中海地产工程策划管理手册(正式版).pdf

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1、 中海地产工程策划管理手册 中海地产工程策划管理手册 中海地产集团发展管理部 2011 年 7 月中海地产集团发展管理部 2011 年 7 月 中海地产工程策划管理手册 中海地产工程策划管理手册 目 录 序. 1导读. 2第一部分：概论. 31、项目概况. 32、项目发展目标. 32.1 进度目标. 32.2 质量目标. 32.3 销售配合目标. 33、项目相关信息调查. 33.1 项目周边现状调查. 33.2 当地建筑行业调查. 54、项目管理组织架构. 55、对监理人员的要求. 76、总包分区分段. 97、分包工程分判建议. 11第二部分：总平面篇. 171、总平面策划概念. 172、总平

2、面策划作用. 173、总平面策划内容. 183.1 大型施工机械布置. 183.2 场地交通组织. 203.3 脚手架形式. 263.4 土方平衡. 283.5 基坑支护影响. 293.6 临水临电设施. 323.7 营销配合. 333.8 大地块整体规划. 33第三部分：进度篇. 351、项目进度目标分析. 352、项目总体计划编制. 353、基础施工阶段专项策划. 384、平面流水方案. 395、组团流水方案（蛙跳）. 44 6、精装修策划. 467、专项策划. 46第四部分：质量篇. 471、工程质量策划概念. 472、工程质量策划的作用. 482.1 工程质量策划的作用. 482.2

3、工程质量策划的意义. 483、工程质量策划内容. 483.1 设计优化及完善. 483.2 合同招标质量技术要求. 503.3 方案审查及技术交底. 513.4 样板先行确认. 523.5 实测实量进行过程中检验. 533.6 关键质量指标的监控及检验办法. 543.7 施工验收及工序控制. 543.8 联合验收. 553.9 防渗漏、防沉降、防开裂专项策划. 553.10 精装修质量专项策划. 573.11 售楼工程质量专项策划. 574、施工过程中的质量管控措施策划. 58第五部分：安全文明篇. 611、关于落实中海地产施工现场形象标识系统强制执行标准. 612、安全生产责任制. 613、

4、安全管理警示标语. 614、安全管理规定. 615、安全专项方案. 62第六部分：成本篇. 631、合约框架. 632、合约界面划分. 633、招标技术要求. 634、工程变更. 645、工程签证. 656、工程易发生索赔点预测. 657、反索赔. 66 1 序 自从去年以来，集团发展部一直都在通过各种形式，在各处巡讲，除系统举办完整讲座，详细、整体、逻辑全面概括项目发展的各个流程、节点和重要步骤之外，还针对各个地区不同项目进行过多次专题辅导，同时我们依然不忘对集团所有新开工项目都进行了前期策划的评估，鼓励思考，提振势气，从而让这些新开工程都能顺利展开，实现了相比以前完全想象不到的速度，同时也

5、通过实践使得所有发展业务线的气氛和面貌都焕然一新，取得了令人意想不到的效果。 通过一年的实践我们发现从策划角度对项目和地区公司的帮助最为显著， 于是我们再续上次出版中海地产工程质量管理手册之后，又结合需要整理出版第二期中海地产工程策划管理手册 ，较为系统地介绍为什么要前期认真策划；怎样从业主角度去思考策划；如何才能把策划的要求与合约的责任一起贯彻；策划究竟要考虑哪些最主要因素；平面设计为何关键并怎样去布置和安排；没有人太关注的塔吊为何也有规律可循， 如此等等， 这些都会在本册之中找到答案。 世上没有人，没有事，没有什么可以说是绝对的，没有谁用一种思想和方式就可以适应所有具体项目运作， 然而思考

6、无极限， 如果你能从中掌握要领和精华，如果你能认真学习， 潜心琢磨与推敲， 则一定会对你新开项目有直接帮助和指引，从而取得最佳效果，因为这其实是你项目开展之前的行动指南，开启大门走向成功项目实施的起点。 谁都知道现在项目越来越难做， 不但其开发强度越来越大， 规模也越来越广，再加上要求不断提高，标准不断更新，人工和材料不断涨价，造成的开发成本越来越沉重，对我们项目管理的压力则自然越来越不堪重负，这种情形下，如何才能争取主动，全面科学领导项目，在又快又好，好中加快，好快见成本之中得以理想体现， 则务必要求从头开始， 从我做起， 认真策划， 让项目未动已胸有成竹，再辅以良好合约沟通，以诚意、善意、

7、专业、信心找出可以与你共同面对挑战的有实力的合作方，显然变得十分十分之关键了，未来也许更至关重要的就是要让项目全过程一切尽在掌握之中，我们这本册子正是为了这个目的！ 千里之行，始于足下，用心探索，方可理会！ 2 导读 随着中海地产发展规模不断扩张，发展速度不断加快，公司对工程管理业务线的要求也越来越高。工程实施作为整个房地产项目开发链条中的生产环节，承担着进度、质量、安全、成本各方面的压力，仅仅“按图施工”的思维已不能适应当前的形势。项目管理不单需要苦干、实干，更要会干、巧干！作为发展商，我们有目标、有各类资源、有各种限制，如何在这些条件下通过巧妙安排、合理推动，用最短的时间、最少的成本实现最

8、好的质量，这是需要认真思考、提前筹谋的问题。项目策划就是思考、筹划的外在体现。 本篇中海地产工程策划管理手册以项目策划必备的章节要素为基础，分别从项目概论、总平面布置、进度策划、质量策划、安全策划、成本策划等角度举例说明了项目策划应当注意的方面以及如何进行策划。本手册参考了原工程管理策划指引 （2007 年，深圳公司资料） 、现集团总部历次授课讲义以及各地典型项目经验，在充分吸取原工程管理策划指引中优秀论述的基础上，糅合了发展管理部 2010 年以来力推的新思维、新方法，从具体操作的角度明确了项目策划的要点，尤其对项目进展前期的标段划分、提前介入、分段交场、快速起步等技巧有更详细的描述，因而更

9、具有实战指导作用。 需要做一些特别说明。首先，项目策划是一种手段而并非目的，做一份策划必然要结合项目实际，以能促进项目发展为最终目的；其次，项目策划是项目顺利实施的各种保障之一，而并非充分条件，本手册中列举的各类案例均有其自身的特殊背景，我们尽力总结出可供参考的经验但这些并不是万能的金科玉律；第三， 项目策划的重点在于实施， 再好的策划如果不能有效落实也只能是一纸空文。项目策划完成后一方面可以帮助我们在招标过程中提前做好标前约束， 控制好项目发展的关键环节，另一方面应当成为项目实施过程中管理人员案头必备的材料，过程中进行不断的对照与修订，以实现策划的初衷。 3 第一部分：概论 1、项目概况 应

10、当以图片说明项目所处地理位置、总占地面积、总建筑面积、拟建建筑形态（说明地下建筑形式和结构形式）；精装修状况、土地购买时间、土地权益关系、合作方式、当前的规划设计、报建进展。 2、项目发展目标 2.1 进度目标 建议内控进度目标比集团批复的发展进度节点提前1-3个月，并在项目销售前根据项目进度重新检讨入伙节点的合理性，严格避免延期入伙的情况发生。入伙前，应预留足够的时间进行内部检查整改，提升交楼时的客户满意度。 2.2 质量目标 应在总包招标合同中明确：项目质量应达到当地结构质量奖水平。若为毛坯交楼，建议在招标时与总包单位约定，将工程尾款的支付与交楼时小业主投诉率关联起来。 参考中海地产工程质

11、量管理手册，提出本项目各分项工程实测实量合格率目标。 2.3 销售配合目标 根据项目销售需求，明确售楼处的选址、建筑形式、开放时间；考虑各不同的推售阶段，明确展示区和实楼样板间的位置、开放时间、看房通道等因素。这些因素均应在总平面布置时予以考虑。 3、项目相关信息调查 调查可采用现场踏勘、对口部门咨询、市场调查等方式。 3.1 项目周边现状调查 首先应对地块现场进行踏勘，复核场地标高、用地边界，检查场地内是否有未拆迁房屋、公共设施、地下管线、坟墓等影响工地施工的情况。 周边道路状况是影响工程施工的重要因素。对于市中心区域，需重点了解道路限行规定、车行拥堵状况、占道施工的可行性等，为日后的工程安

12、排和平面布置打下基础。对于城市郊区，应关注重型车辆可到达区域、周边混凝土供应站的距离等。平面布置时，应结合道路方向设置大门开口。 4 案例： 某项目地处城市繁华地带， 城管规定土方外运时间只能为夜间22:00-凌晨5:00。土方总工程量为20万立方米。考虑到运输的特殊性，应安排多出口连续集中出土，按两个出口，每个出口每小时出土10车计，需要3-4个月时间。考虑到最后收尾阶段效率大幅降低，甚至需要更长的时间。因此，项目策划时必须考虑该状况制定挖土工期，必要时重新考虑出口设置。 案例： 某项目地处城市繁华地带， 城管规定土方外运时间只能为夜间22:00-凌晨5:00。土方总工程量为20万立方米。考

13、虑到运输的特殊性，应安排多出口连续集中出土，按两个出口，每个出口每小时出土10车计，需要3-4个月时间。考虑到最后收尾阶段效率大幅降低，甚至需要更长的时间。因此，项目策划时必须考虑该状况制定挖土工期，必要时重新考虑出口设置。 周边居民及单位状况。如周边存在居民小区，则夜间施工一般受到限制。如存在科研单位，则对振动异常敏感，易遭投诉。周边建筑设施状况也是编制基坑支护方案时需重点考虑的因素。 案例：某项目地处老居民小区附近，基坑边距离最近的民宅不超过10米。为节省造价，该项目选用锤击桩施工。施工过程中，多次受到当地居民的反对和干扰，导致进度受到很大影响。由于锤击过程中的振动，边坡出现了较大位移，多

14、处民宅墙体开裂，遭受了巨额索赔。 案例：某项目地处老居民小区附近，基坑边距离最近的民宅不超过10米。为节省造价，该项目选用锤击桩施工。施工过程中，多次受到当地居民的反对和干扰，导致进度受到很大影响。由于锤击过程中的振动，边坡出现了较大位移，多处民宅墙体开裂，遭受了巨额索赔。 周边市政设施现状及接驳口。重点考虑临水临电的接驳和临时排污的出口。对于生活区单独设置的项目，还应考虑生活区临电接驳。提前了解办理接驳手续所需的时间、费用和程序，提前准备。提前规划小区市政管网各项接驳口，提前与政府部门进行沟通。 提前进行地质初探或咨询附近工地，掌握项目地块位置土质状况和水文信息，结合基坑开挖深度和周边现状，

15、可事先策划支护方案。 5 3.2 当地建筑行业调查 可以到当地建设主管部门咨询了解项目发展过程中哪些环节需要政府部门验收和审批。了解政府质监机构对工程质量有无特殊规定、当地常用地方标准、当地结构奖的评奖程序和申报时间。 了解哪些项目必须进行专家评审； 人防工程、节能工程、环保验收等专项验收有无特殊要求。 到当地相似类型工地了解当地承包商实力、劳动力来源和价格、主要建筑材料型号和价格、 建材市场供应情况等， 结合当地业主偏好为设计部提供相关建议。 案例：某公司根据当地习惯以及地块土质状况选用PHC管桩作为桩基础。开工后发现生产该种桩型的单位在当地仅两家，且产能基本已接近满负荷。受管桩供应限制，桩

16、基施工单位亦不肯投入大量机械，该项目桩基础施工时间长达5个月，严重影响工期。 案例：某公司根据当地习惯以及地块土质状况选用PHC管桩作为桩基础。开工后发现生产该种桩型的单位在当地仅两家，且产能基本已接近满负荷。受管桩供应限制，桩基施工单位亦不肯投入大量机械，该项目桩基础施工时间长达5个月，严重影响工期。 4、项目管理组织架构 组织架构的常规模式如下： 项目经理土建组水电组装修组室外组内业组技术负责人土建工程师电气工程师给排水工程师装修工程师园林景观工程师地盘QS地盘文员 6 一个高效的组织架构应体现“目标到人”的原则，建议改良为以下模式： 说明： a. 每个项目应当由一位公司领导班子成员担任项

17、目总监，协调公司资源并对项目的整体目标负责。 b. 项目结构工程师（技术负责人）的职责主要是看图，与设计院结构专业对接，解决施工中的图纸问题。 c. 机电工程师职责：为整个项目提供技术支持或进行施工管理。和合约人员一样，可以多项目共用。 d. 项目QS、项目设计师职责：专职为整个项目提供服务，并与公司内部归口部门进行沟通。 e. 区块经理实际为各区域的管工或土建工程师，全面掌握本区块的工程进展情况。 组织架构改良后的优势在于： 利于对项目情况的全面掌握。 区块经理（管工）只对本区块内的工程情况进行协调、管理工作，对所管片区内的项目情况做到全面了解。当公司领导或项目经理需要知道项目中某一区块、某

18、一栋号、某单元甚至某一户的进度或质量情况时，能够直接找到现场最清楚情况的人员，第一时间掌握项目的一切情况。 协调工作量降低： 划片区进行管理，大大降低了区块经理（管工）协调沟通的工作量，有利于区块经理腾出时间对该区块的项目质量和进度情况进行管控和跟 7 进，对项目总体计划情况的落实大有益处。 项目管理人员分工更明确，利于项目问题的解决： 因为项目部内部分工明确，区块经理（管工）在施工过程中遇到各类问题时，能够迅速找到解决问题的协调人，尽快解决问题，如图纸问题则直接找土建技术负责人解决。同时，一个区块经理提出问题后，各专业工程师能够迅速通知其余区块经理，以免类似问题的发生，若其余区块存在此问题但

19、未及时发现时，也能够得到顺利解决，可以有效避免系统性问题的发生。 良性竞争机制： 项目部通过项目例会、质量进度安全评比等形式，能够有效促进片区承建商的积极性，形成良性竞争机制，以利于区块经理推动本区域的工程质量和进度，最终确保项目的顺利推进。 5、对监理人员的要求 目前在我司各子公司，有两种对监理人员不同的使用办法。一种做法是把监理人员与我方项目部人员混编，共同形成项目部，共同管理现场；一种做法是分 8 为单独的项目部与监理部，项目部同时管理监理单位与施工单位。 社会上通用做法是分开管理的方式。其优势在于监理单位责任明晰，监理对甲方的服务关系明确，管理起来直接有效；劣势在于甲方管理链条偏长，若

20、直接管理施工单位又会造成监理产生懈怠心理，甚至监理单位被直接架空，失去管控作用。 理论上，监理公司是甲方的代理，代理甲方行使质量管理、进度管控、安全监督等职责。 而目前监理市场的普遍现象是找不到可以完全承担这些责任与权力的监理公司。一方面，监理费用不断下降，监理公司无法吸引高素质人才；另一方面，部分监理人员的一些违背职业道德的行为令甲方对监理的信任进一步降低，在工作中大幅限制监理人员的权力。用与不用，怎么用，成了监理使用过程中的一个难题。 建议采用如下思路： 1监理的质量责任和安全责任必须牢牢上身。在现有体制下，监理单位主动代替业主协调各专业分包的关系、解决图纸/场地问题基本不可能。不论面对政

