企业管理调查报告30457.ppt

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1、企业管理调查报告企业管理调查报告二00六年六月八日汇报案xx集团集团xx铝业项目组铝业项目组1目目 录录 xx铝业现状分析铝业现状分析 销售收入停滞不前，利润大幅下滑销售收入停滞不前，利润大幅下滑 存货、应收帐款过大导致流动资金紧张存货、应收帐款过大导致流动资金紧张 产品缺乏市场竞争力产品缺乏市场竞争力 小结小结营销管理主要问题分析营销管理主要问题分析 营销目标不明确营销目标不明确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力其它管理问题分析其它管理问题分析 供应管理供应管理 生产管理生产管理 财务管理财务管理 组织与人力资源管理组织与人力资源管理改进

2、的思路与建议改进的思路与建议 以营销作为突破口以营销作为突破口 加强其他环节的管理，形成对营销工作的良好支持加强其他环节的管理，形成对营销工作的良好支持 一、xx铝业现状分析3铝塑板行业整体发展较快，但近几年由于盲目投资，导致产品供大于求，铝塑板行业整体发展较快，但近几年由于盲目投资，导致产品供大于求，竞争激烈竞争激烈行业发展迅速行业发展迅速竞争激烈竞争激烈近几年来，铝塑复合板行业年平均近几年来，铝塑复合板行业年平均增长速度达到了增长速度达到了31.25。2005年，全行业共产销铝塑复合板年，全行业共产销铝塑复合板1.25亿平方米，实现产值亿平方米，实现产值120亿元。亿元。我国铝塑复合板的产

3、量已占世界总我国铝塑复合板的产量已占世界总产量的产量的80以上，产品进入全球以上，产品进入全球50多个国家和地区。多个国家和地区。2005年，我国铝塑板出口量达年，我国铝塑板出口量达3209万平方米，较上年同期增长万平方米，较上年同期增长102，出口金额达出口金额达3.523亿美元，增长亿美元，增长113。技术工艺较为成熟，进入门槛低。技术工艺较为成熟，进入门槛低。行业发展过热，产品供大于求。行业发展过热，产品供大于求。价格竞争导致企业利润大幅度下降。价格竞争导致企业利润大幅度下降。伴随着行业竞争越来越激烈，许多问题凸显出来伴随着行业竞争越来越激烈，许多问题凸显出来产品结构单一产品结构单一产品

4、结构单一产品结构单一销售停滞销售停滞销售停滞销售停滞不前、利不前、利不前、利不前、利润下滑润下滑润下滑润下滑应收账款多应收账款多应收账款多应收账款多存货过多存货过多存货过多存货过多流动资金紧张流动资金紧张流动资金紧张流动资金紧张原材料价原材料价原材料价原材料价格上涨格上涨格上涨格上涨问题问题竞争厂商竞争厂商竞争厂商竞争厂商的崛起的崛起的崛起的崛起成本高、成本高、成本高、成本高、产品价格高产品价格高产品价格高产品价格高产能相对产能相对产能相对产能相对较小较小较小较小竞争加剧竞争加剧竞争加剧竞争加剧。xx铝业对利润的控制能力越来越弱铝业对利润的控制能力越来越弱企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，

5、企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等。尔、微软等。价格受市场的制约，厂商可以通过控制成价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型。的价格模型。市场中强势市场中强势厂商厂商成本成本=价格价格-利润利润=价格价格+利润利润=价格

6、价格-利润利润成本成本成本成本市场中弱势市场中弱势厂商厂商市场中竞争市场中竞争厂商厂商厂商可调节因素厂商可调节因素厂商受控因素厂商受控因素企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，如控制利润，如xxxx铝业。铝业。市场开拓能力差，销售收入停滞不前，利润大幅下滑市场开拓能力差，销售收入停滞不前，利润大幅下滑单位：万元单位：万元单位：万元单位

7、：万元02-05年，销售收入停滞年，销售收入停滞不前，略有下降。主要是因不前，略有下降。主要是因为销量没有突破以及单价的为销量没有突破以及单价的下降。下降。05年，单位成本上升导年，单位成本上升导致利润减少致利润减少132万元；销售万元；销售价格下降导致利润减少价格下降导致利润减少534.5万元；销售下降导致利润下万元；销售下降导致利润下降降162.5万元。万元。资料来源：财务报表资料来源：财务报表分析分析存货、应收帐款过大导致流动资金紧张存货、应收帐款过大导致流动资金紧张单位：万元资料来源：财务报表资料来源：财务报表分析分析02-05年存货均值约为年存货均值约为2500万元，占整个流动资金的

