自热火锅公司企业战略管理(参考).docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《自热火锅公司企业战略管理(参考).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《自热火锅公司企业战略管理(参考).docx(58页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/自热火锅公司企业战略管理自热火锅公司自热火锅公司企业战略管理企业战略管理xxxxxx(集团)有限公司(集团)有限公司泓域/自热火锅公司企业战略管理目录目录一、产业环境分析.4二、必要性分析.5三、企业内外不同利益主体的影响.6四、其他因素的影响.7五、战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE 矩阵分析法).9六、大战略矩阵分析法.11七、战略的定量评价决策方法.12八、战略的定性评价决策方法.14九、领导风格.15十、战略领导力.16十一、高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是
2、,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。.18十二、顾客矩阵和生产者矩阵.22十三、竞争优势.24十四、整体成本领先/差异化战略.28十五、差异化战略.30十六、项目基本情况.42十七、公司基本情况.45十八、发展规划.46十九、SWOT 分析说明.50二十、组织架构分析.56泓域/自热火锅公司企业战略管理劳动定员一览表.56泓域/自热火锅公司企业战略管理一、产业环境分析产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射
3、和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。自热火锅是指不依赖电、火等方式加热,用自带发热包加热的方便火锅。我国居民收入水平不断提升,但工作生活压力不断增大,空闲时间缩短,为提高生活品质,消费者对食品的便捷性、多样化要求不断提升。自热火锅无需消费者准备食材进行烹饪,能够满足消费者同时追求食物口感与食用便捷性的要求,市场需求量迅速扩大。2015 年,我国自热火锅在微商渠道开始兴起。2017 年,自热火锅被较多消费者所知晓,需求量迅速扩大,市场规模增速超过 400%。2015-2019 年,我国自热火锅市场年均复合增速达到 121%,2019 年自热火锅市场规模为 54.8 亿元。随着消费者尝鲜劲头逐
4、渐消失,我国自热火锅市场增速逐步放缓。自热火锅产业链上游主要是食材、火锅底料、餐具、包装、发热包等原料生产商;中游是自热火锅生产企业;下游是电商平台、微商、商超、便利店等销售渠道以及消费者。从上游原料供应以及中游泓域/自热火锅公司企业战略管理自热火锅生产领域来看,自热火锅行业进入技术门槛较低,参与者数量众多。为降低劳动力及生产成本,我国较多自热火锅品牌选择代工工厂为其提供成品、再进行贴牌销售的经营方式。早期,我国自热火锅主要是在微商渠道销售,为控制进货成本,微商对自热火锅的价格要求低廉,导致代工工厂不断降低产品品质。随着自热火锅市场爆发,海底捞、三只松鼠、良品铺子等火锅、休闲食品行业龙头纷纷进
5、入布局,品质优良的自热火锅品牌不断涌现,但价格也随之不断增长。受产品质量良莠不齐、优质产品价格过高等因素的影响,我国自热火锅消费群体有所缩减。2020 年,“新冠肺炎”疫情下,为切断病毒传播渠道,我国实行居家隔离政策,居民外出受到限制,为囤积食物、丰富食品种类,耐储存、食用方便的自热火锅再次受到市场关注。2020 年 2-3 月份,我国自热火锅销售量迅速攀升。自热火锅作为方便食品已经得到市场认可,随着疫情影响逐步结束,为实现长期健康发展,行业应向品质化、多样化、差异化方向提升,生产不同档次产品,以满足不同层次消费者需求。二、必要性分析必要性分析1、提升公司核心竞争力泓域/自热火锅公司企业战略管
6、理项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、企业内外不同利益主体的影响企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织,其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲,政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任,顾客希望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言,股东们希望采取扩张性的战略来获得更优惠的分红;高层管理者希望采取保守型
7、的战略来使企业稳步发展,他们追求的是最大的合理效用,希望付出一份劳动便得到一份报酬;中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和使命的影响,通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会;职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利,所以他们的选择总是更适合于自身的目标,上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。泓域/自热火锅公司企业战略管理事实上,不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择,最后选定的战略是一个各利益主体权利权衡的结果。在高度集权的企业里,一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施,有时很多
8、关键的决定都是由一把手力排众议而做出来的;而在分权程度较高的企业中,战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外,围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式与非正式团体,这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关心小团体目标,其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样,原有的战略方案经过讨还价,形成一个新的方案,在企业内部形成了一个新的力量均衡点。到最后,各种内外压力都集中在企业战略管理者身上,从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了 IBM 公司的个人电脑部门后,如何更好地对全球客户服务进行整合,便成为联想的当务之急。经过仔细的权衡后,联想高层终于决定外聘有着较多经验的职业经
9、理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔,也正是因为此,其主要竞争对手戴尔的 4位高管相继跳槽到联想并担任重要职务。四、其他因素的影响其他因素的影响泓域/自热火锅公司企业战略管理1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的时间不当,也不会出现很好的效果。(3)战略产生效果的时间是不同的,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉 O
10、K 版权使用标准后,KTV 涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上 KTV 这一新型业务。如果推出时间过早,习惯了传统的 K 歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,以及其他以社会因素为基础的问题,都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。泓域/自热火锅公司企业战略管理例如,由非政府组织 SAI(社会责任国际)制订的 SA8000 是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企
11、业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了 9 个方面的内容:童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。五、战略地位与行动评价矩阵分析法(战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE 矩阵分析法)矩阵分析法)战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE 矩阵的轴线采用了两个内部因素一财务优势和竞争优势,以及两个外部因素环境稳定性和产业优势,在建立 SPACE 矩阵时应该
12、把前面所讲述的 EFE 矩阵和 IFE 矩阵中所包括的各种因素都考虑进去,矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成,它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。其中,财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量;环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范泓域/自热火锅公司企业战略管理围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑,竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价;产业优势可以用增长
13、潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。建立 SPACE 矩阵通常包括以下几个步骤。(1)分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素,即构成变量。(2)对构成 FS 和 IS 轴的各个变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分;对构成 ES 和 CA 轴的各个变量给予从一 1(最好)到一 6(最差)的评分。(3)分别将各个数轴的变量评分相加,再分别除以变量总数,从而得出 FS、CA、IS 和 ES 各自的平均分数。(4)将 CA 和 IS 的平均分数相加,并在 X 轴上标示出来;将 FS和 ES
