实用有价值的企业管理培训能力模型的建立与应用美世.pptx

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1、1内容提要什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？如何建立能力模型？如何建立能力模型？对职位进行能力描述对职位进行能力描述能力评估能力评估人岗匹配分析人岗匹配分析能力模型的应用能力模型的应用第1页/共47页2什么是能力？现代企业的三大资源：技术、资金、人力能力是人力资源的根本能力的构成核心行为能力（Core Behavioral Competency）专业和技术能力（Functional/Technical Competency）领导力能力（Leadership Competency）“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 第2页/共47页3能力

2、的冰山模型可观察的，工作相关行为知识：产品、业务、行业等技能：数据分析、问题识别等技能：谈判、演讲技能等态度/价值观：创新、灵活、负责等经历/经验：5年的质量控制经验等能力能力的产出果知识对知识的运用有先天倾向的能力决定了对工作的投入积累的经验能力的获得和改变逐渐变难第3页/共47页4能力的定义能力包括：知识知识 行为行为技术或非技术或非技术性技术性技能技能更经常更经常“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：在更多场合在更多场合并获得更好结果并获得更好结果第4页/共47页5核心能力 V.S.必备能力核心能力（Core Competency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标

3、，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（Required Competency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识第5页/共47页6能力模型构成领导力专业能力核心能力客户导向责任心勇于变革诚信 持续学习沟通影响他人项目管理组织协调业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度示例第6页/共47页7能力类型举例知识（Knowledge）：完成工作职责所需要的信息和对事物的了解技能（Skill）：所获得的，完成

4、工作职责所需的能力和经验能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式第7页/共47页8能力模型的建立及应用的步骤确定能力条目界定能力等级对职位能力要求进行描述（任职资格）对人员能力进行评估人岗匹配分析第8页/共47页9能力模型要符合公司的具体需要确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性第9页/共47页10建立能力模型的资源要求高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境第10页/共47页11建立能力模型的准备工作提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目

5、标界定必要的公司能力财务技术人力：如实现公司目标的“核心能力”建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提第11页/共47页12确定能力模型的方法公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：公司战略核心能力各职位、职类的必备能力第12页/共47页13能力选择的检验指标是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合 清晰（Clarity）、简单（Si

6、mplicity）、一致（Consistency）的原则第13页/共47页14能力的数量根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，1525个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个第14页/共47页15数据库词典选择客户化的通用词典(调查)定制的能力菜单领导想象专家讨论组绩效优异者的行为事件访谈绩效中平和优异者行为事件访谈标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法第15页/共47页16行为能力模型建立的流程示例任务分析/技能与知识确认访谈阶段 2阶段 3数据收集调研问卷收集阶段 4主题分析

7、分析编码索引概念形成能力标定行为指标阶段 5验证小组讨论访谈阶段 6应用选聘培训设计阶段 7阶段 1需求评估客户会议战略分析第16页/共47页17确定核心行为能力公司高管焦点小组访谈提出1020个左右的核心能力根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力第17页/共47页18确定专业技术能力采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分

8、度根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点给每个能力36项典型行为指标第18页/共47页19专业能力示例编号能力词条定义行为指标1沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用善于倾听，充分了解业务部门的采购需求针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标2风险控制运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应

9、的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况能准确判断业务的风险变化趋势对业务的风险具有高度敏感能清醒地认识和权衡风险、收益3数字敏感性对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应能够及时、准确地掌握具体的数字信息运用数字思维，分析和解决问题能够持续，准确地处理大量的数字信息从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势4统计分析应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议理解和

10、应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议示例第19页/共47页20界定能力等级/熟练程度的步骤人员：小组讨论高管小组界定核心能力的等级业务小组界定业务必备能力的等级先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）识别出对该能力有卓越要求的职位确定卓越者级别要求的行为标准再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2）对于所有的员工来讲是必须达到的要求最后再确定熟练和精通等级（3，4）检验其效度将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈第20页/共47页21确定能力等级/熟练程度的思路对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级挑选关键词用于区分不同的级

11、别从小到大从简单到复杂从本区域到全球从个人层面到公司层面例：读书，理解书，应用书的内容，写书3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义第21页/共47页22能力的熟练程度分级示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效级程度指导/良好程度精通/优异程度刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很

12、大的提升空间。已经积累了较多的在日常工作中运用此能力解决问题的经验；能力运用此能力解决日常工作中的一般性问题；能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；在日常工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导；在此能力的掌握及运用的继续提升空间有限。