8、万元，占整个流动资金的26%。02-05年应收帐款均值约为年应收帐款均值约为4100万元，占整个流动资金的万元，占整个流动资金的40%。存货、应收账款过大是公司存货、应收账款过大是公司流动资金紧张的主要原因。流动资金紧张的主要原因。产品结构单一，铝塑复合板占绝大部分产品结构单一，铝塑复合板占绝大部分05年主要产品销售收入图年主要产品销售收入图分析分析产品以铝塑复合板为主，产品以铝塑复合板为主，占到总销售额的绝大部分，占到总销售额的绝大部分，99.09%。铝合金天花板产量小，品铝合金天花板产量小，品种单一。种单一。资料来源：营销部提供资料资料来源：营销部提供资料单位：万元与同行业优势企业相比，公

9、司的产能较小，难以形成规模经济优势与同行业优势企业相比，公司的产能较小，难以形成规模经济优势厂商厂商产能（万产能（万m2）生产线条数生产线条数xx铝业铝业铝塑复合板：铝塑复合板：2803江阴海达江阴海达铝塑复合板：铝塑复合板：600铝单板：铝单板：809上海华源上海华源铝塑复合板：铝塑复合板：350铝单板：铝单板：30铝彩卷：铝彩卷：300江西雅丽泰江西雅丽泰铝塑复合板、铝单板：铝塑复合板、铝单板：360东莞华尔泰东莞华尔泰铝塑复合板：铝塑复合板：420资料来源：铝塑复合材料分会（资料来源：铝塑复合材料分会（2005年初数据）年初数据）分析分析与同行业优势企业相比，与同行业优势企业相比，xx铝

10、业产能较小，产品品种铝业产能较小，产品品种单一。单一。产能小就形成不了规模优产能小就形成不了规模优势，原材料价格、生产成本、势，原材料价格、生产成本、管理成本相对较高。管理成本相对较高。产品成本高，销售价格也较高产品成本高，销售价格也较高成本高的主要原因成本高的主要原因固定资产折旧费用高固定资产折旧费用高 税收高税收高成材率低成材率低原材料的高标准原材料的高标准内部管理成本高内部管理成本高与品牌厂商相比，与品牌厂商相比，xx铝业的产品市场价格是偏高的，平均每平方米铝业的产品市场价格是偏高的，平均每平方米 售售价高了价高了10-15元，产品竞争力大大降低。元，产品竞争力大大降低。固定资产折旧费用

11、高导致成本过高固定资产折旧费用高导致成本过高03年以前03年05年04年净值总量 同等规模下，其他公司厂房、设备前期投资不到同等规模下，其他公司厂房、设备前期投资不到2000万，万，xx铝业每年光铝业每年光折旧就比其他厂商增加成本折旧就比其他厂商增加成本500万元左右，单位成本增加万元左右，单位成本增加5元左右。元左右。公司未来几年固定资产折旧压力仍然很大。公司未来几年固定资产折旧压力仍然很大。资料来源：财务报表资料来源：财务报表相对于沿海地区的部分民营企业，税收负担重相对于沿海地区的部分民营企业，税收负担重 部分民营企业税收采用包税制，每年缴税不足部分民营企业税收采用包税制，每年缴税不足10

12、0万，远低于万，远低于xx铝业。铝业。公司主要缴纳增值税，由于原材料价格上涨、产品售价降低，增值税有所公司主要缴纳增值税，由于原材料价格上涨、产品售价降低，增值税有所降低。降低。部分民营企业税负调查证实，员工普遍认为调查证实，员工普遍认为xx铝业的问题是多方面的，资金短缺、成本高、铝业的问题是多方面的，资金短缺、成本高、产品品种单一、市场开拓能力不强是最主要的问题产品品种单一、市场开拓能力不强是最主要的问题产能较小产能较小管理基础薄弱管理基础薄弱市场开拓能力不强市场开拓能力不强产品品种单一产品品种单一产品成本高产品成本高未形成良好的企业文化未形成良好的企业文化缺乏快速的市场反应能力缺乏快速的市

13、场反应能力资金短缺资金短缺调查显示，努力开拓市场是改变公司现状，提高公司效益的有效途径调查显示，努力开拓市场是改变公司现状，提高公司效益的有效途径78.9%78.9%的员工认为努力开拓市场是改变公司现状，提高公司效益的有效途径的员工认为努力开拓市场是改变公司现状，提高公司效益的有效途径xx铝业的主要优势为以市场为突破口提高了条件铝业的主要优势为以市场为突破口提高了条件 品牌知名度高、产品质量好、母公司品牌知名度高、产品质量好、母公司xx集团的支持被认为是集团的支持被认为是xx铝业的主铝业的主要优势。要优势。原有的销售网络优势、销售队伍强的特点已不存在。原有的销售网络优势、销售队伍强的特点已不存

