射频仪器公司企业战略制度方案.docx

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1、泓域/射频仪器公司企业战略制度方案射频仪器公司射频仪器公司企业战略制度方案企业战略制度方案xxxx 投资管理公司投资管理公司泓域/射频仪器公司企业战略制度方案目录目录一、项目基本情况.4二、产业环境分析.6三、受益于全球工业化，海内外市场持续增长.6四、必要性分析.10五、渠道扁平化.11六、渠道战略联盟.15七、渠道差距评估.16八、分销渠道运行绩效评估.19九、渠道管理概述.23十、不同类型商品分销渠道的构建.25十一、人力资源规划的含义与内容.32十二、人力资源规划的制定程序.34十三、企业薪酬制度设计的原则和流程.36十四、薪酬管理的含义及其影响因素.40十五、法人治理.44十六、项目

2、风险分析.55十七、项目风险对策.57发展规划.59（一）公司发展规划.591、公司未来发展战略.59公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。.60泓域/射频仪器公司企业战略制度方案泓域/射频仪器公司企业战略制度方案一、项目基本情况项目基本情况（一）项目投资人xx 投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准），占地面积约 98.00亩。（四）项目实施进度本期项目

3、建设期限规划 12 个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 39816.99 万元，其中：建设投资 32271.07万元，占项目总投资的 81.05%；建设期利息 374.98 万元，占项目总投资的 0.94%；流动资金 7170.94 万元，占项目总投资的 18.01%。（六）资金筹措项目总投资 39816.99 万元，根据资金筹措方案，xx 投资管理公司计划自筹资金（资本金）24511.78 万元。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 15305.21 万元。（七）经济评价1、项目达产年

4、预期营业收入（SP）：70000.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：55880.76 万元。3、项目达产年净利润（NP）：10315.42 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：19.21%。5、全部投资回收期（Pt）：5.80 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28409.76 万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积65333.00约 98.00 亩1.1总建筑面积111093.18容积率 1.701.2基底面积39199.80建筑系数 60.00%1.3投资强度万元/亩30

5、5.152总投资万元39816.992.1建设投资万元32271.072.1.1工程费用万元27230.372.1.2工程建设其他费用万元4273.302.1.3预备费万元767.40泓域/射频仪器公司企业战略制度方案2.2建设期利息万元374.982.3流动资金万元7170.943资金筹措万元39816.993.1自筹资金万元24511.783.2银行贷款万元15305.214营业收入万元70000.00正常运营年份5总成本费用万元55880.766利润总额万元13753.897净利润万元10315.428所得税万元3438.479增值税万元3044.6210税金及附加万元365.3511纳

6、税总额万元6848.4412工业增加值万元23730.4713盈亏平衡点万元28409.76产值14回收期年5.80含建设期 12 个月15财务内部收益率19.21%所得税后16财务净现值万元14894.62所得税后二、产业环境分析产业环境分析乌鲁木齐加快发展战略性新兴产业，构建“塔式”发展空间布局，力争到 2020 年成为我市工业经济发展引擎和增长极。三、受益于全球工业化，海内外市场持续增长受益于全球工业化，海内外市场持续增长受益于全球经济的增长、工业技术水平的提升，全球电子测量仪器市场规模保持持续上升的增长势态。根据弗若斯特沙利文的统计测泓域/射频仪器公司企业战略制度方案算，电子测量仪器的

7、市场规模由 2015 年的 101 亿美元增长至 2020 年137 亿美元，CAGR 保持在 6.3%。随着 5G 的商用化、新能源汽车市场占有率的上升、信息通信和工业生产的发展，全球电子测量设备的需求将持续增长，预计全球电子测量仪器行业市场规模将在 2020 年到 2025年以 CAGR4.7%增长至 172 亿美元。应用需求景气度上行，催生我国电子测量行业进一步发展。电子测量行业应用场景中，新能源汽车和 3C 消费领域的发展较为强劲，将进一步带动配套电子测量行业的发展，未来 5G 基站的快速建设也将催生对电子测量装备的需求。新能源汽车的安全性重要性高，投入市场前须进行大量的安全测试。新能

