬要点：及时及时的认可与反馈的认可与反馈表扬太多会不会把员工宠坏了？案例：两个不敬业的员工！Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。练习：Q12百宝箱Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。鼓励员工进行鼓励员工进行个人增值个人增值Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。：在工作中，我觉得我的意见受到重视。倾听倾听员工的意见员工的意

13、见 克服克服“专家心态专家心态”虚假的征询，实际你已经做了决定？虚假的征询，实际你已经做了决定？但是但是。Q:公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。万科万科Q12实践关键三：愿景导航的团队文化实践关键三：愿景导航的团队文化我们的客户是谁我们的客户是谁建立共同的计划建立共同的计划Q：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。团队内外团队内外合作合作与协调与协调Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。有质量有质量的人际关系的人际关系 友谊产生信任，信任越多，效率就越高友谊产生信任，信任越多，效率就越高 创造有

14、利于培养友谊的环境：创造有利于培养友谊的环境：1.举行办公室外的社交活动；举行办公室外的社交活动；2.组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；组织沙龙、读书会、学习小组、兴趣小组；3.4.；。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。我的进步。我有多大进步，如何做得更好？我有多大进步，如何做得更好？1.善用善用；2.细心观察，及时反馈细心观察，及时反馈3.鼓励员工记录鼓励员工记录“”。Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12调研问卷团队反馈和行动计划制定团队反馈和行动计划制定 IMPACT

15、第第 1 步步介绍介绍(INTRODUCTION)测量测量(MEASUREMENTS)重点重点(PRIORITIES)-“为什么做调查为什么做调查?”全面正确了解全面正确了解-“数据告诉我们什么数据告诉我们什么?”如何解读报告？如何解读报告？-“我们应注意什么我们应注意什么?”召开团队召开团队第第 2 步步第第 3 步步行动行动(ACTIONS)承诺承诺(COMMITMENTS)跟踪跟踪(TRACKING)-“如何改善？如何改善？”-“互相如何承诺互相如何承诺?”-“了解我们已取得的进展了解我们已取得的进展.”反馈会反馈会Q12对新任经理而言，对新任经理而言，Q12相当于我们的相当于我们的“管

16、理清单管理清单”管理标准化，管理标准化，“傻瓜版傻瓜版”管理指引管理指引对资深经理而言，对资深经理而言，Q12相当于相当于“管理行为自检表管理行为自检表”拿着体检单去抓药方拿着体检单去抓药方，对症下药，团队共担对症下药，团队共担学员挑战秀（下篇）下篇下篇学员挑战秀学员挑战秀040506管理者关键行为管理者关键行为风险竞赛实战风险竞赛实战总结颁奖总结颁奖55040506管理者关键行为管理者关键行为风险竞赛实战风险竞赛实战总结颁奖总结颁奖5612个问题的顺序个问题的顺序敬业阶梯“高山病高山病”基础基础 有机会学习、发展有机会学习、发展 谈过去六个月的进步谈过去六个月的进步在单位有好朋友在单位有好朋

17、友同事注重质量同事注重质量公司的使命公司的使命/目标目标我的意见受到重视我的意见受到重视鼓励发展鼓励发展主管主管/同事关心同事关心过去过去7天受到表扬天受到表扬每天做擅长做的事每天做擅长做的事 必需的材料和设备必需的材料和设备 知道工作要求知道工作要求共同成长共同成长（总体发展）（总体发展）三号营地三号营地我的归属我的归属（团队工作）（团队工作）二号营地二号营地我的奉献我的奉献（管理层支持）（管理层支持）一号营地一号营地我的获取我的获取（基本需求）（基本需求）大本营大本营成功管理四大要素和成功管理四大要素和Q12的前六个问题的前六个问题1.选拔选拔2.要求要求3.激励激励4.培养培养有机会做最

18、擅长的事有机会做最擅长的事知道工作要求、材料与设备知道工作要求、材料与设备过去的七天受到表扬、主管或同事关心过去的七天受到表扬、主管或同事关心主管或同事关心、有人鼓励我发展主管或同事关心、有人鼓励我发展优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：S T A R原则原则TASK行为事件访谈法！行为事件访谈法！SITUATIONRESULTACTION面试应征者练习：提问一些什么样的问题？练习：提问一些什么样的问题？“我的缺点是我在面试中说谎我

19、的缺点是我在面试中说谎”除了招聘，我还会怎么做？（除了招聘，我还会怎么做？（3分）分）重新设计；重新设计工作流程重新设计把工作外包出去。；优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：哪些工作不能交给下属哪些工作不能交给下属；需要保密的工作任务的任务哪些工作可以交给下属哪些工作可以交给下属员工能够胜任的 例行事务存在的误区。如何做好监控 定期检查反馈 定期；适时指导/支持讨论：对新手和老手跟进方式有什么不同呢？工作意愿工作意愿2不同类型员工工作布置的技巧不同类型员工工作布置的技巧 高1 高意愿低能力低能力低意愿高意愿高能力高能力低意愿 低3

20、低能力低能力 低4高能力高能力 高 工作能力工作能力优秀经理管理四要素优秀经理管理四要素选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：一、与激励相关的理论马斯洛的需要层次理论自我自我实现实现尊重需要尊重需要社交社交激励激励精神激励精神激励安安 全全物质激励物质激励生生 理理70一、与激励相关的理论激励的双因素理论保健因素薪金管理方式地位安全工作环境人际关系激励因素激励因素工作本身赏识进步成就责任成长的可能性政策与行政关系71二、经理能够使用的激励方法讨论：你能够运用的激励方式有哪些？二、经理能够使用的激励方法团队个人物质精神73三、激励的注意事项 适时 适宜74优秀经理管理四

21、要素优秀经理管理四要素选择人：选择人：要求人：要求人：激励人：激励人：培养人：培养人：OFF-JTS.D部属培育部属培育的关键架构的关键架构O.J.T不同类型辅导的时间分配成功型辅导成功型辅导改进型辅导改进型辅导管理绩效问题管理绩效问题1、新技能指导式检查监督你做做试试看我说给你听2、教练式辅导通过策略性对话，启发被辅导者思维，引导其发现问题，发掘潜能解决问题，达到和超越自己的目标。练习：10个开放式问题教练辅导793、其它辅助方法导师制读书会；经理辅导时的常见病经理辅导时的常见病1、事实未清，先下结论、事实未清，先下结论2、一言堂，不倾听员工的声音、一言堂，不倾听员工的声音3、不是让员工自己

22、寻找改进的途径、不是让员工自己寻找改进的途径4、不是正面肯定为主，老是批评、不是正面肯定为主，老是批评5、不敢正面面对员工的问题，只做好人，、不敢正面面对员工的问题，只做好人，不做坏人不做坏人6、反被员工牵着走、反被员工牵着走040506管理者关键行为管理者关键行为风险竞赛实战风险竞赛实战总结颁奖总结颁奖82赛前热身赛前热身风险竞赛规则说明风险竞赛规则说明分为不同的题目类型 不同题目类型计分方式不同 难度递增、风险递增 风险题答对加分、答错扣分 无风险题答对加分、答错不扣分 评判标准是否符合课程所学原理风险竞赛风险竞赛84040506管理者关键行为管理者关键行为风险竞赛实战风险竞赛实战总结颁奖总结颁奖85结束语在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。-杰克韦尔奇谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH