三星手机采购与供应链管理(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上三星手机采购与供应链管理案例分析1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵）1.1 三星电子简介三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现在的社长是司宇航。一开始它是一个出口商，但很快它就进入了许多其它领域。今天它在全世界58个国家拥有20多万职员。2003年，它的周转值为1017亿美元。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。今天三星电子的主要经营项目有五项：通讯（手机和网络）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体。1.2 手机行业分析1.2.1我国

2、手机行业现状（五力模型分析）行业新加入者的威胁：手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高；政府出台了一系列相关政策现有竞争者间的竞争程度：国外品牌仍然占据主导地位，国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈替代品的威胁：小灵通（单向收费话费低，购机价格低）买方讨价还价能力：手机需求增长迅速，市场空间广阔，但单个客户的购买数量很小，买方个体的价格决定能力很弱供应商讨价还价能力：手机芯片技术含量高，供应商集中程度高，存在前向一体化的威胁，因此供方价格决定能力强1.2.2 现有市场结构分析（依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告）品

3、牌：根据主要手机品牌关注度调查显示：目前手机行业品牌关注度以国外品牌为主，其中诺基亚呈现出逐年递增的强劲势头，目前以50%以上的关注度占据龙头位置。三星、索爱和摩托虽略有波动，但幅度不大。国内品牌也具有一定的影响力和关注度，其中包括联想、多普达、夏新等占据10%左右的关注度。价格：依照其中不同价位调查来看：目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。备注：结合品牌与手机均价的调查来看，诺基亚手机均价较接近于整体市场均价，出于消费者能够接受的范围；而我们所关注的三星手机基于

4、其品牌知名度和手机技术含量等因素，高于市场均价。区域：从调查数据显示，中国东部地区经济较内陆相对发达，其中华南地区地处沿海，对于新生实物尤其是新手机的接受能力很强，且自身的经济发展规模在全国也首屈一指，消费能力强，因此成为众多手机厂商的兵家必争之地，辅以华东、华北两大区域。功能：总体来说手机功能趋向于多功能性方向发展，其中又以音乐手机和智能手机为主要发展方向，智能手机技术含量高在未来几年能够提升的空间会比较大，将更富竞争力。1.2.3 结论，即现今手机行业主要特征1. 手机需求日益增长导致产业规模迅速扩大，地区集中度进一步增强；随之企业间竞争也日趋激烈，市场格局进一步调整，虽然国外品牌仍占据主

5、导地位，但国内的品牌迅速成长，也极具影响力。2. 近几年国产手机企业迅速崛起，市场规模不断攀升，凭借其本土优势，利用自身强大的国内销售网络，准确把握流行趋势，并借助其价格优势在市场中占据了一席之地。3山寨手机的泛滥大大威胁到了传统的品牌手机厂商。山寨机依靠超低的价格和强大的功能蚕食了国产品牌手机及低端手机的市场份额。4. 手机行业整体技术水平不断在提高，更新换代进一步增强；从数据来看，技术含量高的智能手机是近几年市场销售的一个热点，并且随着3G时代的到来，智能手机将逐渐凸显其优势。1.2.4 手机市场发展趋势分析市场份额：国内品牌手机厂商大多缺乏核心技术，在手机的外形功能和操作上现阶段还很难实

6、现突破。因此，凭借强大的产品研发实力，市场推广力度，深入的销售渠道以及长久积累的品牌口碑，国外品牌手机仍将占据我国大部分的市场份额。功能结构：随着3G技术的成熟和商用、手机智能化，网络化和增值服务水平的提高，国内的3G用户数量将呈现快速增长，3G手机将成为市场新宠。其中，智能手机和大屏全触摸手机将会是市场销售的热点。营销方式：随着中国网民数量的急剧提升和互联网技术的进一步发展，网络购物将在一定程度上改变传统的市场营销方式。在网络上，消费者可以方便快捷地查询到每款手机的外观参数，优缺点以及详细的购买信息，而且网络购物一般都有比实体店购买更优惠的价格。2. 三星电子组织结构与战略（BY 李思翔）2

7、.1 三星电子组织结构三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名，副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。三星电子设有半导体事业部、信息和电讯事业部、TFT-LCD（晶体管）部、数码多媒体部、家用电器事业部等五个核心产业部门，技术研究院、技术运行部和管理资源部等三个后勤支持部门。此外，三星电子还设有韩国国内营销部和包括北美、南美、欧洲、中东等八个区域性海外机构。2.2 三星电子战略：在这个部分里，我们先会对三星不同时期所面临的内外环境进行SWOT分析，继而对它的不同战略进行分析。

8、2.2.1 初期战略这里，把1969年成立到20世纪80年代末的20年，定义为是三星电子的创业期。2.2.1.1 SWOT分析优势S劣势W1.世界经济多极化带来的有利条件2政府的政策鼓励3.成本优势1.国外进口的高成本2.核心技术缺乏3.品牌缺乏号召力4.产品档次低机会O威胁T1.外部竞争趋缓2.市场需求旺盛3.技术进步，与大公司距离拉近4.韩国经济发展迅速1.欧美大公司控制核心技术2.供应商讨价还价能力强3.缺乏国际化经验4.技术发展方向存在风险5.潜在进入者增多2.2.1.2 具体介绍一、优势20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展，为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年

9、至1975年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者，为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力价为低廉，厂房购置成本也较容易控制。二、劣势三星电子选择的第一款产品是12寸黑白电视机，而且生产线和零部件从国外进口，企业必须承担高昂成本。三星电子成立之初缺乏基本的电子技术，而掌握核心技术的外国公司只向三星电子提供简单的组装技术。对于韩国以外的国家来讲

10、，三星电子是个陌生的名字，没有足够的市场力。因此，三星电子最开始生产的黑白电视机都是贴着“日本三洋”的牌出国门的，在销售环节受到日本三洋公司的控制和盘剥。受到产品档次等影响，三星电子的销售价格、利润率都维持在较低的水准。三、机会20世纪70年代初，彩色电视机已投放市场并开始成为热销产品，索尼、三洋生产企业因此获得丰厚利润，并逐步放弃了利润率较低的黑白电视机，使三星电子获得生产线、零部件，积累电子、电气设备生产、研发的技术和经验成为可能。虽然在发达国家的市场上，彩色电视机成为时尚和主流，但在包括韩国、东南亚、南美等地的发展中国家，价格低廉的黑白电视机仍有很大市场需求。同时，数字技术的不断进步，为

11、电子、电气设备行业带来了更大空间和机遇，也带来了发展方向上的不确定性。正是这种不确定性，使三星电子有机会凭借自己独到的前瞻性判断，集中力量投入“动态随机存取存储器(DRAM)”项目，成为业界领导者。20世纪60年代中期以后，韩国经济迅速发展，为三星进军发达国家市场提供便利。四、威胁电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来越大，特别是随着中国改革开放进程的展开，使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。2.

12、2.1.3 相应战略初期，三星电子并没有很多的资金和资源，与国外企业竞争十分吃力。在这样的情况下，三星采取了ALL IN策略，即“孤注一掷”战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场、新产业。是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强，而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，这一战略一旦成功，回报率却是惊人的。当然，要想运用“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储备，而这都需要一个相当的积累过程。2.2.2 成熟期战略从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器(DRAM)”项目的成功，三

13、星电子进入了全面发展的成熟期。2.2.2.1 SWOT分析优势S劣势W1.优越的技术创新能力2.良好的国际品牌形象3.高素质的人才队伍4.产品高质量带来的高收益5.专业的营销体系1.企业文化与欧美国家存在冲突2.家族“世袭制”的局限性机会O威胁T1.产业发展空间巨大2.产品更新速度加快刺激市场需求扩大3.中国经济发展带来更多市场机会，同时可以借助中国来降低成本1.其他世界知名品牌的威胁依然存在2.国内政局不稳定3.来自新兴竞争对手的威胁4.缺乏制定行业标准的话语权2.2.2.2 具体介绍一、优势通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业规范

14、的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)”项目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的是，三星进行严格的质量管理，彻底摆脱了发展初期以低价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的忠实用户。二、劣势三星电子的企业文化具有亚洲国家特色，体现着韩国式集体主义，强调服从和忠诚，和欧美国家的企业文化存在一定冲突。在美国，三星电子也受“反

15、亚洲”情绪的波及。2005年10月，三星电子宣布承认美国政府关于“操控价格”的指控，并同意支付3亿美元的罚款，这也是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。而作为公司的创始人和实际控制者，李健熙董事长计划让儿子李在铭接掌公司大权，就像李秉晶把大权移交给他一样。这种家族企业的“世袭制”，选材范围狭窄，局限性大，并不利于三星电子的长远发展。三、机会电子、电气设备产业的成长前景依然诱人，为三星电子提供了广阔的发展空间。消费者对时尚、现代的偏爱，使电子、电气设备类产品的更新速度越来越快。以手机为例，根据韩国权威研究机构LG经济研究所调查显示，韩国消费者手机的平均更新周期已缩短为12个月。目前，MP4、超高像

16、素、超薄外壳等新潮流，都能成为消费者更换手机的理由。而邻国中国经济的飞速发展，为三星电子带来了更多市场机会。同时，把生产基地转移到中国，也成为三星电子降低成本的有效措施。截至2006年末，三星电子共在北京、上海、江苏、天津、山东、广东等地设立22家法人机构，其中生产法人14家，销售法人8家。四、威胁首先是来自其他世界知名品牌的威胁。在美国财富 杂志按照营业收入公布的2006年度世界五百强排名中，“电子、电气设备类”企业共有18家入围，三星电子可以说是身处大企业的包围之中，竞争地位不容乐观。同时，中国、越南等国家新兴企业的产品，虽然在核心技术方面仍无法和三星电子相提并论，但在外观、质量上已经可以

17、和三星电子媲美，再加上它们的低格策略，对三星电子造成很大冲击。虽然，三星电子虽然拥有大批高质量的专利和核心技术，但在行业标准的制订上处于弱势地位。以第三代移动通信技术标准为例，获得ITU(International Telecommunication Union，国际电信联盟)正式批准的主流标准共有三个，美国提出的CDMAZO00，欧洲和日本联合提出的WCDMA和中国提出的TD-SCDMA，韩国并没有取得话语权。2.2.2.4 应对战略在三星电子已经有一定能力能够与外国企业竞争，并且自主研发新的科技的时候，三星电子开始奉行第一主义，并且重视创新和市场定位，并且提出了“在最佳时机投资世界上生产效

18、率最高的生产线大量生产世界上最有成本竞争力的产品，在份额上争取世界第一，然后享获得领先者的利益，以便进行下一项投资”这一融合了早期all in时期战略的最新战略目标。第一主义是指“质量第一”、“技术第一”和“理念第一”，而不是指“数量第一”。三星推崇选择集中的战略。所谓选择集中，就是说既然自己的企业不可能在所有领域都成为世界第一，就要充分评估自身实力，选定可以夺取世界第一的领域，并将有限的人力、物力和财力集中投入该领域。重视创新。三星电子的战略就是不断打破陈规，重建新规则。这种战略在CDMA手机、电脑显示器、液晶电视等耐用消费品领域中得到了充分体现。重视市场定位。先进的核心技术是三星电子飞速发