13、具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；在日常工作中，除了可以明细地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；其展现此能力的行为是行为典范；能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。第22页/共47页23能力模型词典将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典在能力模型建模完成时给出是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基

14、础依据能力词典中每个能力都要有定义每个能力都有36项行为指标每个能力25等级有明确的分级指导所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则第23页/共47页24对职位能力要求进行描述（Profile Positions）步骤为职位选择能力确定选择出的能力之间的相对重要性确定该职位要求的对应各个能力的等级辅助工具：职位能力要求描述表技巧从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做从每个能力的中等级别标准开始（3级）注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书分成几个小组进行讨论自己不能对本人所在职位进行评定描述尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高第24页/共4

15、7页职位：财务经理能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识重要性（Level）低（L）中（M）高（H）确定特定职位/职位层级的能力相对重要性Sample方法：几个组分别进行主观评定重要等级分 低、中、高三种L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重三个等级权重分数分别为：1，2，4有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的1/3先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作再确定重要性为M和L的能力在决定最后的结果之

16、前参照职位说明书从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果将各个组的结果汇总，得到最终结果注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力会被考虑用于开发招聘测试第25页/共47页确定特定职位的能力等级要求要求等级1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX职位：财务经理能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰同前面一样，可以用几个小组讨论来完成2级是入门判断，即刚刚达到入门要求尽量以3级作为初始参照依据

17、，再向其他级别迁移职位高的，比如VP等职位，则其能力一般都会要求在4以上5和2都不能太多注意使用职位说明书而不是设想当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典）请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高第26页/共47页27为职位选择能力从能力词典里面选择所有职位的能力都包括核心能力根据每个职位的需要从必备能力里面抽取每个职位/职种的能力总数不超过25个第27页/共47页28对人员能力进行评估（Profile Persons）评估者可采用小组评估被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工可以征求被评价者的建议来选择评价人评价过程根据各种事实，而不仅仅是业绩结果结合企业

18、文化考虑员工个人的希望借助问卷第28页/共47页29能力评估准备选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？第29页/共47页30能力评估者谁评估？直接上级评估，间接上级审核直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核个人评估和上级评估相结合多渠道反馈 180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进第30页/共47页31能力评估步骤使用个人、直接

19、和相关上级评估方式组织评估的计划和时间表进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核评估者自行评估汇总分析评估结果评估小组结果确认，审核进行被评估者培训反馈与应用第31页/共47页人员能力评估示例姓名：周约翰评定等级1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷评价者对某个人的逐个能力进行评价有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考将收集的评价者评价

20、结果汇总合并分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均第32页/共47页33员工在同一岗位能力的发展变化胜任能力时间第一年第二年第三年对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位的能力第33页/共47页人岗匹配职位：财务经理 姓名：周约翰能力等级12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分数人员 岗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率重要性低中高能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample第34页/共47页35人岗匹配的应用帮助企业和个人识别关键竞争优势公

21、司文化的分析和重新规划评估人员能力为招聘测评指明方向为培训提供依据绩效评估的补充为薪酬规划提供参考为升职提供依据进行职业生涯发展规划第35页/共47页36对人员进行能力评估的时机招聘：候选者需要符合岗位的需求进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准进入公司1年后：人员是否得到充分培训当需要填补一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺评价升职潜力的时机：大概进入公司3年左右为了解对员工个人，什么职位是最合适的第36页/共47页37能力模型的应用能力模型招聘培训与发展绩效管理职业发展薪酬管理继任计划第37页/共47页38能力模型的应用一般要求卓越者精通专家熟手新手评分高级职称(如：高级

22、工程师)一般职称(如：工程师)职称付110%的基准薪酬；考虑保留奖金最高110的基准薪酬95%105%的基准薪酬70%95%的基准薪酬报酬丰富、拓宽能力着重于新的培训 将个人能力能力调整固化为职位要求在必备能力方面进行培训培训在本职种内升迁或者考虑横向轮岗进入职业发展新计划识别潜在能力和能力发展员工在某方面表现出独特的能力能力最高要求员工在某方面表现出必要的能力能力最低要求员工在某方面表现的能力能有待改进*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平第38页/共47页39能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6职级1

