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1、泓域/高效节能设备公司绩效指标高效节能设备公司绩效指标目录第一章 项目背景分析3一、 产业环境分析3二、 面临的机遇与挑战3三、 必要性分析6第二章 项目基本情况8一、 项目概况8二、 结论分析8第三章 绩效指标11一、 确定关键绩效指标的方法11二、 确定关键绩效指标的原则12三、 绩效管理系统的作用14四、 绩效管理系统的特征及评价标准18五、 早期的工资理论26六、 工资决定理论28七、 工资分配理论34八、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题41九、 平衡计分卡的提出44第四章 项目风险评估47一、 项目风险分析47二、 项目风险对策49第五章 法人治理52一、 股东权利及义务52二、
2、 董事57三、 高级管理人员62四、 监事64第六章 发展规划66一、 公司发展规划66二、 保障措施67第七章 SWOT分析说明70一、 优势分析(S)70二、 劣势分析(W)72三、 机会分析(O)72四、 威胁分析(T)73第一章 项目背景分析一、 产业环境分析2019年,坚持稳中求进工作总基调,深入贯彻新发展理念,落实高质量发展要求,深化供给侧结构性改革,统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定,全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”,经济高质量发展动能持续增强,社会大局保持和谐稳定,人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年,是“十三五”规划的收官之年,是全
3、面建成小康社会的决胜之年。当前,世界经济格局复杂多变,但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变,坚持从全局谋划一域、以一域服务全局,对标对表抓落实,沉心静气谋发展,努力推动经济社会各项事业再上台阶。二、 面临的机遇与挑战1、行业发展面临的机遇(1)国家政策支持光学光电子元器件行业是电子信息产业的重要组成部分,其发展受到了国家政策的大力支持。2019年2月,工信部等三部委联合下发超高清视频产业发展行动计划(2019-2022年),提出:到2022年,CMOS图像传感器、光学镜头、专业视频处理芯片、编解码芯片等核心元器件取得突破,8K前端核心设备形成产业化能力。2020年9月,发改委发布关于扩大
4、战略性新兴产业投资培育壮大新增长点增长极的指导意见,明确提出:加快基础材料、关键芯片、高端元器件、新型显示器件、关键软件等核心技术攻关,大力推动重点工程和重大项目建设,积极扩大合理有效投资。(2)应用领域广泛,市场空间大光学光电子元器件涉及日用消费、娱乐、网络、通讯等各方面,行业覆盖范围广泛,应用空间不断扩大。随着科技的发展、制造工艺的提升和居民生活水平的提高,新产品的开发层出不穷,产品消费市场不断扩大,势必会带动包括精密光电薄膜元器件在内的各类光电子元器件的持续、快速发展。从全球精密光电薄膜元器件的具体应用领域来看,主要运用于手机、电脑、数码相机、复印机/投影仪/扫描仪等光学成像系统,近年来
5、拓展到车载摄像、智能家居、安防监控、AR/VR等新领域。随着5G在国内建设的提速,5G生态产业已经步入快速发展轨道,用户的娱乐要求、社交要求、系统要求和拍摄要求均大幅提升,这对手机的摄像头模组、对红外截止滤光片提出了更高的要求,开拓了更广阔的应用前景和市场空间。(3)行业壁垒高,技术门槛高,不可替代性强精密光电薄膜元器件在生产过程中涉及的生产设备种类和生产环节较多,技术门槛较高。由于终端用户对于拍摄体验的要求越来越高,智能手机、数码相机等消费类电子产品的升级换代较快,本行业内的企业需要不断提高工艺水平以满足客户的需求,这就要求生产企业具备快速响应客户个性化需求的研发能力和不断提高产品质量的技术
6、能力。相对生产经验丰富的企业,行业新进入者在短时间内难以形成及时、快速响应客户需求的研发能力和技术水平,因此本行业具有一定的技术壁垒。产业的下游厂商市场份额相对集中,主要的目标客户有限,对供应商的要求非常高。与这类客户形成合作关系一般需经过供应商认证及产品认证两个复杂过程,涉及到产品质量、控制体系、生产管理等多个环节,认证周期较长。行业企业只有通过下游大型摄像头模组生产厂商、终端设备生产厂商的供应商资格认证才能成为合格供应商。摄像头模组厂商在认证过程中对其供应商的生产流程、质量管理、工作环境甚至社会责任通常做出严格要求,通过认证后尚需小批量供货测试达标后才能成为合格供应商。这类客户在现有供应体
7、系运作良好的情况下,一般不会增加或改变其供应商的结构。市场的新进入者将面临客户开拓的壁垒。2、行业发展面临的挑战传统市场的景气和新兴市场的兴起将带动精密光电薄膜元器件在未来几年内保持高速发展,下游行业摄像头模组的竞争激烈,红外截止滤光片行业整体面临亟需提升工艺技术的挑战。当前,树脂IRCF作为新一代产品,市场渗透率正在逐年上升,行业内企业都面临着如何实现树脂镀膜的高利用率和高良率的技术难题。三、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随
8、着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章 项目基本情况一、 项目概
9、况(一)项目投资人xx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约54.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31319.68万元,其中:建设投资24144.39万元,占项目总投资的77.09%;建设期利息296.17万元,占项目总投资的0.95%;流动资金6879.12万元,占项目总投资的21.96%。(四)资金筹措项目总投资31319.68万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)1
10、9231.19万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12088.49万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):62900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):48786.72万元。3、项目达产年净利润(NP):10335.51万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.40%。5、全部投资回收期(Pt):5.09年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20113.27万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.00约54.00亩1.1总建筑面积72582.54容积率2.021.2基底面积2088
11、0.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩427.192总投资万元31319.682.1建设投资万元24144.392.1.1工程费用万元20936.562.1.2工程建设其他费用万元2551.682.1.3预备费万元656.152.2建设期利息万元296.172.3流动资金万元6879.123资金筹措万元31319.683.1自筹资金万元19231.193.2银行贷款万元12088.494营业收入万元62900.00正常运营年份5总成本费用万元48786.726利润总额万元13780.687净利润万元10335.518所得税万元3445.179增值税万元2771.6710税金及附加万
12、元332.6011纳税总额万元6549.4412工业增加值万元22324.7813盈亏平衡点万元20113.27产值14回收期年5.09含建设期12个月15财务内部收益率26.40%所得税后16财务净现值万元18273.84所得税后第三章 绩效指标一、 确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径,可以从以下三个方面获取:(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标,再将部门的工作目标分解到每个岗位,与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.(2)工作
13、说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具,主要以四个维度来提取“KP1”指标,这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”,在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化;不能量化的指标,应将其工作内容过程化,并对工作过程进行控制考核;不能量化、也不能过程化的指标,应对其进行细化,直到不能
14、再细化为止。在实践中,对于选择关键绩效指标的标准,可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”,那么就不应该将其列为KPI指标。二、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标,将组织的总体战略目标逐层分解,并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳,是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系,因此,设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接,以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二
15、八原则所谓二八原则(即20/80原则),是指一个组织在价值创造过程中,每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制,一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程,缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾,以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的(specific)、可衡量的(mea