14、在。产品质量好产品质量好品牌知名度高品牌知名度高公司信誉好公司信誉好销售网络优势销售网络优势销售队伍强销售队伍强母公司母公司xx集团的支持集团的支持资金短缺资金短缺市场销售乏力市场销售乏力 价格降低、价格降低、利润下降利润下降成本压力大成本压力大为了提高销量，为了提高销量，忽视货款回笼忽视货款回笼应收账款大应收账款大项目组对项目组对xx铝业现状的总体评估铝业现状的总体评估项目组通过对项目组通过对xx铝业的调研发现，包括诸多的客观因素，如铝塑复合板行业供过于求、铝业的调研发现，包括诸多的客观因素，如铝塑复合板行业供过于求、自身产品单一、固定成本过高等；但对自身产品单一、固定成本过高等；但对xx铝

15、业来说，产、供、销各环节较为粗放的管铝业来说，产、供、销各环节较为粗放的管理以及市场开拓不力是其不能像其他同行一样逐步走出困境的主要原因。理以及市场开拓不力是其不能像其他同行一样逐步走出困境的主要原因。所有这些问题不是孤立的，而是交织在一起，互相影响，形成了一个恶性循环。所有这些问题不是孤立的，而是交织在一起，互相影响，形成了一个恶性循环。产品供大于求产品供大于求买方市场买方市场项目组对项目组对xx铝业的现状的总体评估（续）铝业的现状的总体评估（续）解决的方法是专注重点，寻找突破口解决的方法是专注重点，寻找突破口应以市场开拓为突破口。应以市场开拓为突破口。方法一：生产导向型方法一：生产导向型投

16、资扩大投资扩大/新建生产线新建生产线寻求新市场寻求新市场市场开发市场开发速度慢速度慢产能利用率低产能利用率低经济效益差经济效益差缺乏资金缺乏资金进一步投进一步投资市场资市场资金不足，进一资金不足，进一步限制项目投入、步限制项目投入、规模扩大规模扩大市场需求不足市场需求不足突破口突破口项目组对项目组对xx铝业的现状的总体评估（续）铝业的现状的总体评估（续）管理、完善营管理、完善营销网络销网络开发和控制开发和控制市场市场创造更大的创造更大的销售收入销售收入市场对供应量市场对供应量更大的需求更大的需求扩大生产能力扩大生产能力和产品幅度和产品幅度原材料成本、管原材料成本、管理成本的降低理成本的降低更好

17、的经更好的经济效益济效益充裕的充裕的资金资金方法二：市场导向型方法二：市场导向型突破口突破口二、营销管理主要问题20营销管理主要问题营销管理主要问题 营销目标不明确营销目标不明确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力调研行为缺失，导致公司对市场把握不准，市场决策凭主观臆断调研行为缺失，导致公司对市场把握不准，市场决策凭主观臆断信息搜集信息搜集市场分析市场分析市场预测市场预测宏观环境信息少宏观环境信息少行业信息感觉多行业信息感觉多,支持数据少支持数据少竞争对手信息多停留在品牌罗竞争对手信息多停留在品牌罗列，缺乏系统的竞争对手分析列，缺乏系统的竞争

18、对手分析缺乏科学合理的信息收集渠道，缺乏科学合理的信息收集渠道，信息可信度差信息可信度差搜集宏观信息搜集宏观信息:PEST:PEST搜集行业信息搜集行业信息:产业政策、市场容量份额产业政策、市场容量份额搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料竞争对手、中介机构处搜集资料竞争对手识别较准确竞争对手识别较准确地区市场分析报告较为详细地区市场分析报告较为详细目标市场较为清晰目标市

19、场较为清晰未见过竞争对手的整体、全面未见过竞争对手的整体、全面分析报告分析报告细分市场分析不够深入细分市场分析不够深入依靠各地销售员进行需求预依靠各地销售员进行需求预测，主观性强，且不准确测，主观性强，且不准确进行市场预测意识较弱进行市场预测意识较弱专业方法的需求预测专业方法的需求预测销售计划形式化，缺乏配套措施来支持销售计划的实现销售计划形式化，缺乏配套措施来支持销售计划的实现由于缺乏市场调研的基础，销售计划的制定缺乏科学性。由于缺乏市场调研的基础，销售计划的制定缺乏科学性。前两年没有达到计划目标，计划可信度降低，计划成为可有可前两年没有达到计划目标，计划可信度降低，计划成为可有可无的形式。