8、源汽车的可靠性测试包括电力系统、充电线和连接器以及充电桩/站本身的测试等，上述测试离不开电子测量仪器的精准测量。总体来看，随着用户对新能源汽车的安全及性能提升的要求不断提高，新能源汽车行业配套的元器件、材料、零部件及整机的测试需求将进一步增加。根据头豹产业研究预测，2025 年仅新能源汽车行业对电子测量仪器的需求将达到 951 万套。贯穿 3C 消费电子产品生产周期，电子测量仪器大有可为。电子测量仪器作为 3C 消费电子产品生产的配套设备贯穿了整个制造过程。前端元器件、各类原材料的生产、组装到成品出库等都需要进行测试，电子测量是保证产品质量和良品率的关泓域/射频仪器公司企业战略制度方案键。随着

9、 5G 商用启动，厂商对电子产品在高效率生产中保证良好的品质提出需求，从而进一步带动配套设备电子测量仪器的发展。根据头豹产业研究院预测，2025 年对电子测量装备的需求量将达到 835 万套。5G 商用化带动电子测量行业上升周期。在 5G 基站建设中，基站电源建设是其重要内容，任何一种供电方案都需要对电源及相关系统进行参数测量，以确保基站运行。根据头豹产业研究院预测，2025 年中国厂商将完成所有 816 万个 5G 基站建设，同时将催生对电子测量装备的需求。受益于政策的大力支持，智能制造、5G 商用化推广等下游产业的快速发展，我国的电子测量仪器市场在近几年高速增长。根据弗若斯特沙利文统计预测

10、，2015 至 2020 年间，我国电子测量仪器以CAGR12.8%从 26 亿美元扩张至 48 亿美元，2020 至 2025 年间我国的电子测量仪器市场仍会继续扩张，但增长速率将会下降。至 2025 年，预计我国电子测量仪器的市场将增长至 65 亿美元，CAGR 为 6.2%。全球与国内示波器市场增速在电子测量细分赛道处于领先地位。根据弗若斯特沙利文统计预测，2019 年全球示波器市场规模已达到 12亿美元，2025 年有望达到 17 亿美元，2020 年-2025 年 CAGR6.6%；2019 年我国示波器市场规模 4 亿美元，2025 年有望达到 6 亿美元，泓域/射频仪器公司企业战

11、略制度方案2020 年-2025 年 CAGR7.9%。我国示波器市场占全球市场比重有望从2019 年的 34.1%提升 3.5pct 至 2025 年达到 37.6%。伴随我国大力推进 5G 商用化，我国射频类仪器增速高于全球平均。无线通信与射频微波测试仪器的应用场景与通信行业紧密联系。一方面，在 5G 的落地过程中，每个流程都涉及到大量的测试环节，包括确定 5G 空中接口，验证新技术的性能，优化 5G 网络部署等。以验证新技术的性能为例，与 4G 相比，5G 的频谱组合场景复杂，既有低频段的 Sub-6GHz，又有规划中的毫米波。每项新技术都需要专门的测试解决方案，测试需求增加。另一方面，

12、5G 极大地拓宽了测试场景。目前，无线通信与射频微波仪器的应用领域包括无线通信、通用电子、军工等，未来将随着 5G 技术落地将拓展更多的测试场景。根据弗若斯特沙利文统计预测，2020 年-2025 年，我国射频类仪器市场 CAGR 有望实现 7.1%，达到 9 亿美元，较全球同期平均 CAGR 高出 1.1pct。受益于 5G 通信规模化效应，射频类仪器有望成为我国电子测量行业高速增长的主要驱动因素。相比全球市场，波形发生器在我国市场的增长速率将略快。根据弗若斯特沙利文统计预测，2015 至 2020 期间，我国波形发生器的市场规模从 0.9 亿美元增长至 1.1 亿美元，CAGR3.8%，预

13、计在 2025 年将达到 1.3 亿美元，5 年 CAGR 为 4.5%；2015 年至 2020 年，全球波形发生泓域/射频仪器公司企业战略制度方案器的市场规模以 CAGR2.8%从 2.7 亿美元增长至 3.2 亿美元，并将在2025 年达到 3.9 亿，CAGR4.3%。电源与电子负载在我国与全球的电子测量市场增长率相似。2015至 2020 期间，全球电源与电子负载以 CAGR4.5%从 2015 年的 8 亿美元增长至 2020 年的 9 亿美元，2025 年市场有望达到 12 亿美元，CAGR5.0%。2015 年-2020 年，我国电源与电子负载以 CAGR4.7%从 2 亿美元

