汽车装配件公司企业战略管理评估.docx
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1、汽车装配件公司汽车装配件公司企业战略管理评估企业战略管理评估xxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.4一、基本信息.4二、公司简介.4三、公司主要财务数据.5第二章第二章 项目概况项目概况.6一、项目概述.6二、项目总投资及资金构成.7三、资金筹措方案.7四、项目预期经济效益规划目标.8五、项目建设进度规划.8第三章第三章 企业战略管理评估企业战略管理评估.9一、有效的收购.9二、并购的历史.11三、合作战略的管理.12四、战略联盟主要的表现形式.14五、采取修正行动.16六、BSC、KPA、KPI 和 KRA 的关系.18七、权变计划.20八、企业内外不同利益主体的
2、影响.22九、企业战略决策者的影响.24十、战略的建立与选择过程.26十一、战略制订框架.27第四章第四章 SWOT 分析说明分析说明.29一、优势分析(S).29二、劣势分析(W).31三、机会分析(O).31四、威胁分析(T).33第五章第五章 组织架构分析组织架构分析.36一、人力资源配置.36二、员工技能培训.36第六章第六章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.38一、项目风险分析.38二、项目风险对策.40第七章第七章 发展规划分析发展规划分析.42一、公司发展规划.42二、保障措施.46第一章第一章 公司简介公司简介一、基本信息基本信息1、公司名称:xx 有限公司2、法定代表人
3、:付 xx3、注册资本:830 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2011-4-247、营业期限:2011-4-24 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以
4、“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。三、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额9185.547348.436889.16负债总额4231.063384.853173.30股东权益合计4954.483963.583715.86表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度2
5、0182018 年度年度营业收入39128.4731302.7829346.35营业利润8599.386879.506449.53利润总额8065.326452.266048.99净利润6048.994718.214355.27归属于母公司所有者的净利润6048.994718.214355.27第二章第二章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述(一)项目基本情况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx 有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:付 xx(二)主办单位基本情况(二)主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先
6、进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略
7、转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于 xxx(以最终选址方案为准),占地面积约65.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 27666.93 万元,其中:建设投资 21890.27万元,占项目总投资的 7
8、9.12%;建设期利息 287.78 万元,占项目总投资的 1.04%;流动资金 5488.88 万元,占项目总投资的 19.84%。三、资金筹措方案资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资 27666.93 万元,根据资金筹措方案,xx 有限公司计划自筹资金(资本金)15920.94 万元。(二)申请银行借款方案(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 11745.99 万元。四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):52300.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):42333.70
9、万元。3、项目达产年净利润(NP):7281.19 万元。4、财务内部收益率(FIRR):19.56%。5、全部投资回收期(Pt):5.77 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):21597.11 万元(产值)。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。第三章第三章 企业战略管理评估企业战略管理评估一、有效的收购有效的收购在前面我们已经提到,收购战略并不一定总能为收购公司的股东带来超额利润。然而,有一些公司却能利用收购战略创造价值。一些研究结果显示了成功的和失败的收购之间的差异,并且发现了一些可以提高
10、收购成功性的行为模式。1、被收购公司与收购公司的资产具有互补性研究发现,当被收购公司与收购公司的资产具有互补性时,收购获得成功的可能性更大。资产具有互补性时,两家公司间运营的整合更有可能产生协同效应。事实上,整合两家具有互补资产的公司经常会形成独特的能力和核心竞争力。资产的互补性时,实施收购的公司可以把注意力放在核心业务、互补资产的平衡以及被收购公司的能力上。在有效的收购中,收购方经常通过在收购之前建立合作关系来筛选目标。2、善意的收购研究结果还显示,善意收购有助于收购双方的整合。通过善意收购,双方可以共同合作来寻找整合运营并产生协调效应的方法。而恶意收购则经常使两个高层管理团队之间充满敌意,
11、进而影响新公司中的工作关系。结果导致被收购公司中的关键人才不断流失,而那些留下来的人也会经常抵触整合中的各种变化。3、有效的尽职的调查有效的尽职调查过程,包括对目标公司的谨慎选择以及对这些公司的健康状况(财务状况、文化适应性和人力资源的价值观)进行评估,会促进收购的成功。4、收购公司具有宽松的财务状况收购双方以负债或现金形式表现出来的宽松的财务状况,也有助于收购获得成功。尽管宽松的财务状况为收购提供了融资便利,但在收购之后,保持中低水平的负债以维持较低的债务成本非常重要。5、被收购公司保持中低程度的负债水平为了给收购提供资金支持而承担相当数量的负债时,在成功实施收购后,公司需要迅速降低负债水平
12、,其中一种方法就是出售被收购公司的资产,尤其是那些非相关的或业绩较差的资产。对这些公司来说,债务成本还不至于阻碍研发等产期投资,但现金流管理具有较大的回旋余地。6、对创新的重视成功的收购战略的另一个特征是对创新的重视,例如对研发活动的持续投入。重大的研发投资可以显示出管理层对管理创新的强有力的承诺,这一特征对公司在全球经济中获得竞争力,以及获得收购的成功,都是非常重要的。7、灵活性和适应性灵活性和适应性是成功收购的最后两个特征。如果收购双方的管理者都有管理变革以及相关收购的经验,那么他们将能更好地对能力进行调整以适应新的环境。二、并购的历史并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现,但是在业主
13、企业或家族企业时代,企业并购并不普遍。从 19 世纪 60 年代开始,伴随着企业制度演化为现代企业制度后,企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间,全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在 19 世纪末至 20 世纪初,其高峰时期在 18991903 年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业,形成行业寡头。通过这次横向并购,美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团,如美国钢铁公司,资本超过 10 亿美元,其产量占美国市场销售量的 95%;第二次并购浪潮发生在 19151930 年之间,19281929 年达到高峰。这次
14、并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业,凭借其强大实力,采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式;第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代,19671969 年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式,被并购企业已不限于中小企业,而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司,从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业;第四次并购浪潮发生于 19751992 年间,19881999 年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势,横向、纵向、混合三种形式交替出现,并出现“小鱼吃大鱼,弱者打败强者”的杠杆并购形式,并购范围日趋广泛,并购目标也逐渐拓展到
