日化企业项目控制与项目费用管理27577.pptx

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1、项目控制项目控制 2.项目的进度控制v项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：需要多次反复协调消除与计划不符的偏差v项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现 如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案 每个报告期内分析当前状况并

2、与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段：n制定并遵守计划n不断监督n必要时进行调整n沟通n团队工作可视化图表工具：n重要的关系n里程碑图n甘特图n费用成本曲线n资源负荷图n项目成本记录n工作绩效图n项目报告表项目进度动态曲线图时间坐标网络图项目进度动态曲线图甘特图项目进度控制的类型(1)作业控制作业控制n作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。n作

3、业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制n项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制n进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期n责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工

4、期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。n 不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。q 项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有

5、些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。项目执行信息的收集q在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：i.实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；ii.有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。信息数据收集的五种方法i.发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。ii.原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。iii.经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。iv.指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找

6、一种间接的度量或指标。v.口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。项目进展报告的内容i.项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。ii.项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。iii.预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。iv.困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。v.人

7、、事表扬项目进展报告的形式i.日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；ii.例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；iii.特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。各种项目进度控制报表项目关键点检查报告 关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期项目执行状态报告 任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进

8、度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告 事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见

9、：签名：日期：项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目进度报告(IBM)项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告(IBM)项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超过10%吗？2以投入工作时间加未完成工

10、作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:项目进度控制总结工具与技术l进度变更控制系统l进展度量l补充计划l项目进展报告l项目管理软件依 据l项目时间表l进展报告l变更请求l进度管理计划结 果l项目时间表更新l补救的行动l经验教训四、项目的费用管理n项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：资

11、源计划 费用估计 费用安排 费用控制1.资源计划 n资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。资源计划所依赖的数据 n工作分解结构WBSn项目工作进度计划n历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。n范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。n资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。n组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供

12、设备的租赁和购买策略。资源计划的方法 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。资源计划的工具资源矩阵资源数据表时间时间(周周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周.资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专

13、家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周)人力资源负荷图(计划)人力资源负荷图(实际分配)资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负人员负荷荷人力资源负荷图(偏差变化)资源计划的结果 n资源的需求计划n各种资源需求及需求计划的描述n具体工作的资源的需求安排n以上结果主要用各种形式的表格予以反映资源计划总结资源计划总结工具与技术l专家判断l选择确认l数学模型依 据l工作分解结构l历史资料l范围说

14、明书l备用资源说明l组织方针结 果l资源需求l各种图表工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20案例讨论案例讨论人数/周2.费用估计n费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值n当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素n费用估计应该与工作质量的结果相联系。n费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短

15、的影响。费用估计的主要依赖的资料 n工作分解结构WBSn资源需求计划：即资源计划安排结果n资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。n工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。n历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。n会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法

16、 n类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用n参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。n从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。n从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。n计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(示意图)从上

17、向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标费用估计示例费用估计示例费用估计的基本结果 n项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。n详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 费用估计总结费用估计总结工具与技术l类比估计l参数建模l自 下 向 上估计l自 上 向 下估计l计 算 机 化工具依 据l工 作 分 解结构l资源需求l资源单

18、价l活 动 时 间估计值l历史资料l费 用 科 目表结 果l费 用 估 计值l辅 助 的 详细资料l费 用 管 理计划3.费用预算n费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)n 费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算累积费用曲线总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出费用预算费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于

19、费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算表ABCDEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)费用预算总结工具与技术l费用估计的工具与技术依 据l费用估计值l工作分解结构l项目时间表结 果l费用基准工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线费用累积曲线4.费用控制 n费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之

20、间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。n费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。n费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用控制的内容n费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变

21、更反映在费用线上 股东权益改变的各种信息n费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。费用控制的依据n费用线n实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。n改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。费用控制的方法与技术 n费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤

22、，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。n实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣挣得得值值分分析析法法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。n附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。n计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例 A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计

23、划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的挣得值方法n挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。n挣得值方法的三个基本参数n计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法(续1)n挣得值方法的三个基本参数n已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual

24、 Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)n挣得值方法的三个基本参数n已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。挣得值方法(续3)n挣得值方法的四个评价指标n费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCW

25、P与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)n挣得值方法的四个评价指标n进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)n挣得值方法的四个评价指标n费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时

26、值之比)。CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续6)n挣得值方法的四个评价指标n进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用

27、业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣得值方法(续7)挣得值方法(续8)费用控制的结果n修订费用估计n预算更新n纠正活动n估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。n经验教训：以案例库的形式保存下来，

28、作为以后的参考费用分析实例BCWS曲线ACWP曲线BCWP曲线挣得值分析费用控制费用控制工具与技术l费用变更控制系统l进展度量l补充计划l计算机化工具依 据l费用基准l进展报告l变更请求l费用管理计划结 果l修订的费用估计值l预算更新l补救行动l根据完成情况的项目总费用估算l经验教训工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20(0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)费用预算负荷图BCWS费用累积曲线ACWP和BC

29、WPnBCWS=210nACWP20+25+60+50+50+0=205nBCWP20+20+60+45+40=185项目完工费用估计nEAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)nEAC205+(340185)*205/185=376.75nEAC=总预算成本(ACWP/BCWP)nEAC=340*205/185=376.75案例讨论某公司拟尽快开发一种新产品投放市场。原计划产品推出时间在24周之后，定价125美元。但是总裁最近得到可靠消息，某个竞争者也正在开发类似的产品，而且他们也打算在差不多的时间推出。为此，总裁希望提前6周将该新产品推出上市，前6周的销量大约每周3百件。

