团队角色发展阶段.pptx

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1、团队中的角色定位团队中的角色定位没有完美的个人，可以有完美的团队！卓越的团队，是每一个优秀的伙伴，用自己杰出的一面组合而成的整体！如果团队中的每个人都是一样，怎么会杰出？团队中有自然的角色分配，这种分配不是某种组织形成的，不是职责分配形成的，而是依赖于每个人天然的人格、特性、处事态度自然决定的。倾听是教育的第一步，了解是驾驭的另一端。第1页/共25页团队中的八种角色团队中的八种角色实干者协调者创新者推进者信息者监督者凝聚者完善者第2页/共25页团队中的实干者团队中的实干者 对于新生事物不感兴趣，甚至有种本能的抗拒，对现在的环境很满足而不主动寻求改变 优点：对待工作任务兢兢业业、踏踏实实。具有丰

2、富的实践经验和很强的自我约束力。缺点：缺少灵活性、激情和想象力。注意：重视、认同、鼓励切忌：轻易批评、否定、排斥 第3页/共25页团队中的协调者团队中的协调者 面对突发状况总能冷静沉着，很好地控制自己的情绪和态度，准确地判断是非曲直和事态发展的方向。优点：愿意虚心听取团队内、外有价值的意见，不带偏见地兼收并蓄，对待问题立场公正、客观 缺点：在能力上往往不那么突出，也因为对人际关系的重视而忽略了目标。注意：尊重、倚靠、提醒切忌：轻视、贬低、遗忘第4页/共25页团队中的推进者团队中的推进者 他视野开阔、思维敏捷、举一反三、活力充沛，适应能力强，善于利用各种资源来克服困难和改进流程。优点：勇于向落后

3、和保守发起挑战，永远都不满足于现状 缺点：往往冲动、激起争端、轻视他人。注意：善待、劝慰、说明每个人角色的重要切忌：轻易否定、孤立、任争端蔓延 第5页/共25页团队中的创新者团队中的创新者 他特性鲜明、思想深刻，常常有独到的见解，考虑问题不拘一格。优点：显得才华横溢、想象力非凡、充满智慧、知识渊博 缺点：往往不能平易近人，也不太注重细节问题的处理。注意：尊重、珍惜、给他施展的空间，也要开导他、感化他，让他了解凡事从一点一滴做起的重要。第6页/共25页团队中的信息者团队中的信息者 充满热情、性格外向，有着强烈的好奇心 优点：喜爱交际，与外界联系广泛，对新生事物敏感，对各种消息都很灵通，求知欲很强

4、，也愿意去不断探索新事物。缺点：注意力很难停留，兴趣容易转移，说话也直来直去。注意：赞赏、包容，帮助他立足当下。第7页/共25页团队中的监督者团队中的监督者 他头脑清醒、处事理智、谨言慎行、公正客观，他喜欢观察团队的行为，比较伙伴们的差距 优点：有极强的判断力和洞察力，明辨是非，有一说一 缺点：缺乏热情而不能激发团队的活力。注意：不要设法改变他，尊重他的意见，让他把握团队不会偏离正确的方向。第8页/共25页团队中的凝聚者团队中的凝聚者 他擅长生活中的人际交往，能够与每个人保持和善友好的关系，处事温和，对人对事都比较敏感。优点：喜欢社交，对环境表现出很强的适应能力，言行总以团队为导向，能够促进个

5、人间的合作。缺点：在危机时刻常常优柔寡断，不能起到决定影响。注意：帮助、学习，鼓励、影响他，给他决心和勇气。我叫陈阿土 第9页/共25页团队中的完善者团队中的完善者 他做事勤奋努力、井井有条，处事认真、力求完美。优点：有着坚定的恒心，从不轻言放弃，对待工作一丝不苟，追求尽善尽美，缺点：对细节的过度重视常常显得不够洒脱，丧失了弹性，给身边人带来不小的精神负担。注意：欣赏、协助，完美只是一种理想，我们也需要弹性和空间。第10页/共25页团队角色构成团队角色构成1 谁是团队主体？2 谁是团队核心？3 二把手和助理？第11页/共25页团队干部角色的转换团队干部角色的转换1 创造大量绩效的环节不产生于组

6、织而是团队2 每种角色都不可或缺，一定要善于兼收并蓄3 身为团队干部必须做到用人之长、容人之短4 没有哪种角色就是绝对好或坏的，以人为本5 确定了自己的角色定位，就坚定不移走下去6 通过互助与合作，来实现团队的最大战斗力（鱼）7 引导伙伴认识到自己的角色，从而扬长避短（一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进）8 切忌因为角色归类问题，而造成团队的分裂第12页/共25页恩威并行恩威并行恩，因心而生，且莫大于养育成人；威，因严而生，且莫重于以身作则！时时刻刻以身作则时时刻刻以身作则用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他

