某房地产公司管理改善建议中期报告31573.pptx

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1、2004.1 廊坊廊坊中期报告中期报告-3管理改善建议框架管理改善建议框架选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业机密机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件别的保密措施来保管、查阅本文件3/4以下所有建议均为初步讨论版以下所有建议均为初步讨论版2中期报告分为四大部分，本报告是第三部分，本部分所有内容均为框架性中期报告分为四大部分，本报告是第三部分，本部分所有内容均为框架性建议，供讨论。该部分内容将在后续

2、工作中设计、讨论并提交具体方案建议，供讨论。该部分内容将在后续工作中设计、讨论并提交具体方案第一部分第一部分新奥置业内部诊断新奥置业内部诊断第二部分第二部分新奥置业发展战略新奥置业发展战略建议建议第三部分第三部分新奥置业管控方案新奥置业管控方案和战略支撑体系框和战略支撑体系框架性建议架性建议第四部分第四部分 附录：附录：新奥置业重点目新奥置业重点目标城市房地产发标城市房地产发展调研报告展调研报告 3总体报告结构总体报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断二、新奥置业现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解 2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略三

3、、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架四、新奥置业管理改善建议框架 1）新奥置业组织建议框架）新奥置业组织建议框架 2）新奥置业管控模式框架 3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架 4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划五、下一步工作计划六、附录六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 4组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控短期内异地专攻住宅未来要实现开发经营并举如果战略需要建设小工业城镇，则需要进一步培育经营技能战略的要点战略的要点未来要实现

4、开发经营并举未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控资源的全国市场的调控战略对组织结构提出的要点战略对组织结构提出的要点1.由于未来要大力发展跨区域经营，因此要考虑跨区域管控组织的自主经营2.由于短期内专攻住宅开发，从风险角度考虑应在组织上考虑核心能力集中发展，重要权利集中管控，总部要成为投资管理中心3.由于开发与经营的管理有较大差异，因此有必要在未来考虑各自专业化发展5建议未来建议未来3-53-5年后，总部要成为投资管理型组织，下属企业以区域公司的年后，总部要成为投资管理型组织，下属企业以区域公司的形式

5、存在，以开发业务为核心；物业公司独立出来，管理和经营存量资产形式存在，以开发业务为核心；物业公司独立出来，管理和经营存量资产本部本部本部本部 未来组织构架成型的条件未来组织构架成型的条件房地产开发业务已经在形成大量的异地项目或整个区域扩展开发业务会随之产生很多物业经营的管理业务，这些业务可委托物业公司进行管理总部职能部门区域公司异地项目公司北京公司廊坊公司物业公司开发业务经营业务在没有区域公司的地区，项目公司由本部直接管理投资管理型总部6在区域的中心设立区域公司在区域的中心设立区域公司,不具备成立区域中心的区域成立项目公司不具备成立区域中心的区域成立项目公司北京未来可考虑成为置业总部，北京公司

6、是北京开发业务的载体本部本部本部本部总部职能部门区域公司异地项目公司北京公司廊坊公司物业公司区域公司负责一个约定区域内的发展事务，他往往是由一个异地公司发展起来的.异地公司管理若干异地项目公司项目公司只是一个项目的负责公司，他受区域公司或者总部事业部领导廊坊由于开发项目之间的差异较大，建议未来设立廊坊分公司，负责廊坊地区的产业经营以及少量开发业务随着物业经营规模的扩大，物业公司的规模和重要性也随之扩大7如果集团战略需要，置业在某些区域可能要设立区域的置业公司，管理当如果集团战略需要，置业在某些区域可能要设立区域的置业公司，管理当地的房地产开发、经营、服务地的房地产开发、经营、服务本部本部本部本

7、部总部职能部门区域公司异地项目公司北京公司廊坊公司物业公司区域置业公司新奥集团新奥集团新奥集团新奥集团根据集团战略需要，可能未来需要设立由集团总部领导，置业集团受托管理的置业公司，负责当地区域的开发、经营、管理、服务工作8未来置业总部的职能主要是战略发展、投融资决策与投融资管理，对项目未来置业总部的职能主要是战略发展、投融资决策与投融资管理，对项目的重要决策权也应集中把控的重要决策权也应集中把控本部本部本部本部总部职能部门区域公司异地项目公司北京公司廊坊公司物业公司未来置业总部主要职责：未来置业总部主要职责：战略发展投资决策融资决策投资管理融资管理项目规划决策营销策划决策人力资源管理预算管理9

8、在目前，最重要的是完善房地产开发业务的专业化管理体系，使置业集团在目前，最重要的是完善房地产开发业务的专业化管理体系，使置业集团管理更为夯实，并能积极培育未来区域拓展所需要的各种人才管理更为夯实，并能积极培育未来区域拓展所需要的各种人才完善开发业务的专业化能力，提升各运作环节的市场化水平完善计划预算体系，提高成本、质量、进度、收益、外包管理能力实现多项目运作能力建立公司的客户管理界面提升营销能力过渡期公司经营发展的重点过渡期公司经营发展的重点过渡期公司组织调整的重点过渡期公司组织调整的重点将公司管理条块清晰化针对薄弱环节进行加强，对规划部门进行加强，营销中心要加强，成本控制功能要加强增加项目部

9、控制环节，增大项目部在项目中的职责和权利，将高层管理人员从日常工作中解放出来，提高多项目运作能力营销中心进行统一管理，廊坊本地项目由营销中心负责10远卓建议按照不同的特点将公司管理条块清晰化，按照管理条块设立若干远卓建议按照不同的特点将公司管理条块清晰化，按照管理条块设立若干副总进行管理副总进行管理副总经理副总经理总经理总经理本地一般本地一般开发项目开发项目重要的开发重要的开发项目（异地项目（异地/本地）本地）非开发企业非开发企业副总经理副总经理副总经理副总经理*经营管理经营管理副总经理副总经理.规划开发规划开发与销售与销售技术质量技术质量副总经理副总经理*总经理直总经理直接领导接领导*注：可

10、以根据企业实际需要而决定具体设立时间11条块清晰化有利于未来的组织结构演变条块清晰化有利于未来的组织结构演变副总经理副总经理.总经理总经理副总经理副总经理.副总经理副总经理.副总经理副总经理.副总经理副总经理.本地一般本地一般开发项目开发项目重要的开发重要的开发项目（异地项目（异地/本地）本地）非开发企业非开发企业经营管理经营管理规划开发规划开发与销售与销售技术质量技术质量为未来的区域公司培养经理人才为未来的总部积累管理经验、培养管理人才为未来的物业管理以及物业经营积累经验、培养管理人才12目前的组织结构急需弥补与加强规划与营销功能，远卓建议成立规划开发目前的组织结构急需弥补与加强规划与营销功

11、能，远卓建议成立规划开发部，加强项目规划能力，并建议规划开发部与营销中心由同一位高层部，加强项目规划能力，并建议规划开发部与营销中心由同一位高层(副总副总或总经理）进行管理，加强这两块功能的协调或总经理）进行管理，加强这两块功能的协调营销营销中心中心规划开发规划开发部部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部副总经理副总经理总经理总经理财务部财务部总经办总经办内部项目内部项目部部副总经理副总经理负责公司市场研究工作新项目开发工作客户服务营销规划与管理都必须加强对行业的理解、对具体区域市场的理解、关键是对客户需求的理解，国内有些大型房地产企业甚至将这两个部门合二为一13营销中