21、府监督部门或业主，监理能够保证质量安全不出事故、能够把资料做好就已经完成了自身职责。 因此， 在其承担的质量安全责任基础上， 我们需要调动其积极性、明确其责任并给予充分的尊重。 2严格控制监理在成本造价方面的行为。不建议监理单位承担发布指令、确认签证、审批工程款等工作。可以进行工程形象进度确认工作并说明已完工程的质量状况，但项目部人员应进行认真复核。 3建议制定标准化管理流程和表格，在防水、砌体、抹灰、门窗安装、工序交接、实测实量等方面规范监督行为，要求监理提供更为详实的过程控制资料，以便加强后期实体质量管控。 监理单位的选择应遵循如下原则： 1新成立的地区公司选择第一个项目的监理单位时， 应

22、选择在当地具有监督经验的监理公司和项目总监，以免项目部与监理均不了解当地规定造成误解。 2采用按面积计监理费时，应在合同中明确规定各阶段监理最少人数，并分监理工程师、监理员、资料员说明。一般而言，桩基础和主体施工阶段监理人数应保证0.6-0.7人/万平方米。 9 3要求监理单位配备专职测量员，复核施工单位控制点放线结果，并在过程中组织进行累积误差复测。测量员亦是监理实测实量小组的主要成员。 6、总包分区分段 总包工程是决定项目成败的部分。 我们不可能违背合约公平精神而选择某间特定的承包商；但是我们可以事先提出具体要求来明确总包的责任、义务乃至工作方式。工程管理策划80%以上是对总承包商的策划。

23、而标段划分是与总承包单位进行博弈的先手棋。 总包标段划分有如下原则： 1新成立的地区公司应谨慎选择第一家总包单位。一般而言，新地区公司的首个项目进度都十分紧张。在没有确实可靠的总承包商资源的情况下，不宜轻易将大额工程整体分判给一家新引入单位。可以通过先做售楼处或样板区考察队伍，再进行整体招标的方法；或招标时同时引入多个总包，以便应对意外情况。 案例：某地区公司招标分判其首个开发项目主包工程，将12万m2的项目分判给一家施工单位。主包工程于3月初开工，但施工单位进场后，一方面施工进展非常缓慢，管理人员和施工工人数量严重不足，另一方面却要求调整合同价款和工期。在我方做出适当让步后，依然不同意签署合

24、同。自5月份起现场已基本处于停工状态。在别无选择的情况下，经地区公司努力，最终在8月中旬将原单位清退出场，并更换为新的两家主包单位。经统计，因更换主包单位造成工程成本增加近1,000万元，工期延误超过3个月，使得原定于当年能够顺利竣工结利的一期项目变得困难重重。 案例：某地区公司招标分判其首个开发项目主包工程，将12万m2的项目分判给一家施工单位。主包工程于3月初开工，但施工单位进场后，一方面施工进展非常缓慢，管理人员和施工工人数量严重不足，另一方面却要求调整合同价款和工期。在我方做出适当让步后，依然不同意签署合同。自5月份起现场已基本处于停工状态。在别无选择的情况下，经地区公司努力，最终在8

25、月中旬将原单位清退出场，并更换为新的两家主包单位。经统计，因更换主包单位造成工程成本增加近1,000万元，工期延误超过3个月，使得原定于当年能够顺利竣工结利的一期项目变得困难重重。 2谨慎面对大体量工程。在场地允许的情况下，单个标段不宜太大；同一单项目不宜由同一总包单位连续中标。 合理的标段大小如下： 别墅：对于工期少于8个月的工程，建议2-3万平米一个总包，以便于全面展开施工；对于工期大于10个月的工程，建议3-5万平米一个总包，以便于材料周转。 多层与小高层：5-8万平米一个总包。建议每3万平米由一个劳务队伍承包，每个劳务队伍一般能提供两个能力较强的班组，对项目的顺利进展有利。 高层与超高