20、无的形式。没有针对计划目标提供政策支持是导致计划形式化的主要原因。没有针对计划目标提供政策支持是导致计划形式化的主要原因。销售计划分析销售计划分析营销管理主要问题营销管理主要问题 营销目标不明确营销目标不明确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力营销制度体系不完善营销制度体系不完善 xx铝业缺乏一套完善的、具有可操作性的营销管理相关制度，导致员工在工作铝业缺乏一套完善的、具有可操作性的营销管理相关制度，导致员工在工作的过程中缺乏制度指导和约束，更多的是靠个人的责任和经验。的过程中缺乏制度指导和约束，更多的是靠个人的责任和经验。部分制度缺失。如公

21、司缺乏经销商的准入制度、管理制度、考核制度；不规则品的处理部分制度缺失。如公司缺乏经销商的准入制度、管理制度、考核制度；不规则品的处理制度等。制度等。制度不完善，缺乏可操作性。如营销政策规定：以合同时间为界定时间，对逾期超过六制度不完善，缺乏可操作性。如营销政策规定：以合同时间为界定时间，对逾期超过六个月的应收账款视情况转入法律诉讼追讨，视情况过于模糊，缺乏可操作性。个月的应收账款视情况转入法律诉讼追讨，视情况过于模糊，缺乏可操作性。营销管理主要问题营销管理主要问题 营销目标不明确营销目标不明确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力营销人员的管

22、理与监督营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制销售网络的管理与控制 应收帐款管理应收帐款管理 合同管理合同管理公司对业务员的依赖过大，管理难度大公司对业务员的依赖过大，管理难度大 营销部营销部 北北京京地地区区经经理理 杭杭州州地地区区经经理理 安安徽徽地地区区经经理理 江江西西地地区区经经理理 内内蒙蒙地地区区经经理理 新新疆疆地地区区经经理理 二二级级业业务务员员 二二级级业业务务员员 二二级级业业务务员员 二二级级业业务务员员对业务员控制力弱。对业务员控制力弱。对二级业务员没法控制。对二级业务员没法控制。公司每个地区只有一名业务经理，由业务经理组织自己的销售队伍，一方面，对业务经理公

23、司每个地区只有一名业务经理，由业务经理组织自己的销售队伍，一方面，对业务经理的过分依赖，导致公司风险增大，失去了一个业务经理就等于失去了一个市场；另一方面，的过分依赖，导致公司风险增大，失去了一个业务经理就等于失去了一个市场；另一方面，导致公司业务员的后备力量不足，对二级业务人员无法管理控制。导致公司业务员的后备力量不足，对二级业务人员无法管理控制。业务员代理其他同类产品，对公司利益、形象造成了重大损失业务员代理其他同类产品，对公司利益、形象造成了重大损失n原因分析原因分析n危害危害n条件条件xx铝板价格较高，销铝板价格较高，销售有一定困难，而业售有一定困难，而业务员要收回前期攻单务员要收回前

24、期攻单的投入。的投入。业务员利益驱使。业务员利益驱使。公司对业务员的管理公司对业务员的管理控制不利，出现代理控制不利，出现代理其他产品的情况并未其他产品的情况并未采取有力措施控制。采取有力措施控制。现过分依赖业务员。现过分依赖业务员。公司与业务员实行差价，公司与业务员实行差价，实际上确立了业务员的代实际上确立了业务员的代理地位。理地位。业务员有自己的销售网络、业务员有自己的销售网络、资源。资源。公司管理不严格。公司管理不严格。损害了公司的形象。损害了公司的形象。不利于公司产品销售。不利于公司产品销售。导致公司对业务员的管导致公司对业务员的管理更加困难。理更加困难。销售人员考核手段单一销售人员考

25、核手段单一针对不同情况设计不同体系达到不同目标地区差异时期差异竞争态势差适当调整财务指标新市场上抢占市场竞争市场上扩大份额老市场上保持份额适当增加战略指标 没有全面的考核体系，对销售人员只限于销售量、回款率的财务考核，其他的没有全面的考核体系，对销售人员只限于销售量、回款率的财务考核，其他的考核内容过于定性和模糊。考核内容过于定性和模糊。缺乏基于长期市场开拓计划的考核指标。缺乏基于长期市场开拓计划的考核指标。营销管理主要问题营销管理主要问题 营销目标不明确营销目标不明确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督营销人员的管理与监

26、督 销售网络的管理与控制销售网络的管理与控制 应收帐款管理应收帐款管理 合同管理合同管理公司与直销人员形成实际的代理关系，公司承担的风险大公司与直销人员形成实际的代理关系，公司承担的风险大直销员直销员代理商代理商以底价提取货物，赚取差价。以底价提取货物，赚取差价。加盟需要资金保证、相应抵加盟需要资金保证、相应抵押，在资金、法律责任方面押，在资金、法律责任方面风险共担。风险共担。以底价提取货物，底价以上以底价提取货物，底价以上赚取差价，底价以下赚取提赚取差价，底价以下赚取提成。成。属于公司员工，相对来说利属于公司员工，相对来说利于管理控制。于管理控制。xx铝业现实行业务员直销为主，代理商为辅的销

