城市轨道交通装备公司并购战略分析【范文】.docx
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1、泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析城市轨道交通装备公司城市轨道交通装备公司并购战略分析并购战略分析目录目录第一章第一章 公司概况公司概况.3一、公司基本信息.3二、公司主要财务数据.3第二章第二章 项目简介项目简介.5一、项目单位.5二、项目建设地点.5三、建设规模.5四、项目建设进度.5五、项目提出的理由.5六、建设投资估算.7七、项目主要技术经济指标.8第三章第三章 并购战略并购战略.10一、并购的类型.10二、实施并购的原因.11三、战略联盟的主要动因.17四、合作战略的竞争风险.20五、精简.21泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析六、收缩.22第四章第四章 项目背景分析项目背景
2、分析.24一、产业环境分析.24二、必要性分析.28第五章第五章 风险评估分析风险评估分析.30一、项目风险分析.30二、项目风险对策.32第六章第六章 法人治理法人治理.35一、股东权利及义务.35二、董事.39三、高级管理人员.44四、监事.46第七章第七章 发展规划分析发展规划分析.49一、公司发展规划.49二、保障措施.55泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析第一章第一章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xx 有限责任公司2、法定代表人:石 xx3、注册资本:610 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、
3、成立日期:2015-2-237、营业期限:2015-2-23 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额9917.117933.697437.83负债总额4123.973299.183092.98股东权益合计5793.144634.514344.86表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析项目项目2
4、0202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入39713.3131770.6529784.98营业利润8651.586921.266488.68利润总额7739.866191.895804.89净利润5804.894527.814179.52归属于母公司所有者的净利润5804.894527.814179.52泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析第二章第二章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位:xx 有限责任公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xxx(待定),占地面积约 58.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电
5、力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 38667.00(折合约 58.00 亩),预计场区规划总建筑面积 65633.53。其中:主体工程 43871.57,仓储工程10740.14,行政办公及生活服务设施 8403.91,公共工程2617.91。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx 有限责任公司将项目工程的建设周期确定为 12 个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析城市轨道交通
6、作为一种城市内交通运输方式,因其快速高效、低碳环保、运力强大等优点得到了国家产业政策的大力支持,为行业发展提供了良好的政策环境。在国家产业政策的持续大力支持下,以及在国家“碳中和”和“碳达峰”大目标的引导下,我国的城市轨道交通行业发展前景广阔,相应地,城市轨道交通装备行业发展前景较好。(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。
7、(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升
8、改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。六、建设投资估算建设投资估算(一)项目总投资构成分析(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 24650.31 万元,其中:建设投资 19601.92万元,占项目总投资的 79.52%;建设期利息 245.13 万元,占项目总投资的 0.99%;流动资金 4803.26 万元,占项目总投资的 19.49%。(二)建设投资构成(二)建设投资构成泓域/城市轨道交通装备
9、公司并购战略分析本期项目建设投资 19601.92 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 16403.12 万元,工程建设其他费用2793.39 万元,预备费 405.41 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标(一)财务效益分析(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 51900.00 万元,综合总成本费用 42124.47 万元,纳税总额 4569.13 万元,净利润7156.17 万元,财务内部收益率 22.52%,财务净现值 11524.48 万元,全部投资回收期 5.44 年。(二)主要数据及技术指标表(二)主要数据及技术指标表主
10、要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积38667.00约 58.00 亩1.1总建筑面积65633.53容积率 1.701.2基底面积23973.54建筑系数 62.00%1.3投资强度万元/亩315.562总投资万元24650.312.1建设投资万元19601.922.1.1工程费用万元16403.122.1.2工程建设其他费用万元2793.392.1.3预备费万元405.41泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析2.2建设期利息万元245.132.3流动资金万元4803.263资金筹措万元24650.313.1自筹资金万元14645.003.2
11、银行贷款万元10005.314营业收入万元51900.00正常运营年份5总成本费用万元42124.476利润总额万元9541.567净利润万元7156.178所得税万元2385.399增值税万元1949.7710税金及附加万元233.9711纳税总额万元4569.1312工业增加值万元15512.6813盈亏平衡点万元18093.25产值14回收期年5.44含建设期 12 个月15财务内部收益率22.52%所得税后16财务净现值万元11524.48所得税后泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析第三章第三章 并购战略并购战略一、并购的类型并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方
12、(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A 公司与 B 公司合并组成 C 公司,A 和 B 都不复存在。(2)收购,A 公司购买 B 公司的全部资产和负债,A 公司继续经营,B 公司成为 A 公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A 公司购买 B 公司的部门股票,或向 B 公司注入资金,达到控股程度,A 和 B 公司均继续经营,A 公司成为母公司,B 公司为被 A 控股的公司。企业发展扩张的方式通常有
13、三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了 38 家企业。美国的泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析思科在 20 世纪 80 年代成立至 2000 年上半年就累计并购了 61 家企业,仅 2000 年就并购了 18 家公司。通用电气公司在 20 世纪 80 年代韦尔奇担任 CEO 以来,就并购了 300 多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。二、实施并购的原因实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我
14、们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是
15、许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市场影响力。例如,AT&T 对 Tmobile 的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才
16、会更有成效。2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的 CEO 拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购,这其中的绝大部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向收购。例如,甲骨文在 2010 年收购硬泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创
17、造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD 和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时,新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提
18、供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析高,新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度 TATA 汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场,需要耗费大量的公司资源,包括时间
19、成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有 60%的创新产品在专利保护期结束后的 4 年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全
20、球最大的医疗设备生产商,销售收入达 158 亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的
21、替代品。因此,在本质上,收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难,因此,公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略,例如,美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础,为了减少对泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析航空产,业的依赖,UTC 公司积极实施收购战略,涉及了与之相关的领域,如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等,以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲,被收购公司与收购公司越相似,
22、收购获得成功的可能性越大。因此,尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力,但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司,更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响,公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低,可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购,则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围,使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时,公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明,公司可以通过收购来
23、扩展知识基础以及减少惯性,例如,公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才,可以帮助公司提升潜在能力。当然,如果这些能力与公司自身的能力具有相似性,那么公司就能更好泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析地学习这些能力。因此,为了建立自己的知识基础,公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司,来获取生产大分子药物的能力。因此,这些公司收购的不仅仅是产品生产线,还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的,因此对这些大型制药公司来说,收购产品开发能力是非常重要的。三、战略联盟的主要动因战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争
24、力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾泓域/城市轨道交通装备公司并购战略分析到不同国家、地区、社会团体
25、甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力。2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化,开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。在这种情况下,企业自然要从技术自给转向技术合作,通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和
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