16、surable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时限的(time-bound)五项标准。所谓“具体的”,是指KPI要切中特定的工作目标,不是模糊笼统的,而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义;所谓“可衡量的”,就是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的:所谓“可达到的”,是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;所谓“现实的”,指的是绩效指标是实实在在的,可以证明和观察得到的,而并非假设的;所谓“有时限的”,是指在绩效指标中要使用一
17、定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限,这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑,同样地,再完善的KPI指标体系,都需要各级领导及员工认真地贯彻执行,KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化,不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍,使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应,组织应把这种反
18、应和客户目标转化为关键绩效指标,以体现组织的市场标准和最终成果责任。三、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色,它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台,是各种管理系统的纽带,通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。(1)绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值,也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据,同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题,有助于员工个人的职业生
19、涯发展,更好地促进组织和部门的人力资源开发,这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。(2)绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM),因为,绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具,使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上,设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程,一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。(3)绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化,有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化
20、的一种反映,其表现形式各种各样,比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,例如给员工更多的自主权,以便更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地参与管理的机会,促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度;给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具,绩效目标是最好的指挥棒,设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此,组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。(4)绩效管理系统能够促进有
21、效的沟通、辅导和授权,避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统,其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,被管理者主动报告自己的工作,管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发,对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡,使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题,而是讨论员工.的工作成就、成功和进步,这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改
22、进绩效而不是考核惩罚员工的系统时,员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。(5)绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者的定期评价,清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动,实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号,避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。(6)绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理,
23、绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价,这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评,可以形成公正评价的组织氛围,通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性:这些都构成组织透明的文化氛围,帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实,而且有助于组织建立起心理契约,形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中,由于员工参与设定自己的业绩目标,客观上起到了自我激励、自我
24、约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下,也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式,对员工价值观和行为表现方面提出的要求等,所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。四、 绩效管理系统的特征及评价标准(一)理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用,会给组织带来许多好处。(1)战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致,个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。(2)完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度:所有的员工(包括管理人员)都应当接
25、受评价;所有的主要工作职责(包括行为和结果)都应当被评价:应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价,而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价;对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息,同时也要提供负面的绩效信息。(3)实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的,不会耗费高昂的代价和时间成本,这样才能被管理者用来进行决策。另外,使用绩效管理系统所产生的收益(比如技高绩效和员工工作满意度)应当超出它所耗费的成本。(4)有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面:针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的;绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能,比
26、如,如果供应商没有将货物准时提供给员工,那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义;绩效评价必须在恰当的时间进行,而且时间间隔应该有规律;绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会;绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据,否则,员工就不会重视那样的绩效管理系统。(5)明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的,它能给员工提供详尽而具体的指导,让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。(6)绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息,从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别,为绩效改进和员工管理提供决策依据。(7)可靠性。绩效管理系统
