有效的选才与面试管理方案38524.pptx

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1、有效的选才与有效的选才与面试方法面试方法选才原则(一)要选最适合的人，不要选最优秀的人要选最适合的人，不要选最优秀的人 要选最适合的人，不要选薪水要求最低的人要选最适合的人，不要选薪水要求最低的人 要选最适合的人，不要选最想要此工作的人要选最适合的人，不要选最想要此工作的人 要选最适合的人，但不要选薪水要求最高的人要选最适合的人，但不要选薪水要求最高的人 要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星 要选敬业的人，不要选时常换工作的过客要选敬业的人，不要选时常换工作的过客 注意注意“同质化同质化”，避免组织变成校友会、同乡会或宗亲会，而缺乏创，避免组

2、织变成校友会、同乡会或宗亲会，而缺乏创新及应变能力新及应变能力 注意主管的自我保护心态，避免不敢雇用有晋升潜力的人注意主管的自我保护心态，避免不敢雇用有晋升潜力的人选才原则(二)除了比对各项能力之外，还要选择个人价值观除了比对各项能力之外，还要选择个人价值观与组与组 织企业文化相契合的人员：织企业文化相契合的人员：企业文化企业文化招聘人员招聘人员 主管价值观主管价值观 求职者求职者价值观价值观个人价值观是个人能力的一部份个人价值观是个人能力的一部份冰山理论 面试前的准备工作“人、物”的准备面试所需物品的准备（一）面试所需物品的准备（一）岗位工作说明书 岗位工作说明书是撰写招聘广告、编制面试提纲

3、、对应聘者进行评价的基础和依据。职位申请表 职位申请表中涵盖了所有公司需要了解的应聘者个人信息，比简历中的信息还要全面。对招聘工作来说是非常重要的，如公司电话、薪资要求等等，阅读这些信息可以帮助面试者提高面试结果的预见性；同时，一旦应聘者被录用，这些信息也将成为员工档案的一部分。因此，招聘人员应该在面试前要求应聘者详细的填写职位申请表，以获取完整的信息。面试评估表 一份科学、可衡量的面试评估表是面试者进行面试的好帮手，它可以帮助面试考官完整、全面地了解应聘者的个人特质、知识技能，作为评判的依据。面试人员的准备（二）面试人员的准备（二）招聘人员面试前的自问招聘人员面试前的自问 该申请人需要具备怎

4、样的基本素质和专业技能，才能胜任有关职位？这个岗位能够给应聘者提供什么（发展空间、培训机会）？需要该申请人在有关职位上工作多久（对应聘者稳定性的要求）该申请人以前在有关职位上工作多久（工作相关经验）？该申请人将会与什么样的同事合作？一切准备工作就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，且一切准备工作就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，且双方的表现都会因准备充分，而保持水准。双方的表现都会因准备充分，而保持水准。面试进程及技巧面试形式面试形式“面对面面对面”面试（一面试（一)结束面试（一般在5-10分钟）主要问题提问完毕后，面试就进入了结束阶段，这时，可以让应聘者提出自己感兴趣的问题由

5、面试者解答。以自然地方式结束面试谈话，不能让应聘者感到突然。常用的语言比如“您有什么问题需要了解的么？”、“您可以对刚才这些问题进行一些补充”、“我们会在 内给你回复面试结果。”、“感谢您来参加面试，再见！”回顾面试应聘者离开后，应当马上整理面试记录，并在回顾面试情景的基础上把面试记录表填写完整。要记录事实、案例与现象，而不是判断和结论，如，对于应聘者创新能力方面，面试记录不能只写“该应聘者创新能力强”，而应该记录表现该应聘者创新能力的具体事例，如在新产品开发中提出创新意见并被采纳等。倾听倾听最重要的面试技巧（一）最重要的面试技巧（一）最重要的面试技巧是什么？首先在你脑海中出现的是什么技巧？“