14、增长至 3 亿美元，预计将在 2025 年达到 4 亿美元。我国电子测量市场较为集中，本土厂商较国际巨头存在较大差异。根据弗若斯特沙利文统计，2019 年全球前 5 大厂商是德科技、罗德与施瓦茨、安立、泰克、力科在我国合计市占率达 43.1%，且收入体量较国内厂商存在倍数差距。本土厂商市场占有率有待提升。根据弗若斯特沙利文统计预测，2020 年我国通用电子测量仪器市场规模 48 亿美元。四、必要性分析必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同

15、时资金补充流泓域/射频仪器公司企业战略制度方案动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、渠道扁平化渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味着覆盖范围更广，“平”意味着商品和顾客的接触效率更高。“渠道扁平化”，是指渠道设计中应尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触，以便实现成本优势和减少中间环节的信息失真。分销渠道能否实现“扁平化”目标，关键在于销售链渠道的终端是否成熟。现在分销商的作用可分为三大类：一是作为物流平台；二是作为资金平台（包括赊销等任务）E 是作为信息流平台。扁平化渠道中，分销商的作用将会被削弱，届时分销商的作用仅

16、表现为分销商品的物流平台。（二）渠道扁平化的原因1、网络信息技术的影响网络信息技术对渠道扁平化的影响主要体现在以下几个方面：网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了传统的多层次高耸型结构渠道的经济学依据。在网络技术下，扁平化渠道结构的总成本更具有相对意义上的经济性。网络技术的迅速发展还给企业带来了许泓域/射频仪器公司企业战略制度方案多新的营销运作模式，如网上直销、目录营销等。网络信息技术极大地改变了人们获取信息、传递信息的方式。2、渠道纵向一体化的影响在买方市场条件下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。3、顾客需求特征的影响（

17、1）顾客对商品的个性化要求越来越高。为满足顾客的个性化需求，厂商至少需要具备两个前提条件：一个是产品从大批量标准化生产转向小规模个性化定制甚至单农定制，另一个是要充分掌握顾客的需求信息。前者已经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者实现的关键之处在于缩短与消费者之间的距离，这必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。（2）顾客不确定性的增加和承诺的丧失。这意味着企业理所当然认为的忠诚顾客很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。统计资料显示，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的 5倍，只要每年顾客的流失率降低 5%-1

18、0%，公司的利润便可增长 25%-75%。过多的渠道层级显然无法满足企业必须密切关注顾客的需要，所泓域/射频仪器公司企业战略制度方案以对大多数为顾客流失所困扰的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。（3）消费的“折中主义”。在后现代主义的影响下，顾客不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多地采取行动导向，通过积极参与和持续的形象转换，寻求各种非连续的、不同时刻的良好情感体验。今天的顾客与传统的顾客相比，更加善变；更加不可捉摸。为了跟上顾客越来越快的变化步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终顾客，时刻感受其情感体验的变化，用以指导自身作出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠

19、道结构的精简、长度的缩短，以至于扁平化渠道结构的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行业中，扁平化后的分销渠道依照层级数量不同，一般可分为三种形式。直接渠道也称绝对扁平化渠道，这是最原始的交易方式，表现为生产商一顾客的渠道模式。在网络环境下，这种传统的直接渠道形式呈现出新的形式，如网站订单、短信订单等模式。2、有一层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一中间商一消费者的渠道模式。目前很多生产企业都将大型卖场之类的终端服务商作为其渠道扁平化构建的重要方面，很多大型卖场直接从厂商处进货，避免了代理商和其泓域/射频仪器公司企业战略制度方案他分销商的介入。除了大卖场之外，渠道扁平化过程中，商

20、场专柜、网站代理销售商、连锁专卖店、咨询服务提供商等终端渠道也备受重视，成为连接厂商和消费者的主力。3、有两层中间商的扁平化渠道这种扁平化渠道表现为生产商一经销商（代理商）一零售商一消费者（用户）的渠道模式。这是目前最常用、最普遍的一种扁平化模式。这种模式关键在于商品由经销商直接到达零售商手中。因为这是从生产商一经销商一批发商一零售商一消费者（用户）模式中演变出来的。这种模式的特点包括：经销商综合实力小。在扁平化模式下，生产商在选择经销商时，会从一线城市的经销商转向三线城市甚至是县村级的经销商。经销商承担更多的物流任务。企业划分的销售区域越细、越扁平，意味着经销商数量越多，越容易发生渠道冲突。

