企业采购与供应物流管理课件(PPT 68页)33889.pptx

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1、一个案例：某公司一年的营业收入为一个案例：某公司一年的营业收入为1亿元，其中：毛利亿元，其中：毛利10%（1000万万元），销货成本中物料占元），销货成本中物料占60%、薪、薪资占资占15%、费用占、费用占15%，则当公司，则当公司欲增加毛利润到欲增加毛利润到1500万元时，有哪万元时，有哪些做法？些做法？（1）增加销售额）增加销售额50%；（2）减少人工成本）减少人工成本33%（500万万 1500万）；万）；（3）减少管理与销售费用）减少管理与销售费用33%（500万万 1500万）；万）；（4）减少进料成本）减少进料成本8.3%（500万万 6000万）。万）。今天，在汽车行业，一辆汽车

2、成本的今天，在汽车行业，一辆汽车成本的2/32/3是是采购成本。采购成本。第五章第五章 采购与供应管理采购与供应管理 本章主要内容：本章主要内容：采购决策采购决策 采购管理采购管理 供应商管理供应商管理 企业供应物流企业供应物流 5.1 采购决策采购决策 本节主要内容：本节主要内容：采购概念 采购模式 采购战略一、采购内涵一、采购内涵n采购与购买有无区别？采购与购买有无区别？n传统意义上，采购仅是指一个组织传统意义上，采购仅是指一个组织从目标市场从目标市场取得取得满足质量、数量和价格要求的相应满足质量、数量和价格要求的相应资源资源的的购买过程。在这个过程中，一是要实现将资源购买过程。在这个过程

3、中，一是要实现将资源的的所有权所有权从供应者手中转移到用户手中，二是从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的要实现将资源的物质实体物质实体从供应者手中转移到从供应者手中转移到用户手中。前者是一个用户手中。前者是一个商流商流过程，后者是一个过程，后者是一个物流物流过程。过程。n采购的对象即采购的对象即“资源资源”，包括生活资料，也包，包括生活资料，也包括生产资料；包括物资资源，也包括非物资资括生产资料；包括物资资源，也包括非物资资源。能够提供这些资源的源。能够提供这些资源的供应商供应商就形成了就形成了资源资源市场市场。现代采购概念的认识：现代采购概念的认识：n（1）所有采购，都是从资源市场

4、）所有采购，都是从资源市场获取资源获取资源的过程的过程；n（2）采购是从）采购是从众多供应商众多供应商中通过寻价而购买，强调中通过寻价而购买，强调与提供货物的供应商的经济关系；与提供货物的供应商的经济关系；n（3）采购尤其要关注采购成本以及所购物品的规格）采购尤其要关注采购成本以及所购物品的规格以及由此而产生的后期费用，强调的是通过一个合理以及由此而产生的后期费用，强调的是通过一个合理的的总成本总成本优势而获得资源。优势而获得资源。n（4）采购是与供应商之间合作从而提高质量、缩短）采购是与供应商之间合作从而提高质量、缩短交货期以降低供应风险的过程，强调的是交货期以降低供应风险的过程，强调的是供

5、应商管理供应商管理。n（5）采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的）采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时也使供应商增加价值，强调外部资源如何转化为同时也使供应商增加价值，强调外部资源如何转化为具有竞争力的具有竞争力的供应链供应链协作关系，因此，协作关系，因此，现代采购决策现代采购决策的本质是采购竞争力。的本质是采购竞争力。采购决策问题n采购什么？n采购多少？n什么时间采购？n向谁采购？n谁去采购？n如何采购？二、二、采购模式采购模式n报采购申请单报采购申请单 汇总汇总 制订采购计划制订采购计划 实施实施 n企业企业传统采购传统采购的一般的一般模式模式是，每个月末，企业各个是，每个月末

6、，企业各个单位单位申报申报下月的采购申请计划，然后由采购管理部下月的采购申请计划，然后由采购管理部门把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一门把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一的的采购计划采购计划。根据这个采购计划，分别派人员出差。根据这个采购计划，分别派人员出差或到各个供应商那里或到各个供应商那里订货订货。然后策划组织。然后策划组织运输运输，将，将所采购的物资运输回来并所采购的物资运输回来并验收入库验收入库，存放于企业的，存放于企业的仓库仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。中，满足下个月对各个单位的物资供应。n这种采购以各个单位的采购申请计划为依据，这种采购以各个单位的采购申请

7、计划为依据，以填以填充库存为目的充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。n为了既满足需求同时又考虑控制库存成本，为了既满足需求同时又考虑控制库存成本，企业一般使用企业一般使用订货点采购模式订货点采购模式，但随着企业，但随着企业生产方式以及生产流程的变革，新的采购模生产方式以及生产流程的变革，新的采购模式也在不同企业中得以产生和运用，式也在不同企业中得以产生和运用，MRP采购、采购、JIT采购、供应链采购、电子商务采采购、供应链采购、电子商务采购等。购等。三、采购战略三、采购战略n

8、采购要求采购要求n生产企业对供应商、对所订货物、对交货期生产企业对供应商、对所订货物、对交货期的要求都很苛刻的要求都很苛刻：n首先，他们要求所订货物符合首先，他们要求所订货物符合质量质量要求，而且要求，而且要要长期稳定长期稳定。n其次，他们对交货期要求苛刻，要求其次，他们对交货期要求苛刻，要求准时准时送货。送货。n对供应商要求有足够的对供应商要求有足够的生产能力生产能力，有产品，有产品质量质量保证体系保证体系，能准时送货，另外还要讲，能准时送货，另外还要讲信誉信誉，有，有一定管理水平和技术水平。一定管理水平和技术水平。n采购战略包括的基本内容有：采购战略包括的基本内容有：采购品种战采购品种战略

9、略、供应商战略、供应商战略、采购方式战略采购方式战略、订货谈、订货谈判战略、采购进货战略。判战略、采购进货战略。采购品种战略采购品种战略n品种战略，主要是根据品种的市场性质和需求性品种战略，主要是根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略。通常是品种决定了采质来选择合适的采购战略。通常是品种决定了采购的方式并由此产生了采购策略。购的方式并由此产生了采购策略。n采购品种分析采购品种分析包括三方面：包括三方面：n用户用户需求分析需求分析，了解各个品种在生产中的重要程度，了解各个品种在生产中的重要程度，能否代用，需求的数量、质量要求等。能否代用，需求的数量、质量要求等。价值工程价值工程n市场市

10、场供应分析供应分析，了解各个品种在市场上的紧缺情况、，了解各个品种在市场上的紧缺情况、价格行情、市场前景（成长期、成熟期、衰退期）。价格行情、市场前景（成长期、成熟期、衰退期）。n品种品种性质分析性质分析，弄清各个品种的物理化学性质、用途、，弄清各个品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等。价值、装运特性等。按采购品种的供应风险和重要性划分按采购品种的供应风险和重要性划分价价值值、重重要要性性供应风险供应风险按品种性质分类按品种性质分类常规重要品常规重要品（供应多、采购易、（供应多、采购易、价值高、重要性高）价值高、重要性高）紧缺重要品紧缺重要品（供应少、采购难、（供应少、采购难、价值高、重

11、要性高）价值高、重要性高）常规非重要品常规非重要品（供应多、采购易、（供应多、采购易、价值低、重要性低）价值低、重要性低）紧缺非重要品紧缺非重要品（供应少、采购难、（供应少、采购难、价值低、重要性低）价值低、重要性低）n常规品常规品采购战略：所谓常规品就是大路品种，采购战略：所谓常规品就是大路品种，它们共同的特点是它们共同的特点是供大于求供大于求。供应商多，品。供应商多，品种数量多，采购容易。常规品种按重要性的种数量多，采购容易。常规品种按重要性的不同又分为重要品和非重要品。不同又分为重要品和非重要品。n对于对于常规重要品常规重要品，一般采用，一般采用集中竞价采购战集中竞价采购战略略。在订货点

