汽车玻璃公司绩效计划.docx

《汽车玻璃公司绩效计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车玻璃公司绩效计划.docx（56页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/汽车玻璃公司绩效计划汽车玻璃公司绩效计划xx（集团）有限公司目录一、 项目基本情况3二、 绩效计划的作用8三、 绩效计划的内容11四、 确定绩效目标应注意的问题11五、 绩效目标的来源13六、 绩效管理的直接理论基础15七、 一般理论基础26八、 绩效的影响因素29九、 绩效概念的沿革与发展31十、 公司概况37公司合并资产负债表主要数据38公司合并利润表主要数据38十一、 项目风险分析38十二、 项目风险对策41十三、 组织架构分析43劳动定员一览表43十四、 SWOT分析45一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx（集团）有限公司（二）项目联系人周xx（三）项目建设单位概况展望未

2、来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司全面

3、推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 （四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工

4、艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可

5、行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。特斯拉首创全景天幕设计，引领了天幕风潮。2016年11月特斯拉宣布在旗下的ModelS和Model3上进行改进，两大车型的最新款均更换了全玻璃顶车顶（全景天幕），全玻璃车顶相比此前采用的全景天窗版更加“全景”。其中Model3采用了分段式的天幕玻璃，在车顶中部采用了加强横梁，对视野仍有一定的影响，而在ModelS和ModelY更是取消了中间的横梁，采用了一体式的天幕玻璃，带来了更加无缝的天空视野。特斯拉所使用的天幕玻璃采用高强度的夹层玻璃保证安全，并通过镀膜技术阻挡近98%的紫外线和81%的热量进入车内。特斯拉的天幕设计受到了

6、消费者的广泛好评，在市场上掀起了一股天幕的风潮。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（待定），占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积128849.09，其中：主体工程87357.53，仓储工程21633.59，行政办公及生活服务设施10695.80，公共工程9162.17。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41869.17万元，其中：建设投资32715.40万元，占项目总投资的78.14%；建

7、设期利息346.66万元，占项目总投资的0.83%；流动资金8807.11万元，占项目总投资的21.03%。2、建设投资构成本期项目建设投资32715.40万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27506.15万元，工程建设其他费用4454.19万元，预备费755.06万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资41869.17万元，其中申请银行长期贷款14149.42万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：95700.00万元。2、综合总成本费用（TC）：80010.25万元。3、净利润（NP）：11444.25万元。4、全部投资回收期（

8、Pt）：5.93年。5、财务内部收益率：18.75%。6、财务净现值：10407.62万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积65333.00约98.00亩1.1总建筑面积128849.09容积率1.971.2基底面积41159.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩313.912总投资万元41869.172.1建设投资万元32715.402.1.1工程费用万元27506.152.1.2工程建设其他费用万元4454.192.1.3预备费万元7

9、55.062.2建设期利息万元346.662.3流动资金万元8807.113资金筹措万元41869.173.1自筹资金万元27719.753.2银行贷款万元14149.424营业收入万元95700.00正常运营年份5总成本费用万元80010.256利润总额万元15259.007净利润万元11444.258所得税万元3814.759增值税万元3589.5910税金及附加万元430.7511纳税总额万元7835.0912工业增加值万元27236.1913盈亏平衡点万元41364.26产值14回收期年5.93含建设期12个月15财务内部收益率18.75%所得税后16财务净现值万元10407.62所得

10、税后二、 绩效计划的作用（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统最为重要的环节。（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前

11、馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解，落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力水平、工作条件等因素的影响

12、。在现有的条件下，员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此，这是一种重要的员工激励的手段。（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以

13、提出不同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步，达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。三、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题

14、进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳

15、入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。四、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制。除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面（1）重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范

16、。比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化，这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏，而忽略对过程的监控，使得公司经营管理者和员工行为短期化，最终导致公司的破产。从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的，要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范，部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性，而不能只注重结果（2）重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标，可

17、能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业，员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多，可能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见，而不要直接向员工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。（3）重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门管理者不能只培养一个或少数几个非

18、常优秀的明星，反而致使部门没有达到组织规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责人而言，绩效评价的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效，组织发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的，彼此是相互离不开的。五、 绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标与组织的总体目标相一致。然后，在部门内

19、部，管理者根据各个职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：（1）源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。（2）源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设定，都是通过归

20、纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有可操作性的部门或岗位的绩效目标。（3）源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系，

21、如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中，许多职能部门如人力资源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的，因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服务对象的需要和期望。六、 绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激

22、励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这

23、些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素

24、理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向，试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。（三）成本收益理论成本收益分析是指

25、以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下，任何一个组织在进行经济活动时，都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失，以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念，它要求对未来行动有预期目标，并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上，人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机，都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明，决定人的道德行为选择的最

26、根本的动因是人们对其行为结果的预期，这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且，在这种行为结果的预期中，经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性，成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，而不是他人的效用，行为者这种自利的动机，总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求，必然要对自己的投入与产出进行计算。因此，成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性，没有这种精打细算的计算，经济活动

27、要想获得好的效果是不大可能的。由此可见，成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段，也是保证行为者行为自利目的的基本工具。（四）目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义，是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性，这三者之间的关系。（1）绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的，是帮助评价对象实现系统运行的最终目标，因此，绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面：一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效