27、的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的,它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。(8)有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容,而不包含与绩效无关的其他方面的内容,即绩效衡量指标应当是相关的。(9)可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的,而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受,员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。(10)参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息,这就要求
28、员工必须参与创建绩效管理系统的过程,在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说,绩效管理也是一个全员参与的过程。(11)开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先,绩效评价是经常性的,并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次,绩效评价本身也是一个双向沟通过程,评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次,绩效标准应当是清晰的,上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外,进行沟通不仅要以事实为依据,而且应该是开放的和坦诚的。(12)可纠正性。好的绩效管理系统,应当建立一种申诉程序,使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自
29、己的质疑。现实当中,要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的,因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断,因此,当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时,应当能够建立一种机制纠正这种偏差,尽量把人为的主观因素影响减少到最低。(13)标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的,即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时,应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化,就必须对负责绩效评价的人(尤其是管理者)进行持续不断的培训。(14)伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的,这就要求管理者在进行绩效评价时,必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制,确保只去评价那些自己能够掌握
30、充分信息的绩效维度,同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中,构建绩效管理系统像建设大楼,没有坚实可信的地基,绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦,必须奠定好以下四个环环相扣的地基:第一层地基:完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基:符合目标的组织结构第三层地基:清晰地业务流程第四层地基:清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。(二)绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统,但是由于组织环境的差异,并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用,因此,必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进
31、行判断。通常情况下,组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提,通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标,从而实现组织战略目标。因此,有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业,就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容,而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件
32、企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么,并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具,但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清,员工得不到明确的指导和帮助,也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感,无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此,要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息,让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望,从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标
33、准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体,评价也更客观、公正。3、信度信度(reliability)是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度,即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度:评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近,那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度(test-retestreliability),也叫重测信度,是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统
34、对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似,则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度,所以又称为稳定性系数。在实践当中,绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度(validity)是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度,主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况,是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系,排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情
35、况:一种是绩效管理系统有缺失,不能衡量工作绩效的所有方面;另一种是绩效管理系统被“污染”,评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效,那么这个系统就有欠缺。比如,只用售票金额来衡量售票员的绩效,而忽略了服务态度等因素,就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素,则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度,还会误导员工的行为。内容效度(contentvalidity)是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度,即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效
36、度(criterionvalidity)是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性,是一个心理测量学的术语。而构念效度(con-structvalidity)则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想,可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的,包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下,人们不接受一种绩效管理系统的原因,往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型:结果公平,即
37、员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受;程序公平,即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;交往公平,即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性,组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会;对评价者进行培训,尽可能地减少评价者的误差和偏见,对所有评价对象应做到一视同仁;设置申诉机制和再评价机制,允许员工对绩效评价结果提出质疑,由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果;要求管理人员在尊重和友好的氛围中,及时全面地向员工提供反馈。五、 早期的工资理论(一)生存工资理论生存工资理论是18世纪末19世纪初由