27、售模式。业务员和代理商都是以底价铝业现实行业务员直销为主，代理商为辅的销售模式。业务员和代理商都是以底价从公司拿货，业务员以底价销售产品将获取提成，超过底价销售的产品则赚取其中的从公司拿货，业务员以底价销售产品将获取提成，超过底价销售的产品则赚取其中的差价。差价。现有的销售实行差价制，公司与业务员之间存在利益冲突现有的销售实行差价制，公司与业务员之间存在利益冲突 一方面，业一方面，业务员与顾客务员与顾客讨价还价。讨价还价。客户客户xx铝业铝业业务员业务员 另一方面，业另一方面，业务员希望公司降务员希望公司降低底价，赚取更低底价，赚取更多差价。多差价。分析分析业务员想通过压低出厂业务员想通过压低

28、出厂价获取更多的利益，跟公司价获取更多的利益，跟公司讨价还价。讨价还价。由于存在讨价还价空间，由于存在讨价还价空间，而公司又没有制定具体统一而公司又没有制定具体统一的优惠政策标准，从而导致的优惠政策标准，从而导致管理混乱。管理混乱。存在业务员与经销商争抢订单的情况存在业务员与经销商争抢订单的情况现状现状部分地区经销商和业务员共存，存在着争抢订单的情况。部分地区经销商和业务员共存，存在着争抢订单的情况。营销部进行调解，原则上要求经销商做的业务员不参与，但抢单的情况没营销部进行调解，原则上要求经销商做的业务员不参与，但抢单的情况没有杜绝。有杜绝。原因原因经销商与业务员在某些地区共存，但没有有效而具

29、体的分工。经销商与业务员在某些地区共存，但没有有效而具体的分工。危害危害影响了公司的形象和利益。影响了公司的形象和利益。影响了与经销商的合作关系。影响了与经销商的合作关系。最终导致市场开拓不力。最终导致市场开拓不力。销售网络完善，覆盖全国销售网络完善，覆盖全国n 说明说明公司营销网络分布除西藏、公司营销网络分布除西藏、港澳台地区以外的港澳台地区以外的3030个省级个省级地区，营销网络完善。地区，营销网络完善。整个市场划分为整个市场划分为7 7个片区，个片区，东北区、华北区、华东区、东北区、华北区、华东区、华南区、华中区、西北区、华南区、华中区、西北区、西南区。西南区。左图中红色区域为重点传统左

30、图中红色区域为重点传统区域。区域。无销售网络地区无销售网络地区重点地区重点地区普通地区普通地区网络铺得太广，导致公司的市场重点不突出网络铺得太广，导致公司的市场重点不突出05年部分地区销售额年部分地区销售额05年部分地区销售额年部分地区销售额年销售额在150万以上的19个地区销售额年销售额在150万以下的11个地区销售额 公司网络虽然铺得广，但公司网络虽然铺得广，但有些地区销售状况并不好，有些地区销售状况并不好，年销售额不到年销售额不到100100万。（如左万。（如左上图）上图）19 19个销售情况好的区域销个销售情况好的区域销售额是另外售额是另外1111个销售一般的个销售一般的区域的区域的1

31、010多倍。（如左下图）多倍。（如左下图）公司没有一个整体的市场公司没有一个整体的市场开拓计划，没有出台具体措开拓计划，没有出台具体措施维持发展优势区域，开拓施维持发展优势区域，开拓或放弃劣势区域，导致公司或放弃劣势区域，导致公司的资源被分散。的资源被分散。单位：万元单位：万元资料来源：营销部提供资料整理资料来源：营销部提供资料整理代理商管理混乱代理商管理混乱代理商分析代理商分析缺乏发展代理商的操作规范。缺乏发展代理商的操作规范。缺乏对代理商的目标指标以及相应考核。缺乏对代理商的目标指标以及相应考核。与部分代理商的合同缺失或已经过期。与部分代理商的合同缺失或已经过期。缺乏对代理商销售产品的定价

32、规范与控制。缺乏对代理商销售产品的定价规范与控制。导致导致:代理商管理混乱导致代理商拖欠公司货款问题严重，部分以代理代理商管理混乱导致代理商拖欠公司货款问题严重，部分以代理商为主的地区销售业绩停滞不前。商为主的地区销售业绩停滞不前。公司缺乏客户沟通与管理公司缺乏客户沟通与管理产品定价：公司给定一个底价，具体成交价取决于产品定价：公司给定一个底价，具体成交价取决于业务员。业务员。销售运销售运作：业务员居间联系，有自己的销售队伍，作：业务员居间联系，有自己的销售队伍，公司无运作规范要求，无法控制。公司无运作规范要求，无法控制。网络维护：网络维护完全取决于业务员，公司基本网络维护：网络维护完全取决于