26、层： 8到12万平米一个总包，最高不超过15万。 10 案例：某项目总建筑面积约23万平米，拟分三个主包标段招标。首批分判的两个标段均由同一家主包单位中标；其后因主包在结构施工阶段配合较好，二期招标时该主包单位继续投标且最终中标。此时，该主包单位因连续承接我司三单工程而名声大振，在当地继续中标了多单工程，管理精力进一步分散，到二期施工时只能寻找新的劳务资源。由此，一方面该单位在后期装修配合阶段表现较差，另一方面二期结构施工队伍频繁更换，结构进度几乎停滞，总进度延误4个月以上。 案例：某项目总建筑面积约23万平米，拟分三个主包标段招标。首批分判的两个标段均由同一家主包单位中标；其后因主包在结构施

27、工阶段配合较好，二期招标时该主包单位继续投标且最终中标。此时，该主包单位因连续承接我司三单工程而名声大振，在当地继续中标了多单工程，管理精力进一步分散，到二期施工时只能寻找新的劳务资源。由此，一方面该单位在后期装修配合阶段表现较差，另一方面二期结构施工队伍频繁更换，结构进度几乎停滞，总进度延误4个月以上。 3根据总平面布置确定总包分界。 对于场地条件宽松、周边交通便利的地块，仅需考虑总包承包能力即可；对于场地紧张、出入口限制严格的地块，则需考虑场地内多个总包之间的互相干扰和交通的组织。宜尽量使各总包均有独立出入口，各自场地内形成运输回路，塔吊、人货梯及钢筋场的布置也应便于材料的运输，减少倒运次

28、数。同时，各总包承包范围内的楼栋也应符合流水规律，不可单纯为追求工程量平分而出现“一个劳务不够用，两个劳务太浪费”的情况。对于场地异常紧张，交通组织困难的大标段， 也可由一家总包单位承包， 但应明确独立劳务班组的个数， 一般说来以3-4万平米一个劳务班组为宜。 11 案例：某项目分两期开发，拟划分为三个标段，其中，一期为一个标段，二期分一标段和二标段。考虑到场地较小，二期二标段交通组织困难，故分判时两个标段同时发标，优先考虑二期两个标段由同一家中标，或二期二标段与一期由同一家中标，以便于施工组织。 案例：某项目分两期开发，拟划分为三个标段，其中，一期为一个标段，二期分一标段和二标段。考虑到场地

29、较小，二期二标段交通组织困难，故分判时两个标段同时发标，优先考虑二期两个标段由同一家中标，或二期二标段与一期由同一家中标，以便于施工组织。 当一个地块划分为多个标段同时施工时，应力争几个标段一次性招标，要求各投标单位对每个标段的开办费用单独报价。 定标时一个施工单位可以只中一个标段，也可以同时中多个标段，以增加标段的吸引力，招徕更好更有实力的施工单位。当一个施工单位同时中多个标段时，中标的开办费用可以进一步下浮。 对于高层建筑较密集的地块，若存在多个标段且先后进场施工，应严格规定先进场主包的场地范围，在定标前确定塔吊布置，避免先进场的主包为施工方便占据大量场地，先安装的塔吊影响后续楼栋施工的情

30、况。 7、分包工程分判建议 ? 基坑支护及降水工程 很多地区都是软土地基，并且还有较高的地下水位和比较复杂的地下状态，可以利用前期等待出图和报建的时间把基坑方案研究好。 要点一：先行招标 基坑是临时性设施（Temporary Works）。临时性设施不需要我们所委托施工图设计院出正规的施工用图，可以先行招标，带方案招标，从而取得最优的基坑方案。 12 先行招标只需要三个条件： ? 基坑外尺寸； 当一个项目的外框边线完全定下来后就可进行。如果外框和红线贴的很近，可以向外放2米，确保基坑完全包住红线且留有工作面即可。 ? 尽早出地勘报告 地勘报告出具时间远早于施工图出图时间，且不依赖于报建审批。所