30、6周以后，估计竞争者的类似产品也会上市，本公司将该产品售价降到109美元（与竞争者的差距在10美元以内）。现在总裁需要知道：1、使用正常时间，项目何时结束？2、项目可能在18周内完成吗？如果增加额外成本呢？哪些任务需要赶工？3、出于增加利润的考虑，额外成本值得付出吗？4、需求估计非常不确定，在不改变你的意见的前提下，需求数量的变化幅度有多大？5、出于利润考虑，还有比18周更好的时间结构吗？案例讨论（续）表1 任务及其相互关系列表任务代号任务名称紧前任务代号A选择与订购设备B从供应商处接收设备AC安装与调试设备AD物料清单定稿BE订购元部件CF接收元部件EG首次生产运行D、FH营销计划定稿I做杂

31、志广告HJ草拟电视广告HK做电视广告JL开始广告活动I、KM把产品推向消费者G、L案例讨论（续）表2 任务的时间与成本估计列表任务代号正常时间(周)正常成本赶工时间(周)赶工成本每周赶工成本A32,00024,500+2,500B89,000612,000+1,500C42,00027,000+2,500D21,00012,000+1,000E22,00013,000+1,000F5050无法赶工G612,000324,000+4,000H43,50028,000+2,250I45,00038,000+3,000J38,000215,000+7,000K450,000370,000+20,00

32、0L610,000610,000无法赶工M15,00015,000无法赶工案例讨论（续）1、计算路径长度，找出关键路径：路 径持续时间(周)A-B-D-G-M20A-C-E-F-G-M21(关键路径)H-I-L-M15H-J-K-L-M181、如果使用正常时间，项目需要21周完成。2、根据赶工成本为关键任务分级：关键任务周赶工成本E+1,000A+2,500C+2,500G+4,000F无法赶工M无法赶工案例讨论（续）如果提前1周，可以从较高的产品销售中获得16x300=4,800美元的附加利润。任务E缩短1周所付出的代价最小，为1,000美元，小于额外所获得的利润，这样可以净节约3,800美

33、元。此时，路径A-B-D-G-M和路径A-C-E-F-G-M的长度20周，因此它们都是关键路径。在两条关键路径上根据赶工成本为关键任务分级：所属的关键路径关键任务周赶工成本A-B-D-G-MD+1,000A-B-D-G-MB+1,500公用A+2,500公用G+4,000公用M无法赶工A-C-E-F-G-ME已经无法赶工A-C-E-F-G-MC+2,500A-C-E-F-G-MF无法赶工案例讨论（续）从每条路径上各选出一项任务（成本最低的）或对公共任务进行赶工：挑选公共任务A进行赶工，赶工成本为2,500美元。项目总工期再可以缩短1周，赶工成本小于4,800美元的每周附加利润。这样可以再次净节

34、约2,300美元。此时，此时项目长度为19周，A-B-D-G-M和A-C-E-F-G-M仍然都是关键路径。在两条关键路径上根据赶工成本为关键任务再次分级：所属的关键路径关键任务周赶工成本A-B-D-G-MD+1,000A-B-D-G-MB+1,500公用A已经无法赶工公用G+4,000公用M无法赶工A-C-E-F-G-ME已经无法赶工A-C-E-F-G-MC+2,500A-C-E-F-G-MF无法赶工案例讨论（续）从每条路径上各选出一项任务（成本最低的）或对公共任务进行赶工：挑选路径A-B-D-G-M任务D进行赶工，赶工成本为1,000美元。同时再挑选路径A-C-E-F-G-M任务C进行赶工，

35、赶工成本2,500美元。项目总工期可以再缩短1周，成本为1,000+2,500=3,500美元，小于4,800美元的每周附加利润。此时，将净节约1,300美元。项目总工期缩短3周，累计开支净节约7,400美元。此时项目长度为18周，路径A-B-D-G-M、A-C-E-F-G-M和H-J-K-L-M都是关键路径。2、项目可以在18周内完成，但是需要增加额外成本，其中任务A、C、D、E需要赶工。3、由于增加的利润较大，额外成本值得付出。4、需求估计非常不确定，在不改变盈利的前提下，每周对新产品销售的数量至少为：7,000/48=146件，才能够收回赶工成本。5、出于利润的考虑，如果进一步需要缩短工

36、期，需要在三条关键路径上将可以继续赶工的任务，根据赶工成本为关键任务再次分级：案例讨论（续）任务B和C同时缩短1周，或者任务G缩短1周，赶工成本都是4,000美元。此外，任务H也必须缩短1周，所以项目总工期缩短到17周时，需要再次增加赶工成本4,000+2,250=6,250美元。由于赶工成本大于每周额外的收入4,800美元，出于利润的考虑，本项目没有比18周更好的时间结构了。所属的关键路径关键任务周赶工成本A-B-D-G-MB+1,500A-B-D-G-MA-C-E-F-G-MG+4,000A-C-E-F-G-MC+2,500H-J-K-L-MH+2,250H-J-K-L-MJ+7,000H-J-K-L-MK+20,000谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH