光电子原件公司竞争战略(范文).docx
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1、泓域/光电子原件公司竞争战略光电子原件公司光电子原件公司竞争战略竞争战略目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业环境分析.3二、扫描系统:混合固态为当前主流,未来看好纯固态.3三、必要性分析.4第二章第二章 竞争战略竞争战略.5一、顾客矩阵和生产者矩阵.5二、企业价值的创造.7三、战略钟.9四、聚焦战略.12第三章第三章 公司概况公司概况.17一、公司基本信息.17二、公司主要财务数据.17第四章第四章 项目概况项目概况.19一、项目概述.19二、项目总投资及资金构成.20三、资金筹措方案.21四、项目预期经济效益规划目标.21泓域/光电子原件公司竞争战略五、项目建设进度规划
2、.22第五章第五章 项目风险防范分析项目风险防范分析.23一、项目风险分析.23二、项目风险对策.25第六章第六章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.28一、人力资源配置.28二、员工技能培训.28第七章第七章 发展规划分析发展规划分析.30一、公司发展规划.30二、保障措施.36第八章第八章 法人治理结构法人治理结构.39一、股东权利及义务.39二、董事.42三、高级管理人员.48四、监事.50泓域/光电子原件公司竞争战略第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析积极应对“十三五”时期面临的各项挑战,必须增强战略思维和底线思维,坚持以发展理念转变推动发展方式转变,
3、牢牢把握发展机遇,聚焦突出问题和明显短板,以改革创新促进结构调整和产业升级,确保完成全面建成小康社会各项任务,努力实现全面振兴。二、扫描系统:混合固态为当前主流,未来看好纯固态扫描系统:混合固态为当前主流,未来看好纯固态按扫描系统分,激光雷达方案分为机械式、混合固态(半固态)和固态三种。1)机械式激光雷达:研发最早,技术最为成熟,特点是竖直方向排列多组激光束,通过 360旋转进行全面扫描。扫描速度快,抗干扰能力强,因此最早应用于自动驾驶测试研发领域,但高频转动和复杂机械结构使机械式激光雷达使用寿命过短,易受损坏,难以符合车规,不适合量产上车。2)混合固态分为转镜、MEMS 和棱镜三种 a)转镜
4、式:激光发射模块和接收模块不动,只有扫描镜在做机械旋转,可实现 145的扫描。优势是容易通过车规认证,成本可控,可以量产。全球第一款通过车规认证的法雷奥 SCALA 转镜式激光雷达于2018 年搭载于奥迪 A8。b)棱镜式:用两个楔形棱镜使激光发生偏转,通过非重复扫描,解决了机械式激光雷达的线式扫描导致漏检物泓域/光电子原件公司竞争战略体的问题。点云密度高,可探测距离远,可实现随着扫描时间增加,达到近 100的视场覆盖率。但机械结构更加复杂,零部件容易磨损。c)MEMS:通过控制微振镜以一定谐波频率振荡发射激光器光线,实现快速和大范围扫描,形成点云图效果。机械零部件集成化至芯片级别,减少激光器
5、和探测器数量,尺寸大幅下降,提高稳定性同时量产后成本低、分辨率高,是目前市场的主流选择。但有限的光学口径和扫描角度限制了测距能力和 FOV,悬臂梁长期反向扭动,容易断裂导致使用寿命缩短。MEMS 是过渡期的暂时选择。三、必要性分析必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。泓域/光电子原件公司竞争战略第二章第二章 竞争战略竞争战略一、顾客矩阵和生产
6、者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者 D.福克纳以及 C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV 提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客,实现其可持续竞争优势,必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值
7、。而一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。泓域/光电子原件公司竞争战略1、组合 A企业是在提高平均水平 PUV 的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合 B企业的 PUV 相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,如果无法得到改善,企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下,企业可
8、以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合 C企业成功地实现高价差异者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合 D企业按较低的价格提供较低的 PUV,以低成本提供低水平的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。泓域/光电子原件公司竞争战略5、组合 E这是企业应追求的目标,它提供高水平的 PUV 和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具
9、有很强的地位。在这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合 F企业提供较低的 PUV 而按高价格出售,处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。二、企业价值的创造企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉
10、收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”泓域/光电子原件公司竞争战略(除去购买价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值
11、其实是由两部分组成的,即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商战略。因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。泓域/光电子原件公司竞争战略三、战略钟战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要,因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业,由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力
12、等方面存在着较大的差异,其选择的竞争战略有较大的差别。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题。当企业面临的时机问题比较复杂时,并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略,同时探索实现这几种战略的途径。显然,在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下,消费者选择一家企业而放弃其他企业,一是因为这家企业的价格要低于其他企业;二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益,顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务。可见,从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略。如图 512 所示,“战略钟”清楚地给我们指明了
13、方向。它是一个基于市场的战略选择模型,它将上述四种基本战略进行了综合,比较全面地反映了企业可以选择的具体途径。1、低价低值战略(途径 1)低价低值途径属于聚焦低成本战略,它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益。低价低值途径看似没有吸引力,但很多企业按这泓域/光电子原件公司竞争战略一途径经营得很成功。因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低,但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。事实上,低价低值战略是一种生命力很强的战略。因为无论在任何地方,总存在一部分收入低下的顾客群体,他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务。更何况,高附加值更多的是体现在
14、产品和服务的差异性,其基本功能是相同的。例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子。2、低价战略(途径 2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径,即在保证产品或服务质量的前提下,降低产品或服务的价格。这种战略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果企业不能提供相同质量的产品或服务,或是不能把价格降到竞争对手之下,那么这种战略可能会失败。因此,采取这种战略的企业,必须取得成本领先优势。只有以低成本为基础,企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润,从而获得优势地位。从这个意义上来说,低价战略实际上就是成本领先战略。3、混合战略(途径 3)泓域/光电子原件公司竞
15、争战略混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略,也就是整体成本领,先/差异化战略。这种高品质低价格的战略能否成功,取决于企业理解和满足顾客需求的能力,也取决于是否保持低价格的成本基础。通常情况下,这种战略很难被竞争对手模仿。如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势,则回报是巨大的。在这种情况下,收益可能是累加的:一方面企业通过差异化可以获得溢价;另一方面由于成本低于竞争对手,可获得更多的收益。4、差异化战略(途径 4)差异化战略是企业广泛采用的战略。以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务,从而获得更大的市场份额。但是,采用差异化战略的企业必须具有
16、相应的核心资源和能力。5、聚焦差异化战略(途径 5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务。如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争。这种优势一旦建立,可以给企业带来更多收益,真正形成竞争者无法比拟的竞争优势。例如,在汽车市场上,福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争。在这种情况下,企业间的竞争相对激烈,相比之下,宝马就不同于它们。它将市场定位在具泓域/光电子原件公司竞争战略有较高消费能力,并且对汽车的附加值更为看重的消费群体。这就使它有别于其他汽车制造企业,获得更大收益。6、失败战略(途径 6、7、8)途径 6、7、8 一般情况下可能
17、是导致企业失败的战略。途径 6 提高价格,但不为顾客提供可察觉的收益,除非企业处于垄断地位,否则采用此战略的企业不可能维持很久。途径 7 降低产品或服务的察觉性,价格反而提高,这种战略比途径 6 更危险。途径 8 在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益。这种战略可能采取较为隐蔽的形式,在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉,但从长期的角度看,这种战略同样也不可能持久。企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰。四、聚焦战略聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时,或者想要
18、把他人排除这个市场时,就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分(例如专业油漆匠或 DIY 一族使用的产品),以及某一特定地理区域的市场。泓域/光电子原件公司竞争战略虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题,但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场,并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务,或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时,使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略
19、,来为具体的或独特的细分市场创造价值。(一)聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域,他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来,企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场,为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是,聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩,而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确,企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此,聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点,泓域/光电子原件公司竞争战略自然比
20、起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲,业绩要好很多,最重要的是,消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时,企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务,因此,企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次,企业在实施该战略的过程中,由于一贯专注于某一特殊领域,因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能,对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟,自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。(1)有很强的学习能力和研究能力,能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。(2)有较强的创造能力和营销能力,能在特定领域里树立
21、其“市场专家”的企业形象。(3)企业各部门能密切合作,能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象,但是如果一旦企业的定位失败,不能获得市场的认可,那么企业的风险将是相当巨大的。此外,如果企业不能持续地关注这一特定领域,并适时地做出调整和创新,那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。泓域/光电子原件公司竞争战略(二)聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样,都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求,其目的是比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地,服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市
22、场,满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦成本领先战略,通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济,而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么,在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢?(1)目标市场足够大,可以赢利。(2)小市场具有很好的市场潜力。(3)小市场不是主要竞争厂商成功的关键。(4)采取聚焦成本领先的公司拥有有效服务目标。(5)采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。(三)聚焦战略的竞争风险泓域/光电子原件公司竞争战略无论采取何种聚焦战略,公司都面临与行
23、业成本领先战略或差异化战略相同的一般性风险。此外,聚焦战略还面临另外三种风险。(1)竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场,从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品,而价格保持不变,或者以更低的价格提供同样差异化的产品,那么宜家公司就面临这种风险。(2)在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力,值得一争。(3)随着时间的推移,窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致,因此,聚焦战略的优势就会减少或者消除。泓域/光电子原件公司竞争战略第三章第三章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名
24、称:xxx 投资管理公司2、法定代表人:崔 xx3、注册资本:1050 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期:2010-6-77、营业期限:2010-6-7 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额3792.773034.222844.58负债总额2118.301694.641588.73股
25、东权益合计1674.471339.581255.85表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据泓域/光电子原件公司竞争战略项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入9905.657924.527429.24营业利润1586.191268.951189.64利润总额1329.991063.99997.49净利润997.49778.04718.19归属于母公司所有者的净利润997.49778.04718.19泓域/光电子原件公司竞争战略第四章第四章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述(一)项目基本情况(一)项目基本情况1、承办
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