6、如何提问、如何判别应聘者说的是不是真话、证件是不是真实的.”这些都是，不过，招聘专家认为，最重要的面试技巧是“倾听”，倾听而不加任何评论也同样是很重要。“听”和“倾听”区别 很多人把倾听技能看作一种理所当然具备的能力。他们把“听”与“倾听”混为一谈。二者有何差别？“听”主要是对声波振动的获得，“倾听”则要求弄懂听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。“听”可以说是除了呼吸之外，我们最常做的事。然而真正懂得倾听的人不到25%。要有效“倾听”，你必须要专心听并筛选重点，解释其涵义，然后再下结论。倾听倾听最重要的面试技巧（二）最重要的面试技巧（二）如何有效地倾听呢？（如何有效地倾听呢

7、？（1 1）不要以自我为中心 你自己是妨碍自己成为有效倾听者的最大障碍。因为你会不自觉地被自己的想法缠住，而漏失别人透露的语言和非语言信息。在良好的沟通要素中，话语占7%，音调占38%，而55%则完全是非言语讯号。巧设情境 负责任的态度能增加你与他人对话成功的机会。参加面试前，要妥善准备，准时出席，不要随意退席或离席，而且要集中注意力。你是否有过和别人说话，而对方却心不在焉的经历？不要坐立不安、抖动或看表。找一个不会被干扰、安静的面谈会议室也会促进有效的倾听。如果是在领导的办公室进行面谈，不妨请领导离开老板桌，你与领导一同坐在洽谈桌边交流，营造一种促进膝谈的氛围。因为老板桌会增添权威障碍、妨碍

8、沟通。倾听倾听最重要的面试技巧（三）最重要的面试技巧（三）如何有效地倾听呢？（2）选择性注意 有效的倾听，不是被动、照单全收。它应该是积极主动地倾听。只有这样才会更了解对话内容，更懂得欣赏对方，回答也更能切中要点。不要预设立场 如果你从面试一开始，就认定对方“没戏”，你就会不断地从对话中设法验证你的观点，结果你所听到的，都会是无趣的。倾听倾听最重要的面试技巧（四）最重要的面试技巧（四）倾听时的注意事项 不要轻易插嘴 打断别人的话表示你要说的比对方的还重要。即使对方说的话让你不耐烦，建议招聘人员还是要耐心地听，不到非常必要时不要打断应聘者。倾听弦外之音 人与人之间的对话，经常表面说的是一回事，心

9、里想的又是另一回事。善用你的音调，让你的音调显得你是“深感兴趣的、真诚、高昂的。”肢体语言，如：身体前倾、眼睛注视着对方，这样会显得你态度诚恳而鼓励应聘者听出心里话。不要妄自评断 说话者的肢体语言、面部表情或音调是否符合应聘者所传递的信息？不论你心里是否有疑惑，最好开口问问。行为面试法行为面试法 定义 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为相关的问题，与以往个人行为相关的面试最为普遍和通用。这就是行为面试法。其构想是：一个人过去的行为能准确地预测其将来的行为。举例 如果你总是把自己的办公桌收拾得干净整齐，那你明天也会把办公桌保持得井井有条。如果你经常迟到，因而名声不佳，那下次开会你又

10、迟到，没人会感到惊讶。说到人际沟通、团队合作、解决问题的能力或是其他行为时，需要了解此人过去的行为模式，这样就能预测他的未来行为。那么，为了获得过去行为的准确写照，应该怎样组织所提的问题呢？首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。（3点）行为面试法行为面试法 确认与行为有关的回答 与行为有关的回答，指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答。包括情景的背景情况、应聘者采取的行动及其结果。与行为无关的回答，是指回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。例子：请描述过去工作中，你做过的超过工作本身要求的事情。我工作中总是积极主动，为了完成工作任务，不惜付出任何代价。倘若学习新的技能或承担更多的责任对集

11、体有利，毫无疑问，我会主动去做。（与行为无关）我记得那时我初到信息系统部。尽管我不是程序员（情景），但我还是决定学一门程序设计课程。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道他的意思了（目标行动）。老板对我的这样的举动非常满意，并要求其他几个人也学习类似的课程（结果）（与行为有关）行为面试法行为面试法 提出有关行为的问题 如果你想在面试中得到你想得到的与行为有关的回答，就必须提出让应聘者用其言行实例来回答的问题。这就需要编制面试提纲，这需要结合阅读时发现的疑点，设计提问的问题。下列的问题可用来引出与行为有关的回答：“举个当你子。”“讲述一下你的具体例子。”“你有过的经历吗？讲述一下这样的经历。”