12、采购中，可以采用。在订货点采购中，可以采用定期订货法定期订货法。n对于对于常规非重要品常规非重要品，可以采用一般化、系统，可以采用一般化、系统化、化、程序化的程序化的采购战略。在订货点采购中，采购战略。在订货点采购中，可以采用可以采用定量订货法定量订货法。n紧缺品紧缺品采购战略：紧缺品的共同的特点是采购战略：紧缺品的共同的特点是求大于供求大于供。供应商少，供应品种数量少。供应商少，供应品种数量少。n对于对于紧缺重要品紧缺重要品，一般采用与供应商建立，一般采用与供应商建立战略伙伴战略伙伴关关系的战略，当然视情况也可以采用代用、自制和确保系的战略，当然视情况也可以采用代用、自制和确保供应战略。在订

13、货点采购中，可以采用供应战略。在订货点采购中，可以采用定期订货法定期订货法。n对于对于紧缺非重要品紧缺非重要品，如果有，如果有代用代用品就应该采用代用采品就应该采用代用采购战略；如果能够购战略；如果能够自制自制就应该采用自制战略；如果既就应该采用自制战略；如果既没有代用又不可能自制（或自制不合算），则可以采没有代用又不可能自制（或自制不合算），则可以采取取确保供应战略确保供应战略（例如高价格、高库存，或者与供应（例如高价格、高库存，或者与供应商建立某种契约、联盟关系）。在订货点采购中，可商建立某种契约、联盟关系）。在订货点采购中，可以采用定量订货或定期订货法。以采用定量订货或定期订货法。按采购

14、品种的多少和订货方式划分按采购品种的多少和订货方式划分订订货货方方式式品种数量品种数量按品种性质分类按品种性质分类单一品种单一品种定期订货定期订货多品种多品种定期联合订货定期联合订货单一品种单一品种定量订货定量订货多品种多品种定量联合订货定量联合订货n单一品种采购单一品种采购战略，指战略，指某一品种大批量某一品种大批量的的订购战略。由于订货方式的不同，可以分订购战略。由于订货方式的不同，可以分为定量订购战略（即以经济订货批量为基为定量订购战略（即以经济订货批量为基础的订货采购）和定期订购战略（即以经础的订货采购）和定期订购战略（即以经济订货周期为基础的订货采购）。济订货周期为基础的订货采购）。

15、n多多品种联合采购品种联合采购战略，指战略，指同类多品种同类多品种、同同地多品种地多品种联合订购战略。该种方式可以降联合订购战略。该种方式可以降低订货成本、提高订货效率、降低运输成低订货成本、提高订货效率、降低运输成本、提高运输效率。本、提高运输效率。n联合采购战略又可分为定量联合订购策略和定联合采购战略又可分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。期联合订购策略。n定量联合订购策略定量联合订购策略，是以各品种经济订货批量，是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略。联合订购中的为基础的定量订货采购战略。联合订购中的主主品品用用经济订货批量经济订货批量，副品副品视运输包装单元情况视运输包装单

16、元情况可以用经济订货批量或附属经济批量。可以用经济订货批量或附属经济批量。n定期联合订购策略定期联合订购策略，是以各品种，是以各品种经济订货周期经济订货周期为基础的定期订货采购战略。联合订购中的为基础的定期订货采购战略。联合订购中的各各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数数，然后以标准周期为单位进行周期运行，在，然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。采购方式战略采购方式战略n采购方式是采购主体获取资源或物品、工采购方式是采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式和方法

17、。按程、服务的途径、形式和方法。按企业内企业内部采购权限部采购权限的不同采购方式分为的不同采购方式分为集中采购集中采购和和分散采购分散采购。n集中采购集中采购是指企业在核心管理层建立是指企业在核心管理层建立专门专门的采购机构的采购机构，统一组织统一组织企业所需物品的采企业所需物品的采购进货业务。购进货业务。n集中采购的意义集中采购的意义在于四个方面在于四个方面，一是有利于获，一是有利于获得采购得采购规模效益规模效益，降低进货成本和物流成本，降低进货成本和物流成本，争取经营主动权；二是有利于发挥职能部门争取经营主动权；二是有利于发挥职能部门特特长长，提高采购工作效率；三是易于稳定本企业，提高采购

18、工作效率；三是易于稳定本企业与供应商之间的关系与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务等诸多方面的支持与合作；货款结算、售后服务等诸多方面的支持与合作；四是通常采取公开招标、集体决策的方式，可四是通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效防止采购中的以有效防止采购中的不正当行为不正当行为。n其其特点特点在于：量大、过程长，在于：量大、过程长，手续多手续多；集中度；集中度高，高，决策层次高决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增；支付条件宽松，优惠条件增多；多；专业性强专业性强，责任加大。，责任加大。n与集中采购相对应，与集中采购相对应，分散采购分散采购是