33、业务员，公司基本不给与支持，也不进行相应管理。不给与支持，也不进行相应管理。合同签订：合同由业务员代表公司同客户签订，公合同签订：合同由业务员代表公司同客户签订，公司只进行一般的合同评审。司只进行一般的合同评审。公司形象完全由业务公司形象完全由业务人员个人行为体现，人员个人行为体现，而非公司行为。而非公司行为。业务人员具有将客户业务人员具有将客户资源向自己有利方向资源向自己有利方向引导的权力和机会，引导的权力和机会，公司的利益让渡为业公司的利益让渡为业务员个人的人情，整务员个人的人情，整个市场成了业务员的个市场成了业务员的市场。市场。营销管理主要问题营销管理主要问题 营销目标不明确营销目标不明

34、确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制销售网络的管理与控制 应收帐款管理应收帐款管理 合同管理合同管理应收帐款的管理有待完善应收帐款的管理有待完善催收帐款绩效考核确认损失控制制度信用管理安全应收帐款应收帐款信用政策存在客户信用管理制度，但没有执行缺少信用管理办法，没有客户的信用资料缺少应收帐款的分析，只是简单的以占用资金时间指标和货款回笼指标进行考核，与业务员的提成挂钩没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效公司加大催款力度，取得了一定的成绩，但效果有限公司加大催款力度，取得了一定

35、的成绩，但效果有限催款措施催款措施回款率与业务员的提成挂回款率与业务员的提成挂钩，促使其积极催款。钩，促使其积极催款。营销部内勤人员年底分区营销部内勤人员年底分区域收款。域收款。03年底，专门成立法律事年底，专门成立法律事务部，以法律的手段催收务部，以法律的手段催收欠款。欠款。取得的成绩取得的成绩法律事务部的成立作用明法律事务部的成立作用明显，成立三年分别追回欠显，成立三年分别追回欠款款1200万、万、600万、万、200万万左右。左右。现有问题现有问题法律事务部追回的欠款逐法律事务部追回的欠款逐年减少。年减少。相当数量的欠款过了诉讼相当数量的欠款过了诉讼时效期，烂账多。时效期，烂账多。由于主

36、观失误造成合同缺由于主观失误造成合同缺失、虚假合同。失、虚假合同。过度运用法律手段会影响过度运用法律手段会影响到与客户的长期合作。到与客户的长期合作。缺少预警机制。缺少预警机制。催款措施没有很好的执行催款措施没有很好的执行催款措施不明确，造成营销部与法律事务部就追款事情的协调不催款措施不明确，造成营销部与法律事务部就追款事情的协调不畅，营销政策规定：以合同时间为界定时间，逾期超过六个月后畅，营销政策规定：以合同时间为界定时间，逾期超过六个月后视情况转入法律诉讼追讨，如已转入法律诉讼追讨的工程订单，视情况转入法律诉讼追讨，如已转入法律诉讼追讨的工程订单，视清收货款的情况及业务员配合程度而定。由于

37、规定含糊，业务视清收货款的情况及业务员配合程度而定。由于规定含糊，业务员考虑到提成等因素，到了六个月后不移交。今年营销部移交员考虑到提成等因素，到了六个月后不移交。今年营销部移交1900万应收账款，其中万应收账款，其中1999-2003年的约为年的约为1000万，而这早已经万，而这早已经过了诉讼时效，过了诉讼时效，04、05年的则有相当数量的并未移交。年的则有相当数量的并未移交。营销管理主要问题营销管理主要问题 营销目标不明确营销目标不明确 营销制度体系不完善营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制销售网

38、络的管理与控制 应收帐款管理应收帐款管理 合同管理合同管理合同评审流程图合同评审流程图营销部营销部供应部供应部生产部生产部财务部财务部总经理总经理接到接到提出提出初审初审判定判定复审复审订单要约合同意向业务员业务员原材料供应生产能力交货期合同意向技术部技术部确认特殊技术合同意向付款 方式价格终审终审终止终止通过未通过签订签订合同意向合同超过权限常规明显不符合同管理中的问题合同管理中的问题n合同评审中的问题合同评审中的问题合同评审的部门多，但缺乏控制合同评审的部门多，但缺乏控制部门或人员。部门或人员。n合同管理问题合同管理问题合同的缺少归口管理。合同的缺少归口管理。从合同意向反馈、评审到合同签从

