心理激励导学个体行为与激励理论.pptx

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1、案例引列：工人们为何不满？高明最近由总公司委派到下属的油漆厂，担任厂长助理，协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前负责人力资源管理工作。到油漆厂的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善的措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息：第1页/共50页 工厂以男性工人为主，约占92。50的工人年龄处于25至35岁，36的

2、工人在25岁以下，14在35岁以上。工人的文化程度低下，66的人小学毕业，初高中毕业占32，具中专、技校学历的仅占2。任职时间较短，50的人在油漆厂工作仅1年或更短，30的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20左右。高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时提出自己的一想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱

3、厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，不全力以赴。他们对工作本身根本不关心。”第2页/共50页钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为厂长对工人的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人

4、们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。第3页/共50页 孔子走到陈国和蔡国之间的时候，七天没有吃到一粒粮，只好白天睡大觉。他的弟子颜回找到一点米，把它煮起来，快熟了，孔子看见颜回抓锅里的饭吃。过了一会饭熟了，颜回请孔子吃饭。孔子装着没看见颜回刚才抓饭吃这件事。孔子起身后说：“刚才我梦见祖先，要我把最干净的饭送给他们。”颜回答道：“不行，刚才有灰尘掉进锅里，把饭弄脏了，丢掉不好，

5、我用手抓出来吃了。”孔子听了叹息道：“我相信自己的眼睛，但眼睛看到的还是不可信，我所依靠的是脑子，但脑子有时也靠不住。了解一个人确实不容易啊”！第4页/共50页 个体行为的基础：个体行为的基础：1、价值观：指一个人的行为准则和道德标准。讨论：死刑是对还是错？一个人喜欢权力是好还是坏？人生价值观五彩缤纷。A 几种类型：成就感（持久的动力）和平（远离战争与冲突）美丽（自然与艺术之美）平等（平等与友爱）自由（独立、自由选择）和谐（没有内部矛盾）愉悦（轻松、快乐的人生）安全（安全长久的人生）社会认同（尊敬和钦佩）真诚友谊（同生死共患难的友情）第5页/共50页16种人格特质相反的人格特质1.孤独2 迟钝

6、3 情绪激动4.顺从5.严肃6.敷衍了事7.胆怯8.理智9.信赖10.现实11.直率12.自信13.保守14.随群15.不拘小节16.心平气和外向聪明情绪稳定支配乐天谨慎负责冒险敏感怀疑幻想世故忧虑激进自立自律严谨紧张 人格：人的性格特征第6页/共50页人格类型人格特性适宜职业现实型：偏好技能、力量和协调性的体力活动 害羞、真诚、持久稳定、顺从和实际机械师、钻井操作工 、装配线工人、农场主研究型：喜欢思考、组织和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家和新闻记者社会型：喜欢帮助别人和提高别人的工作好交际、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、心理学家 传统型：喜欢规范、有序

7、明确的工作顺从、高效、实际、缺乏想象力和灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型：喜欢影响他人和获取权力的工作自信、进取、精力充沛和盛气凌人法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主艺术型：喜欢需要创造性表达的、模糊和无章可循的工作富于想象力、无序、杂乱、理想化和情绪化画家、音乐家、作家和室内装饰家第7页/共50页价值观价值观(续续)B价值观与忠诚度和道德准绳：员工是忠诚于工作还是雇主？世界性的作假越来越多，是不是企业道德标准在下降？第8页/共50页 C跨文化价值观。美国的孩子在小时候就被灌输了个人价值和做事与众不同的观念。相比之下，日本的孩子从小被教育要做团队的一分子，要与别人协作

8、，顺从于集体；美国的教育体制重视教学生如何思考、分析和提问、而日本则鼓励学生对于事件本身的陈述。两种不同的社会化活动体现了两国不同的文化。地球村越来越小，但文化差异并没有减少第9页/共50页2 2、态度：对具体人、事、物的评价。、态度：对具体人、事、物的评价。态度影响行为！对工作的满意度与对工作的态度有关。决定工作满意度的重要因素：工作的挑战性；报酬的公平性；工作环境；同事关系。第10页/共50页第11页/共50页3、知觉：指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。知觉研究证明不同的个体对同一事物理解不同。事实是我们没有一个人认知真实世界，世界是人们知觉到的世界。如大象像蛇。情人

9、眼里出西施。影响知觉的因素为三类：知觉者；知觉对象；情景。如：外行看热闹，内行看门道！过于热情让人有“示爱”的错觉！选择喧闹的环境让人不耐烦。影响知觉者的因素：态度、动机、兴趣、经验和期盟。第12页/共50页 归因理论：即对个体行为原因的解释。一般而言，解释的原因分为内因和外因。实际中，我们在判断个体行为时，一般会低估外因，高估内因。判断是外因还是内因的决定因素是：区别性：个体在不同情景下是否表现不同？条件改善了，结果也应该更好。一致性：每个个体在相同的情景下表现相同。如，其他人因交通堵塞都迟到了，他也被认为因同样的原因迟到了。一贯性：个体是否随时都有相同的行为？某人从不迟到，这次迟到肯定是外