19、由企业下属是由企业下属各单各单位位，如子公司、分厂、车间，如子公司、分厂、车间实施实施的满足自身生产的满足自身生产经营需要的采购。经营需要的采购。n分散采购是集中采购的完善和补充，有利于分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购采购环节与存货、供料等环节的协调配合环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增，有利于增强基层工作责任心。强基层工作责任心。n其特点在于：其特点在于：批量小批量小或单件，且或单件，且价值低价值低，开支小；，开支小；过程短、过程短、手续简手续简、决策层次低决策层次低；问题反馈快，；问题反馈快，针针对性强对性强，方便灵活方便灵活；占用资金少，库存空间小，；占用资金少，库存空

20、间小，保管简单、方便。保管简单、方便。n集中采购的适用条件集中采购的适用条件：大宗大宗或批量物品，或批量物品，价值高价值高或总价多的物品（企业内部划定）；或总价多的物品（企业内部划定）；关键零部件关键零部件、原材料或其他战略资源，原材料或其他战略资源，保密程度高保密程度高的物品。的物品。n分散采购的适用条件分散采购的适用条件：小批量、单件、价值低，：小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（企总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（企业自己划定）；市场资源有保证，业自己划定）；市场资源有保证，易于送达易于送达，较较少的物流费用少的物流费用；分散后，各基层单位有这方面的；分散

21、后，各基层单位有这方面的采购与检测能力。采购与检测能力。n其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；间；离主厂区或集团供应基地较远离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本，其供应成本低于集中采购时的成本；低于集中采购时的成本；产品开发研制、试验产品开发研制、试验或或少量变型产品所需的物品。少量变型产品所需的物品。惠普公司的采购流程变革惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性

22、，对于变化着的市场需求有这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。但是对于总公司来说，这样可能损失较快的反应速度。但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术信息技术，惠普公司，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签定总合同。在执行合同时，

23、出采购部与供应商谈判，签定总合同。在执行合同时，各单位根据数据库向供应商发出各自订单。这一流程重各单位根据数据库向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%，交，交货期缩短货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低，潜在顾客丢失率降低75%，并且由于，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。折扣，使所购产品的成本也大为降低。5.2 采购管理采购管理n采采购购管管理理，就就是是指指为为保保障障企企业业物物资资供供应应/为为实实现现采采购购经经济济效效益益的的最最大大化化而而对对企企业业采采购购进进货货活活动动进进行行的的管管理理活

24、活动动。就就是是对对采采购购业业务务过过程程进进行行计计划划、组组织织、实实施施与与控控制制的的管管理过程。理过程。n本节内容：本节内容：n一、采购管理的目标一、采购管理的目标n二、企业采购流程二、企业采购流程 一、采购管理的目标一、采购管理的目标n传传统统的的物物资资采采购购管管理理仅仅是是作作为为企企业业管管理理的的一一项项职职能能存存在在，是是企企业业的的买买卖卖交交易易过过程程，即即通通过过货货比比三三家家竞价交易竞价交易。n现现代代的的物物资资采采购购管管理理由由于于采采购购环环境境的的变变化化而而有有所所扩扩展展。首首先先，采采购购管管理理对对提提升升企企业业竞竞争争力力的的贡贡献

25、献已已被被越越来来越越多多的的企企业业所所认认识识；其其次次，采采购购行行为为作作为为供供应应链链管管理理体体系系中中的的首首要要环环节节正正被被视视为为是是一一种种战战略略导导向向，发发挥挥着着市市场场价价格格发发现现、战战略略伙伙伴伴关关系系定定位位等等作作用用；第第三三，采采购购方方式式多多样样化化与与企企业业信信息息化化紧紧密密相相连连（ERP环环境境下下的的采采购购）。因因此此，现现代代物物资资采采购购管管理理实实际际上上是是融融合合信信息息流流、商商流流、物物流流为一体的为一体的供应链管理供应链管理的一个缩影。的一个缩影。n物物资资采采购购管管理理的的目目标标一一般般用用“5R”来