21、生产商为了平衡渠道成员的利润，在选择经销商时更多的是考虑其配送能力，而非市场扩展能力。业务量的增长更多依赖于生产商自己的销售团队。渠道下移本身就要求服务更加贴迈零售商，以“终端为王”为主要指导思想，强调业务员的拜访规律和绩效。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案业务员数量随业务覆盖面扩大而增加。随之而来的是管理成本的增加，管理系统需要满足支持大规模运作的需求。一般情况下，商品销量大、周转速度快、执行力强且具备一定管理能力的企业适合选择此模式。六、渠道战略联盟渠道战略联盟1、经销商之间的战略联盟经销商建立联盟的动机是通过联盟形成的规模优势和垄断优势与供应商进行博弈，以获得更大的利润空间。借助买方市

22、场的优势，经销商尤其是大型经销商越来越善于运用资金优势、规模优势来建立成本优势和垄断优势。通过集中采购或建立经销商联盟，经销商们在营销渠道中有决定性的发言权。2、供应商之间的战略联盟这种联盟通常是在购买者导向的市场上，随着产品同质化程度加大和市场竞争加剧，供应商对愈演愈烈的价格战苦不堪言，不得不通过达成一定的联盟（最初是价格联盟）来抵御价格的滑坡。这些联盟中的一些在经过较长时期的合作之后最终发展成为战略联盟，而更多的联盟却因外部环境条件的变化呈动态性，事实上供应商之间的联盟多为在一定利益驱动下的短期行为。3、供应商和经销商之间的战略联盟泓域/射频仪器公司企业战略制度方案这种关系根植于购买者导向

23、的市场，是对顾客导向的市场营销理念的客观反映。其目的在于通过供应链中上下游的联盟和合作，提高整条供应链的效益和效率，加快市场反应速度，为顾客提供更好更满意的服务。这种渠道联盟通常是由传统的交易关系演变而来的，而在长期交易中建立起来的信任和相互依赖的关系是战略联盟的基础。七、渠道差距评估渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是 20 世纪 80 年代中期到

24、90 年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距 1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望

25、。差距 1 产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距（差距 2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距 1 的大小有关。服务传递差距（差距 3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；

26、服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距 4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中泓域/射频仪器公司企业战略制度方案的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距 5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进

27、相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引

28、入其分销渠道，提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。八、分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一）渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商

29、品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案（1）商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域

30、，可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明网络遍及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估泓域/射频仪器公司企业战略制度方案对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品

31、销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是计划与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程

32、度上表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量泓域/射频仪器公司企业战略制度方案（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则

33、它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%，而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为 20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率就是 30%40%x100%-75%，如四家企业各占25%，则该企业的相对市场占有率为 33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市泓域/射频仪器公司企业战略制度方案场占

34、有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标（1）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。（3）渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。（4）资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与

35、渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。九、渠道管理概述渠道管理概述（一）市场营销渠道与分销渠道在与企业渠道管理相关的理论和实践中，有两个概念经常被不加区分地交替使用，这就是市场营销渠道和分销渠道。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案市场营销渠道是指互相配合生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人。也就是说，市场营销渠道包括参与某种商品供产销过程的所有企业和个人，如供应商、生产者、各类中间商（批发商、零售商、代理商）、辅助商（如支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理机构等）以及最终消费者。分销渠道通常是指促使某种商品和服务经由市场交换过程，顺利地转移给消费者

36、（用户）消费使用的一整套相互依存的组织。其成员是指商品从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人，包括生产者、中间商和最终消费者。分销渠道与我们通常所说的市场营销渠道是不同的。市场营销渠道包含分销渠道，而分销渠道只是市场营销渠道的一部分。（二）分销渠道管理目标和任务1、分销渠道管理目标分销渠道管理目标是指在一定时期肉，通过有效的渠道管理所要达到的目标。分销渠道管理目标一般包括以下内容。（1）市场占有率。市场占有率是指一定时期内企业商品在市场上的份额。它是反映企业营销能力的一项指标。企业之所以将市场占有率作为分销目标，是因为企业商品需要通过分销才能到达消费者

37、手中，实现其最终价值。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案（2）利润额。利润额是指企业的分销活动能给企业带来的利润数量。利润额的多少反映了企业经营状况的好坏。利润额指标不仅是企业分销渠道管理目标，也是企业经营活动重要的指标之一。（3）销售增长额。销售增长额是反映企业发展状况的基本指标。它在一定程度上反映了分销效果与以往同期相比增长的情况。分销渠道管理就是根据分销渠道的基本职能和性质开展的活动。其主要任务有：提出并制定分销目标；监测分销效率；协调渠道成员关系，解决渠道冲突；促进商品销售；修改和重建分销渠道。十、不同类型商品分销渠道的构建不同类型商品分销渠道的构建（一）消费品分销渠道的构建1、消费品

38、及分类消费品是指消费者个人或家庭使用的产品。按消费者购买习惯不同，可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四种类型。（1）便利品。便利品是指消费者购买频繁，不愿花时间和精力比较品牌、价格；希望随时随地能买到的产品。便利品可分为日用品、冲动购买品和应急物品三种。其中，日用品是指那些价格低、经常使用和购买的产品，如食盐、方便面、洗涤用品、饮料等；冲动购买品是指消费者在视觉、嗅觉、听觉等感觉器官受到刺激的情况下临时决泓域/射频仪器公司企业战略制度方案定购买的产品，如玩具、水果等；应急物品是指消费者在紧急需要的情况下所购买的产品或服务，如急诊药品、应急雨伞等。（2）选购品。选购品是指消费者对产

39、品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品，如家用电器、服装、美容美发产品等。（3）特殊品。特殊品是指具备独有特征和（或）品牌标志的产品。对这些产品，购买者愿意付出特殊的购买努力，如特殊品牌和式样的汽车、服装等。（4）非渴求品。非渴求品是指那些消费者不知道或虽然知道但一般情况下不会主动购买的产品。传统的非渴求品有人寿保险、工艺类陶瓷以及百科全书等。那些刚上市、消费者从未了解的新产品也可归为非渴求品的范畴。当然，非渴求品并不是终身不变的，特别是新产品，随着消费者对产品的了解，它可以转换为其他类别的产品。2、常见的消费品分销渠道模式（1）厂家直供模式。厂家直供模式是指生产厂家直

40、接将商生产厂家品供应给终端渠道进行销售的渠道模式，该模式的优点是：渠道短，信息反应快，服务及时，价格稳定，促销到位，易于控制。其缺点是：受交通因素影响犬，设立过程容易出现销售盲区。该模式的优点是：生产厂家容易与中间商达成共识，最大限度地调动中间商的积泓域/射频仪器公司企业战略制度方案极性，市场价格比较稳定。其缺点是：商品销售权完全交给中间商，生产厂家在渠道控制方面存在风险。因此，一般生产厂家经常在新商品上市之初或企业本身知名度不高时选择该模式。（2）平台式销售模式。平台式销售模式是指生产厂家以商品的分装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品。该模式适用于消费密集、交通便利的大

41、城市市场。在该模式下，生产厂家利用分装厂构建了强大的经销商物流平台。每个经销商负责几条街或者几家店铺的送货上门工作，达到了深度分销的效果。该模式的优点是：责任区域明确；服务半径小，送货及时，服务周到；网络稳定。其缺点是：受区域市场条件限制大，必须经过厂家直达送货，需要较多人员管理。（二）工业品分销渠道的构建1、工业品市场及其特点工业品是指购买者以社会再生产为目的而购买的产品。通常按工业品进入生产过程的方式及其与商品成本的关系，将其分为原材料和零部件、固定资产、供应品和劳务。工业品市场又叫生产资料市场，是为人们的生产服务的，它提供的商品是生产资料。组成工业品市场的行业主要包括农业、林业、渔业、采

42、矿业、制造业、建筑业、运输业、通信业、金融业、服务业等。其市场特点表现为以下几个方面。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案（1）需求的派生性。需求的派生性是指工业品市场购买者对产品的需求，归根结底是由消费者对消费品的需求引申出来的。（2）需求弹性小。需求弹性小是指工业品市场购买者对产品和劳务的需求受价格影响不大，即价格上涨，不会引发需求大幅度下降；反之，价格下降，也不会引发需求大幅度上升。（3）专业采购。专业采购是指工业品市场购买活动由专业人员或者专业采购团队完成。（4）一次购买量大。相对于消费品市场的购买，工业品市场一次采购量大。（5）顾客集中稳定。该特点由工业品市场构成人员的特点决定。2、工