38、亚当斯密(AdamSmith)和大卫李嘉图(DavidRicardo)提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是:劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平,工资是“劳动的自然价格”,这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外,还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的一个现实从长远看,在工业化社会中,工人的工资等于它的最低生活费用,即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据,基于此理论,世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。(二)工资基金理论工资基金理
39、论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒(JohnS.Mill),该理论认为,工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量,其中用来支付工资的部分即工资基金,是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的,因此,从长远看,工人的总人数越多,每一个工人所得到的工资额就越少;只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法,工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见,工资基金论实际上是以马尔萨斯的人口论为基础,是最低工资论的翻版。他认为,工资应该是所生产的产品和服
40、务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素:一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率;另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶,人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付,而且还可以从现实生产中支付。20世纪初期,边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。六、 工资决定理论(一)边际生产力工资理论19世纪后期,美国经济学家约翰贝茨克拉克(JohnBatesClark)在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下,每增加一个单位要素投入所增加的产量,即边际物质产品,克拉克认为,工资决定于劳动的边际生产力,即厂商雇用的
41、最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下,当劳动的投入增加时,其所增加的产量开始以递增速度增加,到一定量后,由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少,会出现技术供应不足。因此,如果继续增加劳动投入,每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力递减规律。他就是用边际生产力概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资,雇主就不会雇用他;反之,如果工人所增加的产出大于所付给他的工资,雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于付给他的工资
42、时,雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱,它解释了工资的长期水平,也适用于短期工资水平的确定。但这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的,这与现实情况并不完全一致,再加上企业中各种复杂的因素,使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上,工资并不是简单地决定于劳动者的边际生产力,而是在一个较长的时间内,围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系,开创了工资问题研究的新时代。(二)供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德马歇尔(AlfredMarshall)在其名著经济学原理中以供求均衡
43、价格理论为基础,提出了供求均衡工资理论,从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为,工资是由劳234基础1动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用,即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用;劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力,即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供给弹性理论,所谓需求替代,是指生产的两个最基本的要素劳动和资本之间存在着一种可以相互替代的关系。供给弹性是用来描述由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。马歇尔提出的供求均衡工资理论是一种微观就业理论,是当时各种新旧分配理论的大综合,他
44、既吸收了古典学派的有关分配理论的思想,也汲取了边际学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺性资源的配置,并把要素投入报酬与要素生产贡献联系起来,这在经济学上是一大贡献,其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机制的基础上展开的。(三)集体谈判工资理论从18世纪以来,包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很关注集体谈判在工资决定上的影响,之后,克拉克、庇古等知名经济学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小,人们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后,工会势力在美国等发达资本主义国家迅速增长,工会会员人数达到产业工人总数的四分之一左右,再加上许多未参加工
45、会的工人的收入实际上也受到工会活动的影响,因此,工会在工资决定中的作用引起了高度关注,集体谈判工资理论也就应运而生。对该理论有重要贡献的经济学家主要有英国经济学家莫里斯多布(M.H.Dobb)、美国经济学家邓洛普(J.T.Dunlop)张伯伦(N.W.Chamberlain)、厄尔曼(L.Ulman)和李斯(AlbertRees)等。集体谈判也称集体交涉,它是指以工会为代表的工人集团为一方,与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为,短期工资水平决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列建议和反建议对峙的过程。在工业化发展的初期,
46、工资谈判是在企业主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞争,因而无法抵抗工资下降的趋势。工人只能组织起来,通过工会代表自己的更高利益与雇主和雇主集团做斗争。与此同时,雇主方面通过资本积聚和集中,不断形成大型企业和企业集团,从而遏制了雇主之间的竞争。劳资双方的谈判采取了规模日益扩大的集团化方式。集体谈判的主要特点是工会通过有效地遏制工人之间的竞争使自己成为市场劳动力供给的垄断者,并力图使劳动力市场成为卖方垄断的市场。典型的集体谈判过程是最初由工会方面提出高于期望值的工资要求,而雇主方面则提出低于期望值的工资承诺。在以后的谈判中,工会不断降低要求,而雇主则提高承诺。集体谈判也可
47、能破裂,工会的最后武器是罢工,而雇主的最后武器是关厂,这两者都将导致企业停产。在西方国家里,70%80%的罢工起因于工资问题。由于集体谈判破裂而造成的企业停产是比较常见的现象。集体谈判工资论虽然带有浓厚的实用主义色彩,仍不失为一种应用广泛的有效理论,当前经济生活中很多重要的工资率确实是由集体谈判达成的。但是,经济因素仍然在后面起作用。即使是在某种程度上谈判力量似乎超过了经济力量,工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价格,从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的需求,使工资最终跟劳动的边际生产力恢复一致。(四)效率工资理论效率工资理论是一种有关失业的劳动理论,它探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系,是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论(工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性,尤其是不易下降的特性,即工资的弹性不足),定性地讲,效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资(保留工资是工资构成中的固定部分,即国家规定的各项工资、增资和补贴)高得多的工资,促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。定量地讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资,当工资对效率的弹
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