39、合同意向反馈、评审到合同签订、合同的管理都有营销部负责，订、合同的管理都有营销部负责，缺乏监督机制。缺乏监督机制。虚假合同存在，业务员传回的合同与他最终签订的合同不一致。虚假合同存在，业务员传回的合同与他最终签订的合同不一致。合同的缺失。合同的缺失。其它环节存在的问题其它环节存在的问题 供应管理供应管理 生产管理生产管理 财务管理财务管理 组织与人力资源管理组织与人力资源管理采购计划缺失采购计划缺失原材料采购流程简图原材料采购流程简图资料来源：根据供应部提供资料整理资料来源：根据供应部提供资料整理常规常规价格较高价格较高或变化或变化原则上按计划采购，实际上是按订单采购，原则上按计划采购，实际上

40、是按订单采购，每笔采购量较少，增加了采购成本。每笔采购量较少，增加了采购成本。采购权限不明确，采购主管、供应部经理采购权限不明确，采购主管、供应部经理有多大的采购权限并未明确规定。有多大的采购权限并未明确规定。较大采购量以及价格上涨的情况须由价格较大采购量以及价格上涨的情况须由价格委员会审批，具体达到多大数量需通过价委员会审批，具体达到多大数量需通过价格委员会审批没有明确规定。格委员会审批没有明确规定。年销售计划年销售计划月销售计划月销售计划合同评审合同评审合同签订合同签订货品检验入库货品检验入库工程订单工程订单常规产品采购常规产品采购价格委员会评审价格委员会评审原材料成本较高原材料成本较高铝

41、卷铝卷加工费降低加工费降低300-500元元/吨，节约成本吨，节约成本50-90万元。万元。二线厂商，价格低二线厂商，价格低1000元元/吨左右。吨左右。（质量不稳定）（质量不稳定）高分子膜高分子膜国产品比进口品便宜国产品比进口品便宜8800元元/吨。吨。51吨（进口）吨（进口）8800元，节约元，节约45万左万左右。右。油漆油漆国产品比进口品便宜国产品比进口品便宜10元元/公斤，聚公斤，聚酯可全用国产，节约酯可全用国产，节约50万左右万左右保护膜保护膜国产品比进口品便宜国产品比进口品便宜1元元/m2，节约，节约50万左右万左右合计合计原材料采购节约原材料采购节约150-200万元万元原材料采

42、购原材料采购品名品名规格规格单位单位购进数量购进数量领用数量领用数量铝卷铝卷铝板基铝板基吨吨17461785涂层铝卷涂层铝卷吨吨110100铝粒粒料铝粒粒料新料新料吨吨014回收料回收料吨吨29403087高分子膜高分子膜吨吨7684油漆油漆聚酯聚酯吨吨51.7052.38氟碳氟碳吨吨37.4437.13保护膜保护膜xx万万m29391华人华人万万m21114新天新天万万m24.64.5外协物资外协物资PE板板吨吨650718防火板防火板吨吨66.565.2其他物资其他物资包括包装箱、办公用品等包括包装箱、办公用品等2005年原材料采购、耗用明细表年原材料采购、耗用明细表困难分析困难分析改变原

43、材料的困难改变原材料的困难机器对原材料的要求高，需要进行工艺改进才能使用机器对原材料的要求高，需要进行工艺改进才能使用国产原材料。国产原材料。需要各部门的通力合作。质量技术部新材料检测、工需要各部门的通力合作。质量技术部新材料检测、工艺改进；生产部上机试制，生产中的控制；营销部样艺改进；生产部上机试制，生产中的控制；营销部样品的更改，与客户就产品质量问题沟通等等。品的更改，与客户就产品质量问题沟通等等。各部门由于目标并不统一，合作并不顺畅。各部门由于目标并不统一，合作并不顺畅。供应商管理无规划导致公司采购风险和成本增加供应商管理无规划导致公司采购风险和成本增加 对部分供应商依赖性过大，一旦出现

44、关对部分供应商依赖性过大，一旦出现关系危机，对经营后果影响巨大（如主要原系危机，对经营后果影响巨大（如主要原材料铝卷只有一个供应商材料铝卷只有一个供应商福州瑞闽）。福州瑞闽）。缺乏供应商的有效管理和维护，导致与缺乏供应商的有效管理和维护，导致与优秀的供应商关系不稳定，甚至破裂（如优秀的供应商关系不稳定，甚至破裂（如西南铝）西南铝）对新的供应商拖欠货款、不按合同办事对新的供应商拖欠货款、不按合同办事的现象严重，缺乏长期合作意识，难以吸的现象严重，缺乏长期合作意识，难以吸收新的有实力的供应商。收新的有实力的供应商。供应商规划原则供应商规划原则 长期合作长期合作 具有相近的成长潜力具有相近的成长潜力