12、心应该统一廊坊本地项目，集中建设公司营销体系，迅速培育营销中心应该统一廊坊本地项目，集中建设公司营销体系，迅速培育营销核心技能，为未来的异地拓展培养营销人才、建议异地市场的营营销核心技能，为未来的异地拓展培养营销人才、建议异地市场的营销管理体系销管理体系营销营销中心中心规划开发规划开发部部经营经营管理管理部部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部副总经理副总经理总经理总经理财务部财务部总经办总经办内部项目内部项目部部副总经理副总经理负责公司营销管理项目营销策划工作负责培养未来的外地营销经理负责廊坊项目销售与客户服务工作应通过营销中心的集中建设，迅速培育营销核心技能，为未来的异地拓展培养营销人

13、才、建议异地市场的营销管理体系14经营管理部将来要逐渐从项目的具体细节的监控管理中脱离出来，主要经营管理部将来要逐渐从项目的具体细节的监控管理中脱离出来，主要从事企业战略发展、投资以及对下属企业的管理从事企业战略发展、投资以及对下属企业的管理经营管理部经营管理部廊坊公司异地公司酒店物业管理内部项目审计监督、招投标管理审计监督、招投标管理逐渐独立、专业化经营计划、实施追踪、盈利与风险负责公司投资发展开发项目投资负责公司投资发展其他新增投资负责公司战略研究工作负责公司经营调控工作*注：经营管理部的演变可以根据企业实际需要而决定变革时间15远卓建议目前的组织结构可以作如下细微调整（讨论）远卓建议目前

14、的组织结构可以作如下细微调整（讨论）营销营销中心中心规划开发规划开发部部经营管经营管理部理部技术技术质量质量部部人力人力资源资源部部总经理总经理高高尔尔夫夫项项目目 廊廊 坊坊 新新 奥奥 物物 业业 管管 理理 有有 限限 公公 司司廊廊 坊坊 新新 奥奥 酒酒 店店 管管 理理 有有 限限 公公 司司财务部财务部总经办总经办内部项目部内部项目部副副 总总 经经 理理*（经营管理）（经营管理）副副总总经经理理（内内部部项项目目）副副 总总 经经 理理*(工程技术）工程技术）成本成本中心中心（筹）（筹）北北 京京 新新 奥奥 广广 厦厦新新 华华 广广 场场 项项 目目 部部和和平平丽丽景景项

15、项目目（筹筹高高 尔尔 夫夫 别别 墅墅 项项 目目 永永清清项项目目部部（筹筹）副副 总总 经经 理理（北京公司）（北京公司）副总经理副总经理（规划与营销）（规划与营销）注：经营管理副总根据需要而设售后服务办公室售后服务办公室16各部门的职责分工如下各部门的职责分工如下经营管理公司战略、运营控制、项目的审批、下属公司的考核、投资管理等营销中心竞争研究、楼盘策划、销售队伍管理、策划外包管理、客户管理等人力资源人力规划、招聘管理、培训与发展、绩效考评、员工关系等财务会计核算、资金管理、财务管理等技术质量项目的设计管理、招投标、工程技术管理、项目的进度、质量、技术的管控规划开发市场研究、政策研究、

16、项目的寻找、手续报批等项目部项目的进度、质量、成本的管控、权限内的采购、变更签证、协调销售等成本中心（未来）项目成本控制，概算预算决算，招投标管理等17本项目后续工作将重点关注目前组织结构的细微调整以及部门职责明晰本项目后续工作将重点关注目前组织结构的细微调整以及部门职责明晰化，远卓将撰写关键部门的功能描述，并指导新奥置业员工撰写其余部化，远卓将撰写关键部门的功能描述，并指导新奥置业员工撰写其余部门功能描述门功能描述新奥置业咨询项目组织结构部分后续工作计划新奥置业咨询项目组织结构部分后续工作计划部门功能部门功能描述描述部门经理部门经理以上职位以上职位说明书说明书组组织织结结构构工作成工作成果果

17、18总体报告结构总体报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断二、新奥置业现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解 2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架四、新奥置业管理改善建议框架 1）新奥置业组织建议框架 2）新奥置业管控模式）新奥置业管控模式框架框架 3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架 4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划五、下一步工作计划六、附录六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 19良好的管控模式既可以有效防范风险，同时又