7、们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。第13页/共25页 团队发展的阶段团队发展的阶段形成期形成期 动荡期动荡期 稳定期稳

8、定期高产期高产期衰痛期衰痛期第14页/共25页团队第一阶段：形成期团队第一阶段：形成期特征：团队成员士气较高昂，对自己和企业抱有希望，工作热切而投入，但由于各方面工作能力的低下，并没有良好的产能结果。对策：这一时期表现出对管理者的严重依赖，管理者需要以个人的魅力感召团队不断拼搏前进；同时必须制定科学、合理的培训计划，通过会议或小组活动不断制造沟通的机会，提升成员各方面的能力，并摸索适合团队的规则制度。第15页/共25页团队第一阶段：形成期团队第一阶段：形成期重要提示：在团队的形成期，管理干部很容易产生错觉：认为并没有什么问题需要解决，自己的心里也还没有明确的目标，希望等情况进一步明朗后再有所行

9、动，于是顺其自然，等问题发生再去寻找解决的办法。这是一种不积极的态度，必须明确认识到，团队形成期最重要的就是沟通与培训的组织，并通过精神感召不断塑造管理者的威信，摸索适当的规则。第16页/共25页团队第二阶段：动荡期团队第二阶段：动荡期特征：团队成员感觉到自己原有期望与现实的差距，对眼前现状不满、感到困惑，觉得无法胜利而士气低落；领导者的威信开始下降；开始有成员流失；团队内部开始出现争斗和分裂；工作能力并没有得到充分发展，仍处于较低水平。管理干部此时容易对现状听之任之，认为是自然淘汰的过程，而态度略显消极。第17页/共25页团队第二阶段：动荡期团队第二阶段：动荡期对策：和团队成员建立共同目标，

10、寻找共同的声音；确立并维护规则制度；鼓励团队成员就争议问题充分发表自己的看法，让大家尊重规则；对正面现象充分肯定，对负面现象及时纠正，树立良好的文化氛围，保持士气；引导团队成员认识对方的人格差异，说明差异存在的合理性与必要性，寻找不同的角色定位；尽快提高团队成员的工作能力。第18页/共25页团队第三阶段：稳定期团队第三阶段：稳定期特征：团队成员基本稳定，开始形成派系和冲突；领导对团队派系表现出自己的倾向，暴露出自己的缺点，并把主要精力从感召队员拼搏转移到督促团队创造和实现业绩；核心队员的工作能力开始凸现。这一时期很容易出现的问题是：所有人都认为团队已经步入正轨，于是所有精力集中于业务绩效，结果

11、造成了团队发展的停滞。第19页/共25页团队第三阶段：稳定期团队第三阶段：稳定期对策：领导要树立良好个人形象，时时处处以身作则；让团队成员学习良好的沟通方式，促进和谐的工作氛围，消除团队中不和谐的声音；尽可能地对团队成员进行授权，使他们在责任之下快速成长；充分利用各种精神与物质的方式激励团队成员，保持良好的团队上升势头。同时，基础管理、人员培训、人力建设，仍然保持一贯的良好作风。第20页/共25页团队第四阶段：高产期团队第四阶段：高产期特征：团队士气空前高涨，出现业绩巅峰；团队成员能力达到期望，能够胜任自己工作并为领导分担压力；团队关系和谐，派系观念淡化甚至消除，对未来充满信心。这一时期，团队

12、干部容易进入安逸，认为自己的工作已经很好了，也不存在什么问题，而很快导致团队进入衰痛阶段。第21页/共25页团队第四阶段：高产期团队第四阶段：高产期对策：团队领导与团队成员及时发现高产表面下的矛盾与问题；共同研究制定更高、更具挑战性的目标，使团队成员能够看到新希望，感觉有奔头；设法留住优秀员工，制定个人发展计划，鼓励员工发展；对员工的工作成绩给予积极肯定；对员工的承诺要及时兑现。第22页/共25页团队第五阶段：衰痛期团队第五阶段：衰痛期特征：团队的发展空间不大；团队成员不满足于目前处境，想得到更高回报；团队成员个人发展速度远远超过团队发展速度；团队丧失共同目标，形成利益冲突；人心散乱，业绩下滑。老化团队的对策：重新界定新的团队使命，确定新的团队目标；调整团队架构，整理工作流程；消除积弊，大胆变革；领导要从自身找出问题。第23页/共25页 第24页/共25页感谢您的观看。第25页/共25页