15、国际市场。三、合作战略的管理合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径,但是这些战略的管理难度却相当大。由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的,因此,将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队,可以提高管理的有效性。反过来说,公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势。成本最小化和机会最大化,是公司管理合作战略的两种主要方法。在成本最小化管理方法中,公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合作战略,以及如何控制合作者的行为。成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低,并防止合作者的机会主义行为。机会最大化的重点在于使合作者创造价值
16、的机会最大化。在这种情况下,合作者要充分利用各种意外的机会来学习,开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同较少,对合作者的行为约束也较少,因此,合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式,从而以不同的方法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。联盟存在的基础,即信任、尊重和透明的价值观,也为机会最大化方法提供了有利条件。这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略。尽管成本最小化方法的初衷是减少成本,但该方法对合作战略的监督成本却很高,因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益,但它也会影响合作者对新机会的积极反应,因为这些机会需要用到合作伙
17、伴的资源和能力。因此,正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源,还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性。在使用机会最大化方法时,由于合同中缺乏详细和正式的条款,因此,联盟公司之间必须保持信任,相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动。在合作协议下,信任的心理状态是指坚信对方即使有机会,也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情。与国内合作战略联盟相比,国际合作战略联盟内部的信任更难建立,原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异。一旦双方相互信任,监督成本就会降低,并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用。从本质上说,这些情况下,公司已经建立了社会资本。雷诺与日产
18、公司在联盟中保持相互信任,并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作,从而建立了社会资本。研究表明,在使用机会最大化方法来管理合作战略时,合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究还显示,信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力。因此,一旦公司值得信任,它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势。由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中,因此,信任就变得越来越重要。四、战略联盟主要的表现形式战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的
19、企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业,是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中,从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术,合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势,大大提高了成功的可能性,加快了开发速度,各方共担开发费用,降低了各方开发费用与风险。3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足,另一方有剩余生产能力,则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力,谋取一定利益。对于拥有品牌的一方,还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟,其中一方具
20、有重要无形资产,可以与其他各方签署特许协议,允许其使用自身品牌、专利或专用技术,从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益,并可利用规模优势加强无形资产的维护,受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密,而双方的人员、资产无须合并。五、采取修正行动采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动,即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位。需要采取的变革包括调整组织结构、替换一个或多个关键人员、出售某项业务,或者重新修正企业愿景等。还有一些变革,比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售
21、人员,以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励。采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略,或者必须制订新的战略。错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长。任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致,就要采取纠正措施和修正行动。没有企业能够在孤岛上生存,也没有企业能够逃避变革。采取修正行动对于保持企业沿着既定的目标前进很有必要。阿尔文托夫勒在其令人深思的著作未来冲击和第三次浪潮中提到,商业环境变得如此动荡而复杂,它以未来的冲击威胁个人和组织。当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时,这种冲
22、击就会发生。战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力。采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑。研究表明,员工参与战略评价行动,是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一。厄瑞兹和坎弗称,当人们对变革有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时,他们最乐意接收变革。战略评价导致四种情况:战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变。战略制订者迟早都要修正战略和实施方法。赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解:人们对变革的抵触经常基于情感因素,很难因理性的说服而改变。人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要
23、性缺乏理解,或者对改变熟知的现有方法产生不安全感。因此,有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解,以便克服变革阻力。修正行动应该将企业置于更好的地位:能够更好地利用内部优势和外部关键机会,更有力地避免、减少或者转移外部威胁,更坚决地对内部劣势进行弥补。修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度,应该保持其内部一致性并对社会负责。更重要的是,修正行动要增强企业在业界的竞争地位。持续的战略评价可以使战略制订者随时把握组织脉动,并为战略管理系统提供有效信息。卡特贝尔斯这样描述战略评价的好处:评价行动可能增强对企业现有战略的信心,或者指出修正一些短处的必要,如优质产品或者技术优势的减少。许多案例中,
24、战略评价有更深远的意义,评价过程的结果可能产生全新的战略,它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶,大幅提高赢利水平。正是这种可能体现了战略评价的价值,因而成效可能非常巨大。六、BSC、KPA、KPI 和和 KRA 的关系的关系BSC 意为平衡计分卡,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。KPA 意为关键过程领域,这些关键过程域指出了
25、企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个 KPA 都明确地列出一个或多个的目标,并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度理解为 KPA,意为关键绩效行动,可以简单叫作关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果。KPA 是做好周计划和日计划的常用工具,通过 KPA 的检查考量统计可以将一个任务的 KPI 梳
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