26、来表表述述，即即适适当当的的时时间间、适适当当的的数数量量、适适当当的的质质量量、适适当当的的价价格格、适适当当的供应商。的供应商。n适适当当的的时时间间指指采采购购时时间间恰恰当当，不不早早也也不不晚晚，适适时时采采购购，及时交货。及时交货。n适适当当的的数数量量指指采采购购的的数数量量以以需需求求量量为为指指导导，尽尽量量避避免免“过过与与不不及及”。采采购购量量太太多多，一一旦旦产产品品需需求求降降低低或或产产品品改改型型换换代代，将将会会造造成成呆呆料料或或废废料料。若若采采购购量量太太少少，则可能会因增加采购次数而增加采购费用。则可能会因增加采购次数而增加采购费用。n适适当当的的质质

27、量量指指能能以以满满足足企企业业生生产产需需要要的的质质量量为为准准则则。质质量量太太好好，购购入入成成本本相相对对会会偏偏高高，或或者者质质量量功功能能浪浪费费。质量太低质量太低，又，又达不到使用的目的达不到使用的目的而造成新的浪费。而造成新的浪费。n适当的价格适当的价格是指以准确的是指以准确的市场价格市场价格为准则。为准则。n适适当当的的供供应应商商指指选选择择一一定定数数量量的的符符合合企企业业要要求求的的合合格格供供应应商商，并并与与其其建建立立恰恰当当的的合合作关系作关系。n采采购购管管理理的的职职能能：一一是是实实现现对对整整个个企企业业的的物物资资供供应应；二二是是实实现现企企业

28、业和和资资源源市市场场的的纽纽带作用带作用。二、采购作业流程和采购程序二、采购作业流程和采购程序企业采购流程是指有制造需求的企业选择和购买生企业采购流程是指有制造需求的企业选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等各物料的全过程。产所需的各种原材料、零部件等各物料的全过程。在这个过程中，作为购买方，首先要寻找相应的供在这个过程中，作为购买方，首先要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。其次，在选定了供应商后，面是否满足购买要求。其次，在选定了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供要以定单方式传递详细

29、的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对客户的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价总结，不断提供采购采购物料的管理工作进行评价总结，不断提供采购效率。效率。上述采购流程用图表示如下：上述采购流程用图表示如下：采购作业流程采购作业流程接受采购接受采购任务任务供应商供应商联系联系谈判、谈判、签约签约进货进货及进及进货控货控制制验收验收入库入库库存库存保管保管组织内外界面组织内外界面制定采制定采购计划购计划结算结算付款付款善后善后处理处理一般采购程序一般采购

30、程序付付款款运运输输入入库库商务商务谈判谈判并签并签订采订采购合购合同同财财务务部部门门审审批批提提出出用用款款申申请请主主管管部部门门审审批批采采购购申申请请 5.3 供应商管理供应商管理 本节主要内容：本节主要内容：现代供应商管理 供应商选择 供应商管理模式一、现代供应商管理一、现代供应商管理 n供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具、服务及其他资源的企业。供应商管理，就工具、服务及其他资源的企业。供应商管理，就是对供应商的是对供应商的了解、开发、选择、使用和控制了解、开发、选择、使用和控制等等综合性的管理工作的总称。综合性的管理工作的

31、总称。n现代企业将供应商管理提高到战略的高度，现代企业将供应商管理提高到战略的高度，要要考虑的问题是：考虑的问题是：n设计一种能最大限度地降低风险的合理的设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构供应结构；n与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期质量的长期合作关系合作关系；n采用能使采购总成本最小的采用能使采购总成本最小的采购方法采购方法。两种供应关系n在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的模式：传统的竞争关系竞争关系和和合作性关系合作性关系，或者叫双，或者叫双赢关系（赢

32、关系（Wi n-Wi n）。两种关系模式的采）。两种关系模式的采购特征有所不同。购特征有所不同。n竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（表现为：（1）买方同时向）买方同时向若干供应商若干供应商购货，通购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间）买方通过在供应商之间分分配采购数量配采购数量对供应商加以对供应商加以控制控制；（；（3）买方与供）买方与供应商保持的是一种应商保持的是一种短期合同短期合同关系。关系。n双赢关系模式是一种合作的关