23、16注释：M：管理序列I：专业序列P：操作序列第39页/共47页40分职位序列的专业能力词典专业能力专业能力定义定义行为指标行为指标1自我控制在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。识别并接纳自己和他人的情绪，防止个人情绪影响工作；面对批评和反对意见时反应灵活，保持对他人观点的客观性和接纳性；在有矛盾、相互冲突的情景中，承受压力，避免冲动的行为；当工作时间紧迫，疲惫或观点被否定时，保持一贯和有效的工作风格；处于有压力的场合，在声调、态度或评论上表现出应有的职业素质；无论在顺境还是逆境中，都能以平和稳定的心态对待工作。2适应能力必要时，改变行为

24、方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要迅速体会、适应他人的工作方式（获取信息的方式，学习方式，工作习惯等）；在目前的方法无效时，迅速变化策略；在新证据出现的时候，愿意修正个人的观点；根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，适时调整自己的应对策略；在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展；针对反面的意见和事实，采取开放及勇于承认和主动做适当改变的态度。3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。根据工作需要明确定义所需信息；了解获取信息可用的渠道、途径、方法，并从中选择相对有效的方式；利用现有渠道，建立、拓展新渠道以获取所需信息；使用各种方法追溯和收集

25、数据，获得相关的数据和信息；验证获得信息、数据的真实性、准确性、时效性。4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通；清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用；善于倾听，充分了解业务部门的采购需求；针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当；清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标。示例职位序列：人力资源第40页/共47页41专业能力重要程度匹配专业能力专业能力定义定义重要程度重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制

26、在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。xxxxx2适应能力必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要。xxxxx3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。xxxxx4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。xxxxx5组织协调通过为自己及他人设定一系列行动方案以确保完成既定目标，在此过程中判断各项工作的重要程度并依重要性的不同协调利用各种资源。xxxxx6变革促进设计相关人力资源管理改革方案，促进组织变革。xxxxx7严谨缜密关注工作的微小细节，

27、对即使是微小的失误可能对公司整体造成的不良影响也加以防范。xxxxx8综合文字采用有说服力的数据、资料等论据，以简洁、准确的方式形成公文等综合文字材料。xxxxx9职业判断基于深厚的人力资源理论素养以及自身经验，对个人、团队和企业实际情况的分析，迅速做出专业判断。xxxxx10服务协同了解各个部门人力资源需求并设计解决方案以满足其需求。xxxxx11制度制订理解把握、贯彻落实国家相关政策法规，根据战略和业务发展需求，对相关人力资源管理制度进行提升改造。xxxxx12分析与解决问题面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施合理的解决方案。xxxxx13原则

28、性行为符合专业操守和道德规范，坚持原则。xxxxx14规划计划定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求，确定人力资源管理和发展计划。xxxxx示例职位序列：人力资源第41页/共47页42专业能力掌握（熟练）程度匹配专业能力专业能力熟练程度熟练程度I1I2I3I4I512345123451234512345123451自我控制xxxxx2适应能力xxxxx3信息收集xxxxx4沟通交流xxxxx5组织协调xxxxx6变革促进xxxxx7严谨缜密xxxxx8综合文字xxxxx9职业判断xxxxx10服务协同xxxxx11制度制订xxxxx12分析与解决问题xxxxx13原则性

29、xxxxx14规划计划xxxxx示例职位序列：人力资源第42页/共47页43能力模型应用 能力条目成本控制承诺企业家精神主动性主动学习乐于变革市场敏感操作能力业务导向分析技能计算机技能沟通交流 团队合作领导力人员管理组织计划项目管理关系构建资源管理风险管理重要性低 中 高掌握（熟练）程度12345XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX201034683320203881081638162019720823663316205668420341620179OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO91%职位 任职者能力匹配程度示例职位：财务主管第43页/共47页44人岗匹配分析的结果图示例第44页

30、/共47页45个人能力评估结果是组织人才规划的基础绩效能力能力评估总结达到标准低于标准低平均超过标准高张华 王维任非刘宁梅壁 兰远可提升的高发展潜力的富于经验的专家定位问题、难于发展的景繁根据绩效和发展潜力的评估排序第45页/共47页46CAREER LADDERSCareerLadder 1SeniorDeveloper Application ArchitectDeveloper IIDeveloper IPrincipal Technology ArchitectTechnology ArchitectData Modeling ArchitectProjectManagerTechnologyPlanner Senior DataModeler ProjectLeader InformationAnalyst IISr.Client Support AnalystInformation Analyst IClientSupport AnalystSr.ProjectManagerCareerLadder 2CareerLadder 3CareerLadder 4CAREER LATTICESIT 技术类职业发展框架示例第46页/共47页感谢您的观看！第47页/共47页