12、面试提问的STAR原则 STAR是Situation（背景）Target（目标）Action（行为）Result（结果）四个英文单词的首字母的组合。通常，应聘者求职资料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的行动，通过这些过程，面试官可以全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。例如，面试官在面试时，有一个应聘者告诉面试官：“我调动各方面资源解决了工作中的难题。”面试官是不是就简单地凭借这个回答认为该应聘者具备优秀的组织协调能力呢

13、？当然不是。STAR首字母含义 背景。面试官首先要了解该应聘者是在什么背景之下，包括他所要解决的工作难题是什么，为什么会产生这个问题，这项工作的难点在什么地方等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者解决工作难题的前提，从而获得必要的信息。目标。面试官要了解该应聘者为了解决工作难题，具体的工作目标是什么，衡量其行为是否达到目标的标准是什么。行为。了解工作目标之后，继续了解该应聘者为了达到目标所采取的行为。即了解他是如何完成工作的，他在这项工作中担当的什么角色，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是非常希望获得的信息

14、。结果。最后，面试官才来关注结果。每项具体的工作目标在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR原则发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为更好地进行招聘决策提供正确和全面的参考。提问的技巧与禁忌 提问的技巧 面试提问中，我们要多问开放性和行为性的问题，忌问封闭性、引导性和理论性的问题。那么，什么样的问题是开放性、行为性、封闭性、引导性、理论性问题呢？见表：面试中的提问方式和注意要点提问方式定义举例应用要点1、开放式 没有固定答案，迫使应聘者非回答不可的问题 1、你对的看法是什么2、在什么情况下你会3、你是

15、怎样处理那个问题的4、然后怎样 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式 2、行为型属于开放式问题，让应聘者对过去实际情况做出回答 1、你做事的经验是什么2、你曾经遇到的最有挑战的情况是什么3、请举一个例子，在方面你是如何做的 可以通过应聘者过去的表现预测将来的工作表现。是一种有效的提问方式 接上表提问方式定义举例应用要点3、测试性也属于开放式，采用“如果”的问题方式，主要测试应聘者是如何思考的 如果，你会怎么做呢 应聘者如果读过一些相关资料，很可能会说出比较恰当的答案（若与开放式问题中的行为型问题结合使用，则可以了解应聘者的思维方法和判断能力）4、封闭式有十分具体的答案，一般只需要回答“是”或

16、“不是”的问题A：过去你曾将做过多少种工作B：4种A：这些工作经历都比较相似，对吗B：对A：你一直在找类似的工作吗B：是的 这种问话方式明快简洁，但是少用为秒，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话 接上表提问方式定义举例应用要点5、引导性问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案 你对目前的市场形势看法如何？不是很好吧 这种文法一般来说最好避免，除非你心中有数 6、重复性重复应聘者回答中的某些关键词 A：我希望从事挑战性的工作B：挑战性的么A：是的，我希望这个岗位 应聘者会进行解释，招聘人员可以不费力地获取更多有用的信息 接上表提问方式定义举例应用要点7、选择式问话要求应聘者在两害之中取其

17、轻 你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负 这种文法未免或使应聘者不能说出真实想法，应该避免 8、多项性同时连续提出好几个问题 A：你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势B：我的优势是。这种问法很难得到完善的答案，应聘者很有可能只回答应聘者很有可能只回答印象比较深的问题，且很难深入描述 测评手段测评手段 在目前广泛使用的人格测验类型中，MMPI、EPQ、CPI、MBTI、16PF是五种最著名，其使用做多的自陈问卷式人格测验，如果考虑到更多的学校与企业单位的心理咨询中的使用情况，16PF是被普遍与频繁地应用在职业选择、人员招聘和选拔等领域的一种测评手段。16PF

18、（十六种人格因素）测验是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授编制的。16PF16个人格因素基础（1）16个因素的含义：高点分标准分高于7，低于4。因素A 乐群性：高分者外向、热情、乐群；低分者缄默、孤独、内向。因素B 聪慧性：高分者聪明、富有才识；低分者迟钝、学识浅薄。因素C 稳定性：高分者情绪稳定而成熟；低分者情绪激动不稳定；因素E 恃强性：高分者好强固执、支配攻击；低分者谦虚顺从；因素F 兴奋性：高分者轻松兴奋、逍遥放纵；低分者严肃审慎、沉默寡言；16PF16个人格因素基础因素G 有恒性：高分者有恒负责、重良心；低分者权益敷衍、原则性差；因素H 敢为性：高分者冒险敢为，少有顾忌

19、，主动性强；低分者害羞、畏缩、退却；因素I 敏感性：高分者细心、敏感，好感情用事；低分者粗心、理智、着重实际；因素L 怀疑性：高分者怀疑、刚愎、固执己见；低分者真诚、合作、宽容、信赖随和；因素M 幻想性：高分者富于想象、狂放不羁；低分者现实、脚踏实地、合乎成规；16PF16个人格因素基础因素N 世故性：高分者精明、圆滑、世故，人情练达、善于处世；低分者坦诚、直率、天真；因素O 忧虑性：高分者忧虑抑郁、沮丧悲观，自责、缺乏自信；低分者安详沉着、有自信心；因素Q1 实验性：高分者自由开放、批评激进；低分者保守、循规蹈矩、尊重传统；因素Q2 独立性：高分者自主、当机立断；低分者依赖、随群附众；因素Q

20、3 自律性：高分者知己知彼、自律谨严；低分者不能自制、不守纪律、自我矛盾、松 懈、随心所欲；因素Q4 紧张性：高分者紧张、有挫败感、常缺乏耐心、心神不定，时常感到疲烦；低分者心平气和、镇静自若、知足常乐。16PF次元人格因素分析（2）在16个人格因素的基础上，卡特尔进行了二阶因素分析，得到了4个公共因素，并计算出从一阶因素求二阶因素的多重回归方程。这4个二阶公共因素即是综合相应一阶因素信息的次元人格因素，计算公式和解释为：X1适应与焦虑型=（38+2L+3O+4Q4-2C-2H-2Q3）/10低分者生活适应顺利，通常感觉心满意足，但极端低分者可能缺乏毅力，事事知难而退，不肯艰苦奋斗与努力。高分

21、者不一定有神经质，但通常易于激动、焦虑，对自己的境遇常常感到不满意；高度的焦虑不但减低工作的效率，而其也会影响身体的健康。X2内向与外向型=(2A+3E+4F+5H-2Q2-11)/10低分者内向，通常羞怯而审慎，与人相处多拘谨不自然；高分者外向，通常善于交际，开朗，不拘小节。16PF次元人格因素分析 X3情感用事与安详机警型=(77+2C+2E+2F+2N-4A-6I-2M)/10低分者感情丰富，情绪多困扰不安，通常感觉挫折气馁，遇问题需经反复考虑才能决定，平时较为含蓄敏感，讲究生活艺术；高分者安详警觉，果断刚毅，有进取精神，但常常过分现实，忽视了许多生活的情趣，遇到困难有时会不经考虑，不计

22、后果，贸然行事。X4怯懦与果敢型=(4E+3M+4Q1+4Q2-3A-2G)/10低分者常人云亦云，优柔寡断，受人驱使而不能独立，依赖性强，因而事事迁就，以获取别人的欢心。高分者独立、果敢、锋芒毕露，有气魄，常常自动寻找可以施展所长的环境或机会。16PF综合人格因素分析（3）综合因素分析是以统计标准和社会适应性标准，这双重标准为根据的。尽管从理论上讲经过因素分析处理后16个因素中各因素间是相互独立的，但由于在社会适应的现实情境中某种行为表现往往是多种人格因素共同作用的结果，因此要分析人在某一实践领域的实际表现，就必须将多种人格因素的得分结合起来进行综合分析。Y1心理健康者的人格因素，其推算公式

23、为：C+F+(11-O)+(11-Q4)。式中字母为各量表的标准分（以下同）。结果代表了人格层次的心理健康水平。心理健康者得分通常在0-40分之间，均值为22分，一般不及12分者情绪很不稳定，仅占人数分布的10%。Y2从事专业而有成就者的人格因素，其推算公式为：2Q3+2G+2C+E+N+Q2+Q1。通常总和分数介于10-100分之间，平均分为55分，60分约等于标准分7，63分以上约等于标准分8、9、10，总和67分以上者一般应有所成就。16PF综合人格因素分析 Y3创造力强者的人格因素，其公式为：2（11-A）+2B+E+2(11-F)+H+2I+M+(11-N)+Q1+2Q2。由此式得到