33、系，这种供需关系双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同商和生产商之间共同分享信息分享信息，通过，通过合作和协商合作和协商协调协调相互的行为相互的行为。n（1 1）制造商对供应商给予）制造商对供应商给予协助协助，帮助供应商降，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2 2）通过建立相互信任的关系通过建立相互信任的关系提高效率提高效率，降低交易，降低交易/管理成本；（管理成本；（3 3）长期的信任合作长期的信任合作取代短期的合取代短期的合同；（同

34、；（4 4）比较多的）比较多的信息交流信息交流。传统的供应商管理传统的供应商管理现代供应商管理现代供应商管理 供应商数目供应商数目 多数多数 少数少数 供应商关系供应商关系 短期、买卖关系短期、买卖关系 长期合作、伙伴关系长期合作、伙伴关系 企业与供应企业与供应商的沟通商的沟通 仅限于采购部与供应仅限于采购部与供应商销售部之间商销售部之间 双方多个部门沟通双方多个部门沟通 信息交流信息交流仅限于订货收货信息仅限于订货收货信息多项信息共享多项信息共享价格谈判价格谈判 尽可能低的价格尽可能低的价格 互惠的价格、双赢互惠的价格、双赢 供应商选择供应商选择 凭采购员经验凭采购员经验 完善的程序完善的程

35、序 供应商对企供应商对企业的支持业的支持 无无 提出建议提出建议 企业对供应企业对供应商的支持商的支持 无无 技术支持技术支持，供应商辅导供应商辅导传统的供应商管理与现代供应商管理比较表传统的供应商管理与现代供应商管理比较表二、供应商选择二、供应商选择 n一个好的供应商需要具备以下一些条件：一个好的供应商需要具备以下一些条件：n（1）企业生产能力强）企业生产能力强n（2）企业技术水平高）企业技术水平高n（3）企业管理水平高）企业管理水平高n（4）企业服务水平高）企业服务水平高n选择供应商要根据供应单位的数量、对供应单位选择供应商要根据供应单位的数量、对供应单位的了解程度、采购物品的特点、采购的

36、规模以及的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等确定。常用的选择方法如下：采购的时间性要求等确定。常用的选择方法如下：直观判断法直观判断法n是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。这是一种主观性较强的判择供应商的一种方法。这是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。此意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。此方法的质量取决于对方法的质量取决于对供应商资料供应商资料掌握得是否正确、掌握得是否正确、齐全和决策者的分

37、析判断能力和经验。此方法简齐全和决策者的分析判断能力和经验。此方法简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料非主要原材料的供应商。的供应商。评分法评分法n是指依据供应商评价的各项指标，按供应是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，选得分高者为最佳供应商。商的优劣档次，选得分高者为最佳供应商。综合评分法综合评分法采购成本比较法采购成本比较法n对于采购商品质量与交付时间均满足要求对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应单位，通常要进行采购成本比较，的供应单位，通常要进行采

38、购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商的一种方法。以选择采购成本较低的供应商的一种方法。采购成本一般是售价、采购费用、交易费采购成本一般是售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和用、运输费用等各项支出的总和。n当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，实际上一个企业没有足够的的数目也很大时，实际上一个企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，也没必要。密的伙伴关系，也没必要。n对不同类型的物

39、料采取不同的供应商管理模式对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省和采购与库存策略，以节省管理成本管理成本。n依据物料的重要性和供应市场的复杂度分类，依据物料的重要性和供应市场的复杂度分类，可以构造出如下图所示的采购物料分类模型。可以构造出如下图所示的采购物料分类模型。三、供应商管理模式三、供应商管理模式 物物料料的的重重要要性性供应市场的复杂程度供应市场的复杂程度战略性物料战略性物料重要物料重要物料一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料采购物料分类模型采购物料分类模型n物料的重要性物料的重要性=(1,)n1采购量采购量n2该物料采购金额占总采购金额的百分比该物料采购金额占总