28、评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出，促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的，而是根据系统运行的总目标进行科学分析，建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。（2）绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关，并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素，而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此，绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择，评价指标应充分体现评价

29、目的对评价指标的要求。（3）绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致，又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则，设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境，导致绩效评价工作的失败。另外，系统运行目标决定了切活动；绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段，而不是目的，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。（五）组织公平感理论组织公平感（perceivedorganizationaljustice）是一种心理建构，是员

30、工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨，始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平，提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献（如学历、智慧和经验）的比率与选作参照对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。决策控制：即个体在对分配程序获得控制权之后，不论结果如何也能引发公平感。1980年，莱文赛尔（Leventhal）等人把程序公平的观点应用到组织情境中，为了保证结果公平，他们提出了程序公平的六条标准：一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；避免偏见

31、规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；准确性规则，即决策应该依据正确的信息；可修正规则，即决策应有可修正的机会；代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准，涉及分配制度的制定（如代表性规则、道德与伦理规则）、分配制度的执行（如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等）和分配制度的完善（如可修正性规则），是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，他们将其称为互动公平（interactionaljustice）。所谓互动公平就是

32、指个人所感受到的人与人之间交往的质量，不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产生反应，信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格（Greenberg）进一步把互动公平分为人际公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）两种，人际公平主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中，是否允许员工参与、评价指标

33、是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅，都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此，应以组织公平感理论为指导，建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度，加强绩效管理过程中的双向沟通，重视员工的参与，完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。（六）权变管理理论权变管理理论（contingencymanagementtheory）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论，其主要来源于两大领域，一是组织结构研究领域：二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究，形成了具有科学依据的一系

34、列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论：走出丛林的道路”（1973）和著作管理导论：一种权变学说，对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合，提出了一个具有较强解释力的理论框架，为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献，从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价，指出权变学说作为管理理论的最新发展，将最有希望融合其他主要学说，从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”，走向融合。卢散斯认为，所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系，从而使管理活动能够更有效地实现

35、组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础，将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统，组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识，系统观是权变理论的出发点。其次，由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变，这是权变方法的基本原则。另外，权变管理理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定，但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系，实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下，存在着

36、最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。（七）利益相关者理论利益相关者（stakeholder）这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20世纪80年代以来，随着人们对企业的性质和使命有了新的认识，企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求，其影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体，狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等，广义的利益相关者则包括联盟伙伴、竞争者、政府部门地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，

37、承载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资，并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益，应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配，不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。1、企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此，利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭隘的认识，其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具有评价企业绩效的要求。从2

38、0世纪80年代末至今，美国已有29个州修改了公司法。新的公司法要求公司经理为公司的“利益相关者”服务，而不仅仅是为股东服务。我国证监会及相关政府部门针对利益相关者和企业的社会责任问题，也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承担比以前更广泛的社会责任，企业的发展前景有赖于对公众不新增长的期望的满足程度。企业必须在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场，以一种使利益相关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者（而不仅仅是投资者）的认可和支持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响，已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2、在企业组织绩效管理过程中，诸如谁来评价、评价什么

39、、采用何种方法评价、评价结果如何应用等问题，实际上都是利益相关者理论的主要内容。目前，源于对企业绩效内涵的不同界定，利益相关者理论主要衍生出以下三种企业绩效评价的方法：第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础，认为企业绩效指的就是企业社会绩效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中，美国学者索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式产生了广泛的影响（陈维政，2002）。第二种方法认为，企业绩效不仅包括企业的财务绩效，还包括许多非财务绩效，对企业绩效的评价必须将财务

40、绩效和非财务绩效结合起来考虑。这种将利益相关者理论和企业战略性竞争优势结合在一起进行分析的方法，集中体现在罗伯特.s.卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维.P.诺顿（DavidP.Norton）提出的“平衡计分卡”中。该体系综合考虑了影响企业的内外因素及重要的利益相关者，把投资者、顾客、员工三方的利益有机地结合起来，同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结合了起来，通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成部分，认为它们分别都受到企业各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响，只有将任务绩效和周边绩效结合起来才

41、能真正有效地评价企业绩效。七、 一般理论基础（一）控制论控制一词来自古希腊语，原意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学，美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳（N.Wiener）把控制论定义为：“设有两个状态变量，其中一个是能由我们进行调节的，而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值，以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通

42、的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统，管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的，都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析，绩效管理也是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制，绩效计划的制定属于前馈控制，绩效执行属于过程控制，而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。（二）系统论系统是指为实现共同目标而存在的，由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有

43、机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念，认为世界万物都是大小各异的系统，大系统都是由许多小系统构成，而每个小系统则由更小的子系统构成，这些众多的子系统构成一个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导，使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域，其绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为组织管理系

44、统的子系统，必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。（三）信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的，物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量，事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律，而信息论的产生与发展过程，就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学，它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律，以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入组织管理系统，逐渐形成管理信息系统的基

45、本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理，信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用，而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势，从而更好地实现绩效管理的目的。八、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的

46、整体技能水平：既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件（如室温、通风、噪声、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等

47、。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”，它是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素。不过，机会的偶然性也是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对比较稳定的，而机会（运气）则属于不稳定的。九、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望