10、因。第13页/共50页 刻板印象：又称定式效应，根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。如“已婚雇员比未婚雇员稳定”，刻板印象可能是事实，但也可能失真。“农民就土！”晕轮效应：以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌形成对人的某一印象。因为这个女孩子穿的是花裙子，就认为她爱玩而不负责任。就是以貌取人！第一印象：首次接触而产生的印象。也称首因效应。第14页/共50页 情绪：工作中不可能没有情绪存在，因为人不能脱离情绪！情绪：工作中不可能没有情绪存在，因为人不能脱离情绪！人都是理智的吗？人们干坏事的原因是什么？情感是一个广泛的概念。泛指人的内心感受，其范围包括情绪和心情。情绪是影响人或事的强烈感受

11、，而心情指弱于情绪的一些感受，而且没有相关的刺激。第15页/共50页v情绪有真实和表面之分，不是每个人能识别真实情绪和表面情绪。如参加葬礼与婚礼礼宾的情绪v很多人天真的以为别人脸上的情绪就是真实情绪。v清楚自己情绪，也能了解别人情绪的人更易于成功，效率更高。管理者应善于以情制情！第16页/共50页六种情绪六种情绪高兴害怕悲伤惊奇生气厌恶第17页/共50页 情绪与管理情绪与管理情绪对个体行为产生影响。具体方面有：1 能力与选择 2 决策 3 激励 4 领导力 5 人际冲突第18页/共50页 1 能力与选择商情情商(EI)指一种非认知的技巧和人的自身能力及领受力的综合体、它会直接影响一个人在面对环

12、境的要求和压力时能否取得成功的能力。情商由五个层而组成：(1)自觉：了解自己感受的能力 (2)自律：能控制个人情绪与冲动的能力 (3)自励：面对挫折与失败不退缩的能力 （4）同情：感受别人情绪的能力 (5)交涉：处理别人情绪的能力第19页/共50页 （1）经济人假设：“经济人”假设起源于享乐主义，美国工业心理学家麦格雷戈称该假设为X理论，泰勒制是“经济人”假设的典型代表。（2）社会人假设：“社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。人性假设理论第20页/共50页 （3）自我实现人假设：“自我实现人”假设是行

13、为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。（4）复杂人假设：“复杂人”假设是60年代末、70年代初提出来的。认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。复杂人的假设和“超Y理论”共同构成权变学派的理论基础。第21页/共50页一、需要与行为需要：是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。行为是人类有意识的活动，既是人的有机体对外界刺激做出的反映，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。德国心理学家卢因1951年提出著名的人类行为公式

14、：B=f(PE)其中，B行为，P个人，E环境，f函数关系 需求、动机与行为第22页/共50页动机原意是引起动作。心理学上把引起个人行为、维持该行 为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等 心理因素叫动机。动机类别动机结构与强度示意图强度ABDCE优势动机第23页/共50页可达到目标（方向）需要与动机的转化关系示意图动机刺激愿望（驱动力）需要意向二、动机与行为的关系1、同一动机可以引起多种行为。2、同一行为可出自不同动机。3、一种行为可能同时为多种动机所推动。4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。5、错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。第24页/共50页三、激励机制 （一）激励

15、的概念激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。（二）激励的三种模式1、模式一2、模式二刺激（内外诱因）个体需要动机行为目标反馈需要（愿望、动机、动力）行为目标反馈第25页/共50页未满足的需要心理紧张（愿望、驱动力）动机目标导向目标行为需要满足紧张消除产生新的需要反馈3、模式三第26页/共50页激励理论激励理论马斯洛的需求层次理论自 我 实 现 尊 重 社 交 安 全生 理第27页/共50页麦格雷戈的人性假设管理（1）X理论第一，人生来是好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。第二，人没有什么雄心壮志，不求上进，没有任何抱负，宁可让别人领导。第三，大多数人以自我为中心，对组织

16、需要漠不关心。第四，人缺乏理性，容易轻信，不能克制自己，很容易受别人影响，缺乏辨别力。第28页/共50页第五，大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事情去做。第六，人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。麦格雷戈认为，X理论管理策略和方法或以“蜜糖”为诱饵，或以“皮鞭”相威胁。第29页/共50页（2）Y理论的基本观点第一，一般人并非天性就不喜欢工作。第二，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。第三，人们重视自己参与的目标与达成目标所得的报酬之间的关系，其中最重要的报酬不是金钱，而是