18、具有好的激励作用，激励项良好的管控模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化目管理团队努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化好的管控模式好的管控模式制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少制度上激励项目团队领导人维护集团利益，努力开拓本地市场项目团队分享部分股权或享受项目收益，将集团、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范防范激励激励减少异地开发管控的风险，激励项目管理团队减少异地开发管控的风险，激励项目管理团队努力开拓区域市场，实现集

19、团价值的最大化努力开拓区域市场，实现集团价值的最大化20新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式，目前，主要以一、新奥置业目前主要需考虑三种关系之间的管控模式，目前，主要以一、三种关系为主，尤其是第三种情况是本项目目前重点关注的内容三种关系为主，尤其是第三种情况是本项目目前重点关注的内容2.新奥置业对本地/异地区域公司的管控模式3.新奥置业对本地/异地项目公司/项目部的管控模式新奥置业新奥置业区域公司区域公司项目公司项目公司项目部项目部分公司分公司1.新奥置业对分/子公司的管控模式21对下属分对下属分/子公司的管控模式，可以根据置业集团的管理能力以及下属公子公司的管控模式，可以根据置业集团

20、的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合司所处行业特点和战略重要性，有三种典型管控模式可以选择或组合独立独立独立独立技能分享技能分享技能分享技能分享共享业务共享业务共享业务共享业务集团内部业务的内集团内部业务的内集团内部业务的内集团内部业务的内在联系程度在联系程度在联系程度在联系程度集团总部角色集团总部角色集团总部角色集团总部角色举例举例举例举例投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务战

21、略导向型战略导向型财务导向型财务导向型操作导向型操作导向型管控模式管控模式管控模式管控模式22三种导向都是典型模式，对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各三种导向都是典型模式，对于一个集团公司而言往往采用混合模式管控各类子公司，而且也不是一成不变的类子公司，而且也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是一般而言，集团公司的管控模式是混合模式混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力

22、有高有低在一定的条件下，对具体一个子公在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化司的管控导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向23目前，新奥置业的下属公司较少，有些尚属于监管，可以针对性的采用不目前，新奥置业的下属公司较少，有些尚属于监管，可以针对性的采用不同的管控模式（讨论）同的管控模式（讨论）北京新北京新奥广厦奥广厦物物 业业 公公 司司廊廊 坊坊 酒酒 店店财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略相关性战略相关性从事开发主业从事与开发

23、相配合的业务不从事与开发相配合的业务总部管理能力总部管理能力强中弱自身独立能力自身独立能力中中强适于采用的管控模式适于采用的管控模式24新奥置业对本地项目公司的管控模式主要受该项目的项目管理成熟度与该新奥置业对本地项目公司的管控模式主要受该项目的项目管理成熟度与该项目重要性来决定项目重要性来决定该项目重要性该项目重要性该项目的项目管理成熟度该项目的项目管理成熟度项目经理成熟，项目经理成熟，团队运作成熟团队运作成熟磨合期磨合期重要重要次重要次重要新奥置业应将权利逐渐下放，并根据项目团队的能力采取相应的项目经理负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制新奥置业应将权利逐渐下放，可以采取项目经

24、理总负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制新奥置业应将权利集中，可以采取项目经理阶段负责制，资金、规划方案、大宗采购由集团控制，同时，职能部门相对应的技术质量等也应较大程度的介入管理新奥置新奥置业应采业应采取的管取的管控方式控方式新奥置业可相应将权利集中，可以采取项目经理负责制，资金、规划方案、大宗采购由集团控制，同时，职能部门相对应的技术质量等也应较严格的进行监督与控制25远卓建议，置业总部重点把控以下环节，其他环节放权给项目组。但重点远卓建议，置业总部重点把控以下环节，其他环节放权给项目组。但重点环节均应保证项目组的参与度，有利于进一步培养全面的项目管理人才环节均应保证项目组的参