24、的总分可通过下表换算成相应的标准分，标准分越高，其创造力越强。创造力人格素质常模表 Y4在新环境中有成长能力的人格因素，其公式为：B+G+Q1+(11-F)。在新环境中有成长能力的人格因素总分介于4-40分之间，均值为22分。17分以下者（约占10%）不太适应新环境，27分以上者有成功的希望。因素分数15-6263-6768-7273-7778-8283-8788-9293-9798-102103-150标准分数12345678910避免面试中的误区八大误区避免面试中的误区 “坏事传千里”效应 不少招聘人员在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度较低。与俗语所

25、谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令招聘人员“偏听”，导致做出的招聘决定有偏差。解决办法：招聘人员在面试记录本上列好记录提纲，通过观察、分析应聘者的表现，为每位应聘者做SWOT分析，即详细记录应聘者的优势、劣势、录用的风险、录用可能带来的益处等。避免面试中的误区 近因效应（又称“大型交响曲“效应、”先入为主效应 根据心理学的记忆规律，招聘人员往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中断较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点工夫，他取得良好印象的机会

26、便会提高。相反而言，那些循序渐进，在中段变现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会评为表现平平。解决办法：控制面试时间，一般对于每位应聘基础岗位的面试人员，面试时间控制在30分钟以内比较合适，在这个时间段内，招聘人员不易出项疲劳的感觉。另外，在应聘者回答问题、陈述时，建议招聘人员做简单的记录，这样也可防止走神。避免面试中的误区 光环效应 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称谓典型。在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表、某些出色表现或在某方面符合自己的理想，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象做出客观正确的评价。解决办法：避免光环效应产生的不良后果，需向应聘者索取一些他自

27、己已准备好的报告或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据，并综合其他面试人员的意见，以减少判断中可能出现的误差。避免面试中的误区 “脱线风筝”现象 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样可能会使应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投机的应聘者占优势。解决办法：这样的招聘人员往往是比较健谈的，或是看到应聘者感觉比较投缘，触动了其说话的欲望，不要忘记，面试做重要的技巧是倾听。在面试中，有这种倾向的招聘人员，一定要在面试前认真准备严谨的面试提纲，并严格按其来执行。避免面试中的误区 “只听不看”现象 招聘人员把精力集中在记录面试对象的回答，而忘

28、记了观察面试对象本人。招聘人员要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。解决办法：这样的招聘人员往往是“新手”，还比较紧张。建议这样的面试者，放慢面谈的节奏，如果还没有学会边问、边听、边看、边想，不妨把这几个步骤分解开来，这样虽然面试的时间会拖长一些，但能较好地保证面试结果的质量。可以在面试记录本上列下这样的重要大纲：“要问的问题，应聘者的回答，观察到的，分析结论”等。避免面试中的误区 用最优秀的人，而不是最适合岗位的人 在面试时不考虑岗位的要求，而只选择能力最强的人，并且为了符合应聘者的能力，把职位提高至超出本来的要求，这样会导致应聘者因资历过高而最终厌倦或离

29、开。解决办法：这是招聘人员普遍存在的心理状态“招个最好的”，有些公司的前台都要求“英语大专以上学历”，其实这家公司基本上没有海外客户。因此，在招聘时，招聘人员要严格“按需求人”寻找最合适的人选。就好像买车一样，本来经济型轿车费用低，已经可以满足需求了，却非要买大排量的高档车，虽然更能满足需求，可邮费、维护费等费用大大增加，最终导致“买得起，养不起”。对于人才也一样，如果让大大超出本岗位能力的人干这个岗位的工作，除非是企业有长远打算，比如让他熟悉一下工作，再调任高职，否则这样的人事稳定不住的。避免面试中的误区 招聘人员说话过多 不要将特定的面谈时间用来拼命推销国公司的职位，而又不认真地评估应聘者