17、自主、自尊、自我实现的需要得到满足。第四，一般人在适当的鼓励下，不仅学会接受任务，也学会承担组织任务。第30页/共50页第五，大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力和创造力。第六，管理的责任在于把人的智力潜能全部发挥出来。麦格雷戈认为解决这个问题的方法有：首先，创造一个宽松的工作环境。其次，给予适当激励。最后，在管理制度上赋予工人更多的自主权，善于分权和授权，让工人参与管理和决策，共同分享权力。第31页/共50页保健因素与激励因素赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论保 健 因 素激 励 因 素 工 资 工 作 本 身 监 督 赏 识 地 位 提 升 安 全成长的可能性 工 作 环

18、 境 责 任政策与管理制度 成 就 人 际 关 系v双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的，又称激励因素保健因素理论。第32页/共50页期望理论期望理论 M=E*VvM表示动力，它反映人们工作积极性的高低。vE表示期望概率，指人们能实现既定目标的可能性。vV表示效价，指人们认为实现目标价值的大小或得到奖酬的多少。第33页/共50页亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论OP/IP=OC/ICv1前者小于后者。v2前者大于后者。发红包的条件是什么？第34页/共50页v1依照强化对象的不同采取不同的强化措施。v2小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。v3.及时反馈。v4正

19、强化比负强化更有效。杰克韦尔奇的领导艺术：当众表扬人，当面批评人。斯金钠的强化理论斯金钠的强化理论第35页/共50页帕特和劳勒的激励模式帕特和劳勒的激励模式v1“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度。v2工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。v3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成企业任务才能导致精神、物质的奖励。v4奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。第36页/共50页 目标激励理论目标激励理论有目标的工作是激励的主要源泉兑现自己的承诺第37页/共50页激励的原则与方法激励的原则与方法激励的原则v1目标结合原则v

20、2物质激励与精神激励相结合的原则v3外激与内激相结合的原则v4正激与负激相结合的原则v5按需激励原则v6民主公正原则第38页/共50页v1弹性工作制v2工作设计v3绩效工资方案v4目标激励v5内在激励v6形象激励激励的方法激励的方法v7荣誉激励v8兴趣激励v9参与激励v10.感情激励v11榜样激励第39页/共50页 团队组织第40页/共50页 团队组织的优点（1）能更准确地对千变万化的市场作出反应。（2）可在企业内部建立合作、协调的机制以提高管理效率。（3）可进行灵活生产，变分工等级制为合作与协调。（4）可更好地培养员工的团结协作精神，发挥整体优势。（5）可通过员工参与决策来提高其积极性。第4

21、1页/共50页团队与群体的区别团队与群体的区别 工作群体工作团队信息共享 目标 集体绩效中性或消极 协同配合 积极个体化 责任 个体或共同的随机或不同 技能 相互补充第42页/共50页团队类型1）任务解决型团队：为解决问题而组建的团队。2）自我管理型团队：自由度很大的任务型团队。3）跨职能型团队：为了一项任务而召集不同部门同级员工组建的团队。4）虚拟型团队：五湖四海的员工为了共同的目标，通过互联网等现代技术而组织的团队。如总部设在加利福尼亚的信用卡读卡机制造商利用虚拟团队，分布在世界各地的3000名员工可以一起设计方案、做市场计划和销售介绍等。第43页/共50页团队绩效的决定因素团队绩效情景：

22、足够的资源领导信任绩效评估和奖励工作设计：自治权技能多样性任务确定性任务重要性组成：能力 人格角色 差异规模 机动性对团队工作的偏爱过程：共同的目的特定的目标团队功效矛盾社会惰性第44页/共50页1)情景：足够的资源：资金、人才、技术领导：决策、公平、计划信任：努力向上，两小无猜。绩效评估和奖励：个人激励和团队激励相结合第45页/共50页2)工作设计：自治权：员工拥有工作自主权的大小技能多样性：需要员工掌握技能的多少任务确定性：分工是否具体任务重要性某人工作对团队影响的重要性第46页/共50页3)组成：能力：团队需要三种不同技能的人（技术专长、决策专长、领导专长）人格：团队成员的外向度、认同感

23、、责任心和情绪稳定性都较高。否则，一个烂苹果可能坏掉一整桶。角色：团队需要有不同角色的人。差异：文化的多样性。规模：理想的规模是79人。机动性：有具有机动性的个体组成的团队。对团队工作的偏爱；团队成员应该愿意成为群体一员。第47页/共50页4)过程：共同的目的：团队有共同的愿景。特定的目标：任何阶段都应该有具体的目标。团队功效：团队对自己有信心成功。矛盾：任务性矛盾有利于团队，人际关系矛盾不利于团队。社会惰性：免费搭便车。第48页/共50页 团队是万能的吗？团队是万能的吗？多人能比个人更好地完成工作吗？共同目标优于个体目标吗？个体的工作互相独立吗？第49页/共50页感谢您的观看！第50页/共50页