14、 的平均分数相加,并在 X 轴上标示出来。(5)在 SPACE 矩阵中自原点至 X、Y 轴数值的交叉点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型:进取型、竞争型、防御型或保守型。泓域/自热火锅公司企业战略管理在进取象限里,企业可以利用自身内部优势和外部机会,来克服自身的劣势,同时回避外部的威胁,可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略。在保守象限中,企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略。在防御象限里,可以采取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及
15、合资战略。SPACE 工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用。它对风险予以了特别的关注,SPACE 将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴,并把风险因素做了单独的分析与考虑。六、大战略矩阵分析法大战略矩阵分析法大战略矩阵是另一个战略匹配的重要工具,它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值,把整个矩阵分为四个象限,各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限,从而选择适合企业发展的战略。多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。泓域/自热火锅公司企业战略管理七、战略的定量评价决策方法战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价
16、,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵、P/MEP 矩阵和 GS 矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的 QSPM 矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM 矩阵的左栏包括了从 EFE 矩阵和 I
17、FE 矩阵得到的消息,而QSPM 矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立 QSPM 矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在 QSPM 矩阵的左栏上根据先前分析过的 EFE、IFE 矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。泓域/自热火锅公司企业战略管理(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在 15 之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分
18、。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在 15 之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将 QSPM 矩阵中各个备选战略的 TAS 总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以 SWOT 分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明 QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述 IFE 矩阵和 EFE 矩阵中的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于 QSPM 矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS 评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选
19、方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在 QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入 QSPM 矩阵中的战略。QSPM 矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合泓域/自热火锅公司企业战略管理的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为 1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、
20、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM 把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM 矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于 QSPM 是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以 QSPM 的准确性往往要依据前两个阶段的准确度,这也限制了 QSPM 结果的准确性。八、战略的定性评价决策方法战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境
21、的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中泓域/自热火锅公司企业战略管理有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。九、领导风格领导风格领导
22、风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望,不断增加自己的能力,并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工,而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献,并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格,如麦当劳的创始人罗伊,克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格,一泓域/自热火锅公司企业战略管理位 CEO 曾经这样说:“领导者是以品格来塑造和定义的,领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作,并充分挖掘他人的潜力。因此,他们能够建立并保持组织的成功。”此外
23、,变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解,具有强烈的动机,善解人意,并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征,变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。十、战略领导力战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的,包括管理他人、管理整个组织,以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性,战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力,有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的
24、能力是战略领导者需要具备的最关键技能,因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下,越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如,泓域/自热火锅公司企业战略管理有些人认为,中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则,并且正在培养公司的人力资本。在 21 世纪,公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力,这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者(如员工、顾客和供应商)的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力,这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境
25、中做出恰当且迅速的反应时,公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要,是 CEO 失败的原因之一,尽管惠普的 CEO 马克,赫德由于实践问题而被取代,但他的继任者认为,确实有必要重塑惠普的创新精神,以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新 CEO 认为,公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此,战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一,尤其是,战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系,来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是 CEO 承担,其他
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 火锅 公司企业 战略 管理 参考
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内