19、展的基础，但与单纯追求高科技的公司不同。三星电子在保持研发和产品性能优势的基础上，非常注重技术与市场需求的融合。为了尽可能的贴近市场，仅在韩国以外，三星电子就设立了14家研发中心，配备了上万人的技术队伍，专门从事面向当地市场产品的研究开发。定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流，分析各地消费者的差别需求，是三星电子各地研发及销售机构的日常工作之一。透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。三星电子由产品策划到投产、上市，都是以精确的市场调查为基础的，按照李健熙的定义，就是市场驱动型的研发及设计。在同行业中，三星手机主要致力于推出最时尚、最先进的高端产品。与诺基亚相比，

20、三星不具有全系列产品的竞争力，但是执着于高端带来的较高利润，与摩托罗拉相比，由于三星机器注重研发创新，因而能够不断推出新的高端产品，从而使公司的赢利具有了持续性。三星专注于高端手机的战略。但是近几年，三星的高价策略频频出现问题，市场占有率呈现不升反降的趋势，终于决定也要进军低端市场。3. 三星采购战略和目标（BY 杨洁）三星的战略目标是求新求快, 它对外观和硬件给予了足够重视, 并采用了反应型供应链。正确的战略和供应链选择使三星在短短几年内发展成为仅次于诺基亚、摩托罗拉的全球第三大手机厂商。3.1 三星手机采购战略3.1.1 三星模式供应链三星实行了工业园模式, 把主要供应商集中到自己的手机工

21、厂周围, 由供应商直接向工厂供货，减少代理费用和运输费用，加快了反应时间。在销售方面, 三星开始尝试直供模式, 这一模式减少了手机厂商与消费者之间的供应链层级, 牛鞭效应的影响随之减小, 对手机厂商来说是有利的。3.1.2 垂直整合式生产模式三星旗下的子公司为三星的手机及其他数码产品提供稳定的零件供应:三星半导体制造半导体; 半导体自产自用的比例达到了50%，且逐年上升。三星电机制造芯片和相机模块;三星SD I 制造液晶显示器、电池; 三星康宁制造显示器专用玻璃, 等等。手机的核心组件都由三星自己生产, 任何的创新都可以在三星手机上整合,这是一个垂直整合的生产系统。垂直生产体系既保证了三星在产

22、品功能设计、组合以及外观造型上的自由度, 同时也使得三星能够在一个集团范围内设计和管理供应链,提高了其产品创新能力和生产速度。3.1.3 内包/外包？策略选择！(1)内包战略分析： 三星不仅掌握了手机核心技术, 而且具有大部分零配件的研发和生产能力。三星旗下的子公司关系密切, 互有销售往来, 实现了供应链较大程度上的垂直整合, 在集团内部实现了规模经济, 获得了技术效率, 降低了生产成本。根据产业演化的双螺旋结构规律, 产品模块化程度高、处于水平结构的手机产业会向垂直产业结构演化, 三星的自制策略恰好与这一规律相符; 同时, 各业务之间相互促进, 形成了独立性循环。三星在世界500 强的排名,

23、 从2002年的第105 位, 上升至2004 年的第55 位, 又在2007 年上升到第46 位 , 在一定程度上反映了其供应链设计的成功。(2) 外包战略分析：将一部分零配件的生产进行外包会使三星的生产体系趋于水平化, 因而其原有的垂直生产体系将遭到破坏,该体系的各种优势都将被削弱, 因此, 外购零配件这一新项目与垂直生产体系这一核心能力无法相互促进。另外, 设计创新能力需要供应链系统的快速反应作为支撑。如果将零配件的生产和研发外包给第三方, 那么整个供应链的反应速度会比原来自制时有所降低, 三星对新设计的反应速度就会降低, 其设计创新能力将被削弱, 因此, 外购零配件这一新项目与优秀的设

24、计创新能力这一核心能力无法相互促进。3.1.4 战略总结三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流；自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。3.2 商品分类矩阵根据产品供应风险和每年开支两个维度划分为四个产品象限。3.2.1 具体分类3.2.1.1 非关键性项目（交易或价格产品）办公室用品、维修维护和运营服务、工厂劳动力、产品包装盒、说明书用纸等。3.2.1.2 杠杆产品（大量采