40、采购金额的百分比n3占产品总成本的百分比占产品总成本的百分比n4该物料对产品质量的影响程度该物料对产品质量的影响程度n 5该物料短缺可能给企业带来的损失该物料短缺可能给企业带来的损失n n其它其它n供应市场的复杂度供应市场的复杂度=(1,)1物料的可替代性物料的可替代性2可利用的供可利用的供应应商数目商数目3供供应应商的可靠性商的可靠性 4企企业业“自制自制外外购购”的的选择选择余地余地 5社会后勤系社会后勤系统统的保障性的保障性 其它其它 n根据采购物料的不同将企业需要选择的供根据采购物料的不同将企业需要选择的供应商分成四类，即：应商分成四类，即：战略性物料供应商、战略性物料供应商、重要物料

41、供应商、瓶颈物料供应商和一般重要物料供应商、瓶颈物料供应商和一般物料供应商物料供应商。n战略性物料供应商：战略性物料供应商：n战略伙伴关系战略伙伴关系，长期合作，长期合作，“双赢双赢”策略策略，长期可得性长期可得性，质量可靠性，质量可靠性 n瓶颈物料供应商：瓶颈物料供应商：n稳定、长期的合作关系，灵活策略，来源的可稳定、长期的合作关系，灵活策略，来源的可靠性靠性 n重要物料供应商：重要物料供应商：n一般合作关系，最低总成本策略，采购成本与一般合作关系，最低总成本策略，采购成本与库存成本权衡库存成本权衡 n一般物料供应商：一般物料供应商：n一般交易关系，管理成本最小化一般交易关系，管理成本最小化

42、，业务效率，业务效率化化 5.4 企业供应物流 本节主要内容：本节主要内容：采购物流与供应物流的划分采购物流与供应物流的划分 企业供应物流的业务环节企业供应物流的业务环节 供应物流模式供应物流模式一、一、采购物流与供应物流的划分采购物流与供应物流的划分采购是信息流、资金流、物流的统一。采购物流作采购是信息流、资金流、物流的统一。采购物流作为将采购的原材料、零部件由供应商处运入制造为将采购的原材料、零部件由供应商处运入制造厂内的全过程而言，构成了采购流程中最为关键厂内的全过程而言，构成了采购流程中最为关键的一环。的一环。传统上，企业划分采购物流与供应物流的依据，是传统上，企业划分采购物流与供应物

43、流的依据，是以企业厂区本身对外对内的工作流程而划分的。以企业厂区本身对外对内的工作流程而划分的。即，把供应商运送物料到厂内仓库称之为采购物即，把供应商运送物料到厂内仓库称之为采购物流，而从自己仓库取货送至车间、工段称之为供流，而从自己仓库取货送至车间、工段称之为供应物流，如下图。应物流，如下图。企业物流系统结构企业物流系统结构供供应应商商原材料、原材料、零部件库零部件库加加工工成成品品库库销销售售商商装装配配采购物流采购物流供应物流供应物流生产物流生产物流销售物流销售物流回收、废弃物流回收、废弃物流随着采购供应一体化，第三方物流分工专业随着采购供应一体化，第三方物流分工专业化等的发展，采购物流

44、直接扩展到了企业化等的发展，采购物流直接扩展到了企业车间、工段。即生产所需物料可以被直接车间、工段。即生产所需物料可以被直接从供应商仓库送到生产一线，从而采购物从供应商仓库送到生产一线，从而采购物流与供应物流合二为一。但习惯上仍从生流与供应物流合二为一。但习惯上仍从生产供应的角度出发，把位于生产物流前的产供应的角度出发，把位于生产物流前的这段物流活动统称为供应物流。如下图。这段物流活动统称为供应物流。如下图。企业物流系统结构企业物流系统结构供供应应商商原材料、原材料、零部件库零部件库加加工工成成品品库库销销售售商商装装配配供应物流供应物流生产物流生产物流销售物流销售物流回收、废弃物流回收、废弃

45、物流n n供应物流：供应物流：供应物流：供应物流：是企业生产所需的一切物资（原材料、燃料、是企业生产所需的一切物资（原材料、燃料、备品备件、辅助材料等）的采购、进货运输、仓储、库存备品备件、辅助材料等）的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理。供应物流是企业物流系统中管理、用料管理和供应管理。供应物流是企业物流系统中相对独立性较强的子系统，与企业的生产系统、财务系统、相对独立性较强的子系统，与企业的生产系统、财务系统、技术系统等各部门以及企业外部的资源市场、运输市场等技术系统等各部门以及企业外部的资源市场、运输市场等都有密切的联系。都有密切的联系。n供应物流侧重型企业：装配型的离散