30、的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了应聘者的反应。应该适当地分配面试时间，以35-40分钟作详细的面试谈，其中5-10分钟来介绍公司和职位的情况。解决办法：招聘人员最重要的面试技巧是“倾听”。如果招聘人员特别想说话，不妨多说一些问话，引导应聘者开口去表现。记住，在面试现场，招聘人员不要总想当演员，要作观众，应聘者才是演员。避免面试中的误区 提问“隐私性”问题 与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，有可能被看作对应聘者的歧视。解决办法：所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班或出差”。牢记哪些是会让应聘者感到尴尬的问题，避免涉猎。避免面试中的误区 忽视对方雇主的挽留

31、优秀应聘者可能会被原雇主提出的高价挽留，如果应聘者不顾原雇主的挽留，执意要离职的话，那么一定有更深层次的原因。招聘人员应询问应聘者会如何考虑原雇主对他的挽留。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在。解决办法：通过探求应聘者的理智动机（特别是在雇主一再挽留的情况下，仍要选择离开），来了解这位应聘者最关注的是什么。到岗通知范 例 您好！很高兴地通知您：您已经通过了公司的面试（及测评），岗位是 部岗位。您近期到岗有无问题？（如果没有问题）请您到区二级医院做入职体检，体检结果如果符合我公司要求，您将被最终录用。公司会在得到体检结果后通知您报到。在报到当天会要求您提交与原单位解除劳动关系的证明、工龄证明、1

32、寸照片（3张）、体检报告、银行卡、相关证书、身份证、劳动手册（退工单）等。（如果应聘者近期到岗有问题，则与其沟通具体到岸时间）您还要其他问题吗？（礼貌地说再见）辞谢通知范 例您好！感谢您应聘爱登堡公司！因本公司此次招聘的人员数量有限，我们遗憾地通知您：您此次未被我公司录用，您的简历我们已存入公司人才库。我们相信您会找到更为合适的职位！再次感谢您应聘本公司！此祝一切顺利！上海爱登堡公司人力资源部年月日员工离职管理离职员工的关系管理 建立程序化沟通 离职人员面谈不仅是人力资源部门的事情，而事实上让直线领导参与不但能够有效改善和提升主管们的管理与领导技能，同时对离职人员而言也是获得尊重的一种做法，尽

33、管这种面谈可能会存在尴尬的风险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度必须坦诚，目的性必须非常明了。一般情况下，与离职人员面谈时需要了解的信息包括：离职人员离职的真实原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。同时，切忌不可忽略留下眼前这位曾经为公司效力过的人员的档案及永久性联系方式，也许有一天公司仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将他们保存下来，以便于周期性地统计

34、分析和改善人力资源管理。离职员工的关系管理 分析关键因素 具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，导致高绩效的员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，我们可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果。领导层。员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系。与上司/同事/客户/下属等多维度的人际关系的处理；文化与目的。企业文化与员工自我实现的要求的一致性；生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会。获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬。工资与经济性报酬、福利。离职员工的关系管理 离职面谈员工离职时，管理

35、者需要注意以下几个问题。快速做出反应。可以使员工体会到自己的重要性，在这个过程中主管应尽最大的努力去改变员工辞职的想法。保密。绝对封锁辞职的消息，对双发都很重要。对员工来说，这为其改变主意而继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使其在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫无知情，该员工就不必面对公开反悔的尴尬处境。为员工解决困难，把他们争取回来。如果挽留的措施得力，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢自己的直接上司。但他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为冷眼一看，那家公司好

36、像更能满足相应的要求。通过缓和员工在本组织中的矛盾，突出本组织与那家公司的不同之处，员工往往会同意留下来，这是最佳结果。面谈发问技巧（案例）上个月，受国内某大型企业经理李总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评。将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和李总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由李总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神

37、好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到李总提出的问题不妥当。事实上，李总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神，第三个问题是能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由李总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为李总设计了以下问题：1、管理能力方面：A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报

38、？B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）2、团队协作能力方面：A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？3、能不能经常出差：A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？重新询问以上问题，李总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。小组讨论很难找到合适人选时的对策 当用人部门提出的资格要求在人才市当用人部门提出的资格要求在人才市场很难找到合适人选时，如何处置？经过场很难找到合适人选时，如何处置？经过小组讨论十分钟之后，请至少提出二个对小组讨论十分钟之后，请至少提出二个对策。策。谢谢！谢谢！