25、购项目）听筒送话器 螺丝开关LCD功能板排线上翻盖机壳天线数字按键按键线路板主板后壳下翻盖机壳前壳合页3.2.1.3 瓶颈项目手机芯片等核心技术3.2.1.4 战略产品外壳设计、液晶显示器、电池及相机镜头、过程含有特殊工艺（如电镀、喷漆、焊接、导电氧化等）的器材、模具（如压铸、注塑等）3.2.2 不同象限产品的采购战略要求：根据第六章的理论基础，我们做出以下判断：a) 交易产品：利用行政化的强硬谈判方式尽量压低价格b) 杠杆产品：削减供应商和供给库的数量，采取集中采购方式 b) 瓶颈产品：通过标准化，规格变换，增加和发展新的供应商来巩固这一产品d) 战略产品：处理好与供应商的关系，长期进行价格

26、合理的合作。目前硬件部分由三星公司自主生产。3.3 采购目标综上信息，为三星手机提出如下目标1. 降低成本的目标降低包装等辅助物料成本增加物流中心，降低库存成本，加快反应速度2. 技术或产品开发的目标加强芯片等方向的内部研发，修整核心技术，改善黑屏，电量低，信号不良等问题3. 优化供应基地的目标优化三星工业园区布局，增加瓶颈产品供应商，削减杠杆产品供应商4. 扩大市场份额的目标着手学生族等中低端市场的开发5. 质量目标提高服务和产品质量，缩减缺陷率4. 三星采购组织设计与人员安排（BY 杨敏婕）4.1 三星公司的采购组织设计图采购经理采购高级专员A区采购总经理B区采购总经理采购部一组组长采购部

27、二组组长采购员采购员采购员主办（内购）主办（外购）采购员总经理采购员采购二组组长采购一组组长采购三组组长采购员秘书秘书4.2 三星采购部业务运行流程目的：采用采购业务运行流程可以动态反映原料物资以及手机备件的采购业务活动，实现从采购计划、采购合同、采购定单、采购到货、采购进销存、采购资金流状况进行全程管理，可以为各级手机集成商提供管理数据和信息。 4.3 采购部职责（1） 实时采集采购信息，实现对物料请购、采购计划、采购合同、物料进出库、物料仓库、物料维护、物料运输的动态管理，降低物料库存，加快资金周转。 （2） 通过对各种采购业务信息的统计分析，制作并管理物料进、出、存台帐，建立实时的计划完

28、成情况、合同执行、询价比价、应收、预付款、供应商供货等分 4.4 对采购人员的基本要求（一）工作态度的要求1 具有很强的敬业精神。2 诚恳、认真、严谨、积极进取。3 有礼有节，谦顺平和地对待他人，营造和谐高效的工作氛围。4 不断学习掌握专业知识和产品知识。5 以平衡的心态对待工作中的问题和困难，寻求积极的解决方法，提高团体协作精神。（二）素质要求1 受过良好的高等教育。2 具有较高的EQ，良好的沟通能力和协调能力。3 良好的综合素质，如判断力、决策力，高超的谈判技巧，组织管理能力，分析解决问题的能力，文件管理能力及文字处理能力等。4 熟练运用计算机及商品管理系统。5 熟练掌握英语。（三）工作纪

29、律1 任何人不能以任何方式损坏公司利益和形象为结果，而谋取个人所不应得到的利益，违者将严惩。2 上班：除特殊需要外，采购中心人员上正常班（8：30AM5：30PM），每天工作时间8小时，每周计40小时。3 市内外出：若有人离开公司到市内办事必须通知其组长离开及预计返回时间，收到公司呼唤时应立即回复。4 外地出差：采购中心人员出差必须在二天前将出访计划交中心副总以上批准（见出访计划表），回到公司24小时内要将出访总结交中心总经理或副总经理。在外地其间，出差人员应每天给上级所在组长通话一次。如无特殊原因，出差人员应及时返回，否则应经中心副总经理以上批准。5 办公室及会议室：来访人员禁止进入采购办公

30、室，应充分利用会议室进行洽谈。中心各人员必须保持办公桌及办公室的清洁。6 样品：样品一经采用，应交店内销售，未被采用者在二个月内有可销售价值的也交由店内出售。样品未经许可不可自用或送人，样品管理必须有序（样品保管预交给店里销售要有手续）。7工作计划原则：（1） 根据采购工作的八个基本内容，每四周制定例表计划。 （2）任何对所制定计划作出的较大修改，须向上一级经理请求许可。8例会：每周一次例会，由中心副总经理，高级采购经理，采购经理（出差缺席时由其助理代表）及MST经理参加，会议主要内容包括：（1） 一周工作总结：与会人员简要发言，总结一周工作。（2） 新产品介绍：新厂家、新产品应在会议做介绍，

31、听取大家意见，是否接受其进入东方。最后由中心总经理汇同商店作最后决定。（3） 四周工作计划：例会讨论下四周的工作计划表并听取大家意见。（4） 由中心总经理安排下一步工作。（5） 会议内容由MST负责整理纪录，并存档备查。9 （1）店内工作：采购中心所有人员一律进店，与对应商品部门紧密配合，做好商品进店、摆放、展示、陈列、补货、退货等工作。要了解顾客对产品种类、价格、质量的反映, 店员对产品销售情况的反映, 因此在店内服务是最好的方式。（2） 店内主要管理人员与采购部门视具体情况安排定期的沟通会议。 10保密：各级人员必须严守公司商业机密,如：供货商名单、供货价格、合同条款等。 泄密者将予严惩，

32、视情节轻重, 直至开除出采购队伍。 5. 供应商评价选择及评估（BY 朱滢秋）5.1 采购项目分类5.1.1 日常型采购项目日常型采购项目采用的供应商评选策略包括以下要素:(l)供应商的最优数量为一个。(2)与供应商的最优合约类型为长期合约。(3)与供应商的关系类型:最小干涉。(4)选择供应商时应注意选择如下的供应商:能够尽可能多地满足企业的采购需求;有预见性，因此可以最大限度地降低企业进行干预的需要;将在长期内连续供应企业所需要的产品。5.2.2 杠杆型采购项目对于杠杆型采购项目有两个会影响供应商评选策略的因素:替换成本以及不同供应商的产品价格差别。具体的杠杆型采购项目供应商评选策略下表所示

33、。杠杆型采购项目的供应商评选策略供应策略要素替换成本极高价格变化小/替换成本低价格变化小/替换成本高价格变化大/替换成本低价格变化大/替换成本高供应商数量1个多个1个多个2个或3个合同类型定期/长期合同即期合同定期合同即期合同定期（中期）合同需要的供应商类型合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内合同最低与供应商的关系类型合作型市场型市场型市场型合作型5.2.3 瓶颈型采购项目对于瓶颈型采购项目，企业最主要也是最难实现的目标是将供应风险降至最低，这些风险包括产品质量和供应的可获得性等。瓶颈型采购项目采用的供应商评选策略包括双下要素:(l)供应商的最优数量为一个或两

34、个。(2)与供应商的最优合约类型为定期合约。(3)与供应商的关系类型:做一个“好客户”。(4)选择供应商时应注意选择如下的供应商:在可能给采购企业带来很多风险的领域具备特殊的能力;不会滥用其强有力的谈判地位优势;将在长期内持续供应企业所需的产品。5.2.4 关键型采购项目关键型采购项目是同时具备高支出费用水平，以及可能给企业带来高风险这两个特征的采购项目。关键型采购项目的供应商评选策略包括以下要素:(l)供应商的最优数量为一个。(2)与供应商的最优合约类型为长期“合伙”合约。(3)与供应商的关系类型:伙伴关系。(4)选择供应商时应注意选择如下的供应商:必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊

35、能力;必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力;企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围;供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致;供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位。5.2 供应商考核评估表格另附考核表excel表格。6. 供应商管理之全面质量管理（BY 李思翔）由上面三星电子手机方面的采购战略分析中的客户使用反馈的结果我们可以发现，三星在其采购过程中过分强调成本而相对忽略了质量问题，这其实是与三星初始重视质量的原则相违背的。实行供应商全面质量管理在手机市场竞争日趋激烈的现在变得迫在眉睫了。6.1 实行全面质量管理具体步骤第一步就是要了解三星用户的需要，首先对顾客预期进行分

36、析，然后再以此为凭据设计对供应商提供部件的要求。第二步是要组成审查小组，其中有要有不同职能小组，比如专门负责质量检测，负责采购供应的小组等。同时，负责质量检测责任还要落实到不同时期的质量检测，比如入厂检测，试产阶段，以及生产阶段和售后服务，明确质量问题负责任，实现问责制。第三步是要与选定的供应商进行会晤，并且为具体签订供应合同的时间订立时间表。第四步是给予供应商一定时间进行自我审查和改进，力求将缺陷扼杀在摇篮中。第五步是对供应商提供的货源进行试生产，以追求供应源的质量，对供应源进行客观而非主观评价。具体操作过程如下。1. 从供应商工厂处生产出来的手机部件，要先经过供应商的质量检查部门检验合格后

37、出货。2. 到达工厂首先要进行入厂检验，由入厂检验小组合格后才会入库备用。3. 每一批部件上生产线后，要先由生产，技术人员进行试装，可以随即选取一定的样本，使用潜在工序能力指数Cp以及实际工序能力指数Cpk来确定这批部件质量是否符合标准。这一过程需要产品质量工程师，供应商质量管理工程师等质量人员，以及由材料项目经理，采购工程师，物流运输工程师，库房管理人员所组成的材料供应组的支持来完成每一次试产。以上的三个步骤都是为了更好地防止缺陷。第六步是选取前面五步中合格的供应商，进行为期三个月的正式审查，除了要派检查小组对供应商进行实地考察之外，还要由组装工厂试用货源，并且将意见提交给审查小组。第七步是

38、要对审查结果进行评估，对供应商本身质量管理，提前期，以及员工素质等项目进行不同权重的审核，并且以一定比例总和审查小组和试用工厂的意见。根据得分，推选出最优秀的供应商，以及尚可的供应商，以及要被淘汰的供应商。这些数据可以充实三星电子供应商库，为下一次采购提供数据支持。同时，三星电子要为优秀供应商提供更多的订单或者其他优惠政策，来激励供应商向着更好的方向迈进。第八步是在具体生产过程中，需要对货源进行供应商检查，入厂严查以及生产过程检查。在生产过程中发现的产品缺陷的，生产部门要连同质量管理小组对产品缺陷原因进行分析，究竟是供应商部件问题还是生产加工过程中产生的缺陷。如果是零部件问题，则要向采购小组的

39、递交报告，便于更新和评估供应商库，以及与供应商联系解决该问题。第九步是在售后服务中，对客户投诉引起高度重视，由质量检测小组确定责任归属是供应商还是组装厂，明确责任后，提交给相应部门予以解决。6.2 激励体制说明在全面质量管理的过程中，为了得到供应商的配合，三星电子可以为愿意协同三星共同提高质量的供应商提供长期合约，并且让供应商能够提前了解新产品的部分信息，以便能尽早对零部件做出改进。但事实上，由于三星电子对外采购的零部件基本为标准生产的，所以，改进空间不大。而主要的显示屏和关键部件，三星手机更加倾向于采用本集团旗下子公司的产品，进行内部采购，主要也便于其内部供应商能够直接派人入驻新产品研发小组，共同研发新产品。专心-专注-专业