46、制造企业，多采取多供应物流侧重型企业：装配型的离散制造企业，多采取多方外协，然后进行部装和总装的生产方式，供应物流是其方外协，然后进行部装和总装的生产方式，供应物流是其物流系统中相对重要的部分，管理难度较大，特别是采用物流系统中相对重要的部分，管理难度较大，特别是采用JIT进行生产组织的企业，其供应物流的管理更为复杂。进行生产组织的企业，其供应物流的管理更为复杂。n还有什么物流侧重型企业？还有什么物流侧重型企业？n采购进货采购进货n进厂物流管理进厂物流管理n仓储仓储n厂内物流厂内物流二、二、企业供应物流的企业供应物流的业务环节业务环节1、进货方式、进货方式n（1）自提进货，就是在）自提进货，就

47、是在供应商的仓库里交货供应商的仓库里交货，交货以后的进货过程全部由采购者负责管理。交货以后的进货过程全部由采购者负责管理。n货物清点环节管理货物清点环节管理n供应商与采购方之间的交接和责任划分，货物的品种、供应商与采购方之间的交接和责任划分，货物的品种、规格、数量、质量全要把好关，检验的工作量很大，规格、数量、质量全要把好关，检验的工作量很大，不可疏忽，一旦疏忽，没有当面查清，供应商可以不不可疏忽，一旦疏忽，没有当面查清，供应商可以不负任何责任，造成的损失由采购者全部承担。负任何责任，造成的损失由采购者全部承担。n包装、装箱、装卸、搬运上车环节管理包装、装箱、装卸、搬运上车环节管理n运输环节管

48、理：运输方式选择、中转方式（自提运输环节管理：运输方式选择、中转方式（自提最好选择门到门的直达运输，避免中转）、运输最好选择门到门的直达运输，避免中转）、运输路线、运输时间、运输安全。路线、运输时间、运输安全。n中转环节的管理中转环节的管理n包括不同运输方式之间的转接、不同运输路段的转接。中转包括不同运输方式之间的转接、不同运输路段的转接。中转环节免不了装卸搬运、装车、卸车，有的可能还要储存保管，环节免不了装卸搬运、装车、卸车，有的可能还要储存保管，这些环节要注意的问题很多，例如货物清点、装卸搬运方式这些环节要注意的问题很多，例如货物清点、装卸搬运方式选择、装卸搬运安全等。中转环节增加了很多物

49、流工作量、选择、装卸搬运安全等。中转环节增加了很多物流工作量、物流时间和物流费用，造成货物安全风险，所以应尽量不中物流时间和物流费用，造成货物安全风险，所以应尽量不中转、少中转。转、少中转。n验收入库环节的管理验收入库环节的管理n即货物最后运输到达自己的仓库时进行的验收入库的管理。即货物最后运输到达自己的仓库时进行的验收入库的管理。验收入库是货品更严格的数量清点和质量检验，是进货环节验收入库是货品更严格的数量清点和质量检验，是进货环节的结束和保管环节的开始，所以存在一个的结束和保管环节的开始，所以存在一个采购部门与仓库保采购部门与仓库保管部门之间的交接和责任划分的问题管部门之间的交接和责任划分

50、的问题。尽量实行。尽量实行一条龙作业，一条龙作业，一次落地处理一次落地处理，即把卸车、搬运、计量、检验、入库、堆码，即把卸车、搬运、计量、检验、入库、堆码顺序顺序联合处理联合处理，一次落地到位一次落地到位。这样可以大大减少物流工作。这样可以大大减少物流工作量、减少货物损坏、节省时间、提高效率。量、减少货物损坏、节省时间、提高效率。n（2）供应商送货）供应商送货n供应商负责把货物送到买方，采购方只要供应商负责把货物送到买方，采购方只要在家门口在家门口与供应商进行与供应商进行一次交接一次交接、只进行一次验收工作就可、只进行一次验收工作就可以全部完成这次进货任务。而入库验收也主要是供以全部完成这次进