43、业品分销渠道设计鉴于工业品市场的特点，工业品分销渠道以具有服务功能的短渠道为主。在实践中，企业工业品分销渠道主要以直销为主，并在主要销售地点设立网点，也可以利用代理商建立销售点或者利用批发商进行销售，具体模式。（三）服务产品分销渠道的构建1、服务产品的特征及分类关于服务产品，不同学者的认识存在一定的差异。美国市场营销协会于 1960 年将服务产品定义为用于出售或连同商品一同出售的活泓域/射频仪器公司企业战略制度方案动、利益和满足。著名营销学者菲利普科特勒（PhilipKotler）于2005 年对服务产品进行了如下界定：一方能够向另一方提供的在何一项活动和利益，它本质上是无形的，并且不产生对任

44、何东西的所有权，它的产生可能与奚际产品有关，也可能无关。（1）服务产品特征。根据服务产品的概念，人们一般将服务产品的基本特性归纳为以下几个方面。1）无形性，即与有形的消费品或产业用品相比，服务产品的特质及组成的元素往往是无形无质的，甚至使用服务产品后的利益也很难被察觉。2）不可分离性，即一般情况下，服务产品的生产与消费过程是同时进行的，在服务人员向顾客提供服务产品的同时，顾客也完成了对服务产品的消费，两者在时间上不可分离。3）差异性，即服务产品的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。与有形产品质量的一致性、标准化和稳定性不同，服务产品的提供一般缺乏标准的操作规程。4）不可储存性，即服务产

45、品的无形性以及生产与消费同时进行的特性，使得服务产品不可能像有形的消费品和产业用品一样能够被储存起来。泓域/射频仪器公司企业战略制度方案5）所有权的不可转让性，服务产品生产消费过程中不涉及任何有形产品所有权的转移。这一特性更易使消费者产生风险意识，会员制是服务企业维系顾客关系的常用手段。（2）服务产品分类。克里斯托弗.H.洛夫洛克（ChristopherH.Lovelock）的基本分类法是服务产品常用的分类方法。他按照服务对象、服务特征两方面的不同，将服务产品分为四类。1）人体处理服务。该类服务属于顾客高卷入的服务，如航空、理发、外科手术、健身、旅游等。2）物体处理服务。在物体处理服务过程中对

46、象必须在场，顾客本人不必在场，如货运、干洗、家电维修等。3）脑刺激处理服务。在此服务过程中顾客意识必须在场，现场或远程均可，如广播、教学、电视服务、广告、管理咨询、音乐会等。4）信息处理服务。该服务不一定要求顾客直接参与，现场服务或异地服务均可，如财产保险、理财服务、数据传输、司法服务、会计审计等。2、服务产品常用的分销渠道模式（1）直接分销模式。这是服务企业经常采用的分销渠道模式。采用该模式的根本原因在于服务产品的不可分离性，因此采用直接分销泓域/射频仪器公司企业战略制度方案模式有助于企业更好地完成相关活动。该模式经常被医疗机构、会计师事务所等提供服务的单位采用。（2）中介机构组建的分销渠道

47、。这是服务企业最常采用的渠道模式。利用中介机构提供服务的常见形式包括以下几种。1）代理商，主要应用在旅游、运输、信用、工商服务业等行业。2）经纪人，专门执行或提供某种服务，再以特许权的方式销售该服务，如保险经纪人。3）批发商，专指以大批量方式提供服务的中间商。4）零售商，如商业零售商、照相馆、干洗店等。渠道设计工作完成之后，为了确保渠道设计方案的有效实施，企业必须对相关渠道成员进行选择、激励、评估和调整。（四）渠道成员的选择企业一般会从经营时间的长短、成长情况、清偿能力、合作态度、经营相关商品的情况、推销人员的素质、店铺的位置等方面评估、选择渠道成员。（五）渠道成员的激励激励过程中需要注意防范

48、两个问题：激励不足和激励过分。当商品流通企业给予渠道成员的优惠条件超过它取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，结果是商品流通企业的销售量提高而泓域/射频仪器公司企业战略制度方案利润下降；当商品流通企业给予渠道成员的条件过于苛刻，以致不能很好地激励渠道成员的努力时，就会出现激励不足的情况。（六）渠道成员的评估和调整为了提高整个渠道的效率，商品流通企业需要定期按照一定的指标衡量相关渠道成员的表现。这些指标包括销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与本企业促销和培训计划合作情况等。通过评估，发现渠道不能按照计划工作，例如，当消费者购买方式发生变化、市场扩

49、大、新的竞争者涌现、创新分销渠道出现以及商品进入商品生命周期的新阶段等情况出现时，需要对分销渠道进行必要的调整。十一、人力资源规划的含义与内容人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企泓域/射频仪器公司企业战略制度方案业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战

50、略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障