25、与度，有利于进一步培养全面的项目管理人才追踪立项开工预售竣工验收设计招标项目研究项目研究项目研究项目研究投资决策投资决策投资决策投资决策方案设计方案设计方案设计方案设计项目施工项目施工项目施工项目施工销售、客服销售、客服销售、客服销售、客服物业管理物业管理物业管理物业管理总部把控的深度讨论讨论项目组的配合程度项目组应全程参与所有重要决策项目组应全程参与所有重要决策随着项目组的成熟度提高，相应权利可逐步下放26每个项目的各项指标应有明确的责任人（讨论），考核指标直接与这些每个项目的各项指标应有明确的责任人（讨论），考核指标直接与这些部门紧紧相关部门紧紧相关项目部项目部项目总利润项目总利润工程进度

26、工程进度质量质量安全安全成本控制成本控制售后服务售后服务投诉投诉开发部开发部总经理与总经理与直接副总直接副总技术质量部技术质量部营销中心营销中心经营管理部经营管理部（成本中心）（成本中心）直接责任连带责任（投诉分责任处理）（投诉分责任处理）27新奥置业对异地项目公司的管控模式主要受新奥置业对异地发展房地产的新奥置业对异地项目公司的管控模式主要受新奥置业对异地发展房地产的态度和异地项目拓展方式的影响态度和异地项目拓展方式的影响置业集团对异地项目的拓置业集团对异地项目的拓展方式展方式置业集团对异地城市的战置业集团对异地城市的战略态度略态度确定重点目标，确定重点目标，作持续性投入作持续性投入作机会性

27、投入作机会性投入新奥主导项新奥主导项目发展目发展与其他企业合与其他企业合作，作跟随者作，作跟随者通过设立异地控股公司（区域总部）来管控当地房地产开发的项目公司或项目部，解决管理的跨度问题成立项目公司或项目部通过设立异地公司来管控当地房地产开发的项目公司或项目部成立项目公司或项目部与其他合作伙伴成立项目公司进行运作异地房地异地房地产项目的产项目的组织形式组织形式新奥置业应将权利下放，用良好的治理结构进行管控新奥置业应将权利逐渐下放，可以采取项目经理总负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制新奥置业应将权利集中，可以采取项目经理阶段负责制，资金、规划方案、大宗采购由集团控制，同时，职能部门

28、相对应的技术质量等也应较大程度的介入管理新奥置新奥置业应采业应采取的管取的管控方式控方式新奥置业应将权利逐渐下放，可以采取项目经理总负责制，但资金、规划方案、大宗采购仍应由集团控制28外地项目的项目经理或总经理应由非常专业的人士担任，总部权利可以更外地项目的项目经理或总经理应由非常专业的人士担任，总部权利可以更进一步下放，在异地公司没有运作成熟前，总部仍应抓住核心权利进一步下放，在异地公司没有运作成熟前，总部仍应抓住核心权利追踪立项开工预售竣工验收设计招标项目研究项目研究项目研究项目研究投资决策投资决策投资决策投资决策方案设计方案设计方案设计方案设计项目施工项目施工项目施工项目施工销售、客服销

29、售、客服销售、客服销售、客服物业管理物业管理物业管理物业管理总部把控的深度讨论讨论项目组的配合程度29远卓认为，通过下列五个关键功能的实现可以帮助新奥置业实现对项目的远卓认为，通过下列五个关键功能的实现可以帮助新奥置业实现对项目的有效管控、防范风险有效管控、防范风险项目规划项目规划项目规划项目规划关键采购关键采购关键采购关键采购资金与计划资金与计划资金与计划资金与计划人力资源人力资源人力资源人力资源营销策划营销策划营销策划营销策划通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强集团的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开

30、发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”集团把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和集团年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控集团与项目组共同进行营销策划，提升集团营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺)30在后续的工作中，远卓将帮助新奥置业设

31、计置业集团总部与下属公司在后续的工作中，远卓将帮助新奥置业设计置业集团总部与下属公司/项目项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力核心企业核心企业非核心企业非核心企业区域公司项目公司项目部与开发相关的企业独立发展的经营性企业控股参股控股参股控股参股本地本地异地异地我们把上述三种情况再细分成若干可能出现的情况，主要有我们把上述三种情况再细分成若干可能出现的情况，主要有16种，远卓将针对这种，远卓将针对这16种种情况分别给予管控设计（侧重重点情况）情况分别给予管控设计（侧重重点情况）31权限类别将结合新奥惯

32、例与房地产特点来规划，在设定项目运作权限时需权限类别将结合新奥惯例与房地产特点来规划，在设定项目运作权限时需结合流程设计工作来展开结合流程设计工作来展开公关宣传行政办公人力资源经营管理工商法律财务金融安 全战略投资传统权限（主要指公司传统权限（主要指公司)房地产运作的必要权限房地产运作的必要权限规划决策设计图估算、概算、预算施工图决策设计施工变更技术质量营销策划方案销售合同售后服务我们将把上页所述我们将把上页所述16种情况按照两大类权限进行管控设计种情况按照两大类权限进行管控设计32总体报告结构总体报告结构一、项目工作回顾一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断二、新奥置业现有业务诊断 1）企

33、业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解 2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架四、新奥置业管理改善建议框架 1）新奥置业组织建议框架 2）新奥置业管控模式框架 3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架 4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划五、下一步工作计划六、附录六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告 33薪酬激励体系薪酬激励体系人才管理人才管理培训发展培训发展人力资源规划人力资源规划人力资源管理包括以下四个方面人力资源管理包括以下四个方面

34、制定和管理员工编制计划、进行员工编制预测和预算制定和管理人力资源策略、计划、政策制定和实施继任者规划根据岗位需求定义招聘策略招聘人才，包括内部人才调动管理员工人事劳资关系管理员工变化信息、管理请假和缺席管理调动和免职制定和管理职业道路管理技能和能力管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放评核人力资源和员工队伍绩效实施同行调研和标准借鉴34人力资源管理的主要任务是保持优秀的人才结构，并支持管理层帮助员工人力资源管理的主要任务是保持优秀的人才结构，并支持管理层帮助员工走向卓越，薪酬激励体系是其中最重要的部分走向卓越，薪酬激

35、励体系是其中最重要的部分远卓的后续工作将集中在远卓的后续工作将集中在中高层长期激励部分，其中高层长期激励部分，其他部分由于有其他专业人他部分由于有其他专业人士设计，远卓仅提出建议士设计，远卓仅提出建议薪酬激励体系薪酬激励体系人才管理人才管理培训发展培训发展人力资源规划人力资源规划人力资源管理的目标人力资源管理的目标人员数量的经济性原则人员质量的优化吸引人才的环境35薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性性、激励性和有效竞争性等主要特性人力资源管理体系的主要原则人力资源管理体系的

36、主要原则行业性行业性有效竞争性有效竞争性建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系激励性激励性加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来公平性公平性固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出与公司战略与公司战略的匹配性的匹配性人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标要符合企业当前所处的发展阶段1

37、14 43 32 25 536房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经与经营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地产业薪酬的主要特征产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑新奥置业在设计时要有所考虑中高层管理者普通员工收入收入收入与经营业绩紧密挂钩收入与经营业绩紧密挂钩薪酬倾向中高管理层薪酬倾向中高管理层业绩业绩37不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，新奥置业未来要朝着战略专不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，新

38、奥置业未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整战略多元化房战略多元化房地产公司地产公司战略专业型房战略专业型房地产公司地产公司专业项目型公司专业项目型公司薪酬结构高基本工资低奖金高福利中等基本工资直线型奖金中等福利低基本工资加速型奖金低福利原因战略导向：多种业务单元的均衡战略导向：单一业务长期发展战略导向：在每个项目中盈利特点薪酬稳定性强员工满意度高灵活性较差激励力度不强稳定性较强员工满意度较高灵活性较强激励力度一般薪酬激励性强灵活性强员工满意度差缺乏稳定性未来目前38另外，在设计公司薪酬激励体系时还要考虑新奥置业所处的发展阶段，

39、避另外，在设计公司薪酬激励体系时还要考虑新奥置业所处的发展阶段，避免产生大企业集团薪酬体系所共有的通病免产生大企业集团薪酬体系所共有的通病员工工作内容的持续性和业绩目标的稳定性员工工作内容的持续性和业绩目标的稳定性特征表特征表现现适用绩适用绩效管理效管理方式方式典型企典型企业业处于快速发展阶段的创业企业弱强公司目标快速变化，员工工作内容经常变化极其强调团队合作，个人工作内容界定模糊创业文化导向下的绩效激励在制定工作的基础上，鼓励一切对公司发展有利的举动以持续的精神鼓励和工作挑战作为主要激励方式以项目形式开展业务的公司以项目形式开展业务的公司公司和业务部门工作重点在项目不同阶段线性展开员工在项目

40、当中经常接受不同的工作灵活的绩效目标管理指标管理到部门或者到个人在公司年度目标确定的基础上，分阶段确定工作重点和目标每个阶段调整下一期的业绩目标成熟阶段的大型集团公司稳步发展，部门的工作目标可以一次性较长期的确定各岗位有明确的工作内容和目标，日常工作重复性强稳定的KPI绩效管理指标直接管理到个人KPI指标可以在年初由公司和部门年度业绩目标一次性分解业绩目标比较确定，调整频度低适用激适用激励方式励方式工作挑战/职业机遇股权和期权绩效工资阶段/年度奖励针对特殊贡献的奖励绩效工资新奥置业39远卓建议在未来的薪酬设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成远卓建议在未来的薪酬设计中将年收入结构清晰的分

41、成两大部分，各组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资福利福利员工年员工年收入：收入：岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：其他其他（股权）（股权）岗位因素：岗位因素：绩效因素：绩效因素：固定部分固定部分浮动部分浮动部分与技能有关的因素与职责有关的因素与难度有关的因素与工作条件有关的因素职务重要性因素等绩效条件因素KPI指标完成情况因素两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定40固定部分与浮动部分的比例要依据该职位对绩效的影响度而定，这需要首固定部分与浮动部分的比例要依据该职位对绩效的

42、影响度而定，这需要首先鉴别不同的岗位特性对岗位进行分类先鉴别不同的岗位特性对岗位进行分类技术岗位：技术岗位：对技术方面的问题进行决策。需要有理工科或者财会、投资的专业知识和理论功底，与公司的正常业务运作密切相关工人岗位：工人岗位：设备的操纵，产品的生产以及其他辅助工作。需要熟练的操作技能，体力要求和工作经验相对较为重要文员岗位：文员岗位：对公司的技术生产或主要业务起辅助和支持的作用，不需要技术专业的背景，主要涉及文档的处理、数据或资料分析以及根据分析结果撰写相关的计划报告。业务岗位：业务岗位：承担公司的对外销售功能，负责公司产品的市场开拓与维持。需要有较强的人际关系技能和营销能力。管理岗位：管

43、理岗位：对公司的战略、经营、事务进行管理并作出决策，需要有相应的管理协调能力和沟通能力，在组织机构中有相应的下属岗位。划分岗位序列划分岗位序列制定不同的评价标准制定不同的评价标准职职 能能意意义义公平性公平性变化适应力变化适应力举例举例41在建立职务序列时要充分考虑房地产行业的特点在建立职务序列时要充分考虑房地产行业的特点管理岗位系列专业岗位系列房地产公司职务岗位建议房地产公司职务岗位建议设置专门的专业岗位系列也是行业中优秀公司的普遍做法。万科、金地、万通、红石等房地产开发商都设置了管理和专业两大序列，另外营销人员均有独立的收入办法总经理是公司内的最高岗位管理职务序列包括副总经理、部门经理和部

44、门主管三个管理职级专业职务序列包括首席专家、专业分析师和分析师三个专业职级基层员工包括公司普通行政人员、文员、工人和基础技术人员根据员工的专业性质、工作能力和公司及个人发展需要，员工从基层员工层面可以进入管理和专业岗位系列之一，也可以在两个系列之间灵活的交叉上升，即充分保证了员工在不同的工作岗位都能够得到足够的薪资激励，又保证公司能够根据业务发展的需要灵活地调整员工工作一般来说，由于管理岗位承担着更多的协调和管理职责，同一职级管理岗位的薪资比专业岗位略高，浮动比例也略大 分析师高级分析师首席专家 部门主管部门经理副总经理案例案例销售员高级销售员资深销售员营销系列基层员工42考评也要根据房地产行

45、业的特点，侧重于与业绩挂钩，侧重于向中高考评也要根据房地产行业的特点，侧重于与业绩挂钩，侧重于向中高层倾斜层倾斜收入收入房地产行业具有收入与经房地产行业具有收入与经营业绩紧密挂钩的特点营业绩紧密挂钩的特点业绩业绩设计简单清晰的目标激励机制设计简单清晰的目标激励机制以房地产开发的利润作为重要指以房地产开发的利润作为重要指标，加强决策层的风险意思和成标，加强决策层的风险意思和成本控制意思本控制意思加强员工的利润意识加强员工的利润意识43从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在

46、其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股票类股票类期权期权类类 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润

47、分享类利润分享类稳定核心团队它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。44另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些这些奖励主要是短中期的奖励主要是短中期的弹性福利计划弹性福利计划更多的培训机会更多的培训机会提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队企业年金是企业为员工建立的本企业退休

48、金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险企业年金计划企业年金计划45这些补充激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根这些补充激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，新奥置业应根据自身的需要来进行选择据自身的需要来进行选择股票类股票类弹性福利计划弹性福利计划利润分享类利润分享类更多的培训机会更多的培训机会企业年金计划企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的：关注员工未来业绩的：优点：优点：以现实业绩为激励依据，具有叠加效应，员工收益较稳定缺点：缺点：由于员工收益较稳定，

49、更加类似于奖金和退休金，员工难以长期思考企业未来发展优点：优点：以未来业绩为激励依据，具有长期激励效应缺点：缺点：但由于激励是与企业未来绩效紧密挂钩的，因此员工激励有一定风险现实兑现现实兑现未来兑现未来兑现期权类期权类46新奥置业可以引入未来收益权分配或奖金库的方法来建立中高层长期激励新奥置业可以引入未来收益权分配或奖金库的方法来建立中高层长期激励体系，具体设计方法将在后续工作中展开体系，具体设计方法将在后续工作中展开股票期权类股票期权类佣金类佣金类利润分享类利润分享类弹性福利计划弹性福利计划更多的培训机会更多的培训机会企业年金计划企业年金计划关注员工现实业绩的：关注员工现实业绩的：关注员工未

50、来业绩的：关注员工未来业绩的：现实兑现未来兑现他属于利润分享类激他属于利润分享类激励计划，但未来可以励计划，但未来可以转为股票或股票期权转为股票或股票期权例如：关注员工未来业绩的激励模式例如：关注员工未来业绩的激励模式奖金库奖金库远卓建议采用奖金库远卓建议采用奖金库47收益权分配主要指项目关键人员，收益的分配是项目终结后。收益权分配收益权分配主要指项目关键人员，收益的分配是项目终结后。收益权分配也属于期权的一种，未来收益权可以转换为区域公司的股权或股票期权也属于期权的一种，未来收益权可以转换为区域公司的股权或股票期权某三年期房地产项目三年后进行收益分配结算可以考虑年度预分配可以考虑年度预分配区