45、 稳定的利益分配稳定的利益分配 适当的风险共担适当的风险共担 成本节约的规模效应成本节约的规模效应 适当的风险分散原则适当的风险分散原则xx铝业缺乏规划导致铝业缺乏规划导致供应商管理供应商管理库存、仓管管理水平有待提高库存、仓管管理水平有待提高 客户订单的临时变化，客户对非标产品的特殊要求以及剩余原材料、客户订单的临时变化，客户对非标产品的特殊要求以及剩余原材料、产品的处理不及时造成库存过大，公司缺乏有效手段控制。产品的处理不及时造成库存过大，公司缺乏有效手段控制。外地配货仓库管理混乱，缺少明确的责任人、缺乏定期的清点以及相外地配货仓库管理混乱，缺少明确的责任人、缺乏定期的清点以及相应的管理制

46、度，导致相当数量的铝板毁坏、报废。应的管理制度，导致相当数量的铝板毁坏、报废。废品、不规则品的处理有待完善废品、不规则品的处理有待完善废品废品每周两次定期处理，由供应部负责。每周两次定期处理，由供应部负责。处理过程中存在着管理不善的问题，处理过程中存在着管理不善的问题，废品当成垃圾运走废品当成垃圾运走。不规则品不规则品由营销部负责处理，由营销部负责处理，没有不规则品处理政策。没有不规则品处理政策。处理不及时，部分产品堆积了几年，且数额巨大处理不及时，部分产品堆积了几年，且数额巨大 处理不规则品缺乏有效的渠道。处理不规则品缺乏有效的渠道。其它环节存在的问题其它环节存在的问题 供应管理供应管理 生

47、产管理生产管理 财务管理财务管理 组织与人力资源管理组织与人力资源管理生产管理总体生产管理总体水平趋向规范、成熟水平趋向规范、成熟生产管理整体分析生产管理整体分析供应、生产、存储、质量、技术、设备等基本功能配置到位。供应、生产、存储、质量、技术、设备等基本功能配置到位。生产管理相关流程基本清晰，比如：生产、质量管理、设备管理、生产管理相关流程基本清晰，比如：生产、质量管理、设备管理、工艺改进流程基本清晰，相对合理，流程成为支撑工艺改进流程基本清晰，相对合理，流程成为支撑 生产管理的生产管理的根本。根本。生产计划流于形式生产计划流于形式生产计划分析生产计划分析以销定产的方针，必须先有订单，再组织

48、生产，而订单的不连续以销定产的方针，必须先有订单，再组织生产，而订单的不连续性导致生产月度计划流于形式。性导致生产月度计划流于形式。生产任务的不饱满以及不连续性导致了生产过程中的固定损耗过生产任务的不饱满以及不连续性导致了生产过程中的固定损耗过高。高。原材料供应、外协品不能及时到位是影响生产交货期的主要原因。原材料供应、外协品不能及时到位是影响生产交货期的主要原因。与优势企业相比，综合成材率较低增加了成本与优势企业相比，综合成材率较低增加了成本标杆企业理论值 现有产量下，成材率每增长一个百分点，节约成本现有产量下，成材率每增长一个百分点，节约成本80万元左右。万元左右。生产过程管理生产过程管理

49、影响成材率的因素影响成材率的因素固定损耗固定损耗原材料的质量品质原材料的质量品质工艺的改进工艺的改进工人的操作工人的操作机器状况机器状况质量事故质量事故其它环节存在的问题其它环节存在的问题 供应管理供应管理 生产管理生产管理 财务管理财务管理 组织与人力资源管理组织与人力资源管理财务管理分析财务管理分析财务管理职能发挥不充分财务管理职能发挥不充分 财务部的会计核算职能为主，财务管理职能发挥不充分，而财务部的会计核算职能为主，财务管理职能发挥不充分，而内部审计职能则缺失。内部审计职能则缺失。预算管理缺乏沟通预算管理缺乏沟通 初步建立了预算体系。但财务部在预算的制定过程中缺乏与其初步建立了预算体系

50、。但财务部在预算的制定过程中缺乏与其他执行部门的沟通，导致预算的作用大打折扣。他执行部门的沟通，导致预算的作用大打折扣。财务管理财务管理其它环节存在的问题其它环节存在的问题 供应管理供应管理 生产管理生产管理 财务管理财务管理 组织与人力资源管理组织与人力资源管理制约公司发展的内部管理主要因素制约公司发展的内部管理主要因素缺乏有效的激励机制，未充分调缺乏有效的激励机制，未充分调动员工的积极性和创造性动员工的积极性和创造性高层变化快，政策缺乏连续性高层变化快，政策缺乏连续性没有清晰的战略发展方向没有清晰的战略发展方向缺乏严格、规范的管理缺乏严格、规范的管理组织机构庞大，运行效率不高组织机构庞大，