31、以完全可以提前掌握地下的岩土情况、地下水位、土质等等，这些信息十分重要！ ? 基坑埋深 地下室层数确定后，基坑深度基本可以确定，其偏差不会超过1米。可以在合约中提前明确基坑深度调整10%以内或1米以内时不调整总价，减少我方合约风险。 在这三个条件下，我们就可以先行招标。 要点二：带方案招标 传统意义上， 我们去找一家有权威资质的设计单位定了设计以后， 再经过的逻辑途径如右图所示方才去招标。 这样的招标方式有几个缺点： ? 责任是我们中海的； ? 肯定总是会提出资料不详尽，设计的周期多数延长也是我们的问题； ? 设计方案一定是保守的，因为设计不负责施工，与成本无关，一定花钱多； ? 设计完后，在

32、施工过程中出现任何变更一定是要被索赔的； ? 过程中，施工单位一定能找出和设计不一样的地方创造索赔的机会； ? 当出现危及基坑安全的意外状况时，你会非常担心，因为所有安全责任均在你身上。 而带方案招标的过程如右图所示。 我们这样的做法， 就是根据我们的三个条件， 把资料交给他， 招标要求也可以明确说“贵司作为一个有资格、有实力的、专业的地基基础公司，请提供一个有效并安全的方案，给我方完成一个安全、稳定的基坑， 所有责任将基于您的方案同时产生， 所有因方资料 设计 评审 招标 提供资料 有实力的，带方案，报价一起投标 13 案的变更的费用都包含在你的单价之内，不具有索赔之依据，你的方案必须得到政

33、府有关部门及专家的认可，其会务的组织和审批结果由投标人自行负担，当然业主将参与及见证这一审批过程” 投标是一个游戏规则，我们是招标人，有足够的权利制定这样的规则，这个时候附带会发现有一个非常好的现象，就是这一家一定是有实力的，要么它自己有基础工程师帮你分析，要么他就去找那些权威的地质基础设计师帮你设计，至于未来的基坑方案中是不是要做搅拌桩支护、止水帷幕、还是需要大支撑等等，都是需要基坑支护单位去考虑的事情，而那些方案设计，一动就要有钱付，愿不愿意花钱，这就是他自己需要处理和面对的事情了。 ? 机电工程 传统模式一般会把机电含在总包的标中。表面上看来比较简单省事，实际上存在诸多弊端。 ? 一定转

34、包总包单位一般为土建施工单位，必定将机电工程转包给同家公司的机电部或其他机电公司。 ? 扣工程款机电单位备受欺凌，工程款不能及时到账，往往影响资金周转和劳动积极性。 ? 无端费用总包必定向机电单位收取管理费，少则6%，多则15%，而总包基本不会行使管理责任。 ? PM不懂因总包PM一般不懂机电，不重视机电先行，影响大局。 ? 不独立合约机电单位在业主面前没有代表。遇到困难（往往是土建总包造成的）不敢反映，延误战机。 ? 责任问题机电为总包的分包，日后维修只能找总包负责。 改善模式建议把总包与机电分开。独立合约可以避免上述问题。即使中标的机电单位也是总包的同一家，其意义也截然不同。 对于建筑面积

35、10万-20万平米左右的分期项目，即使同一时段有多个分区土建总包，建议仅由一家机电单位承包配合。因为住宅工程的机电本身并不复杂，合并在一起合约额也不会太大。而一期工程中机电的系统性又会比较强，一家机电能够承担得起。当多家总包都需要机电单位配合时，总包在给机电交场方面积极性也将大大改观，有利于改善目前“重土建、轻机电”的局面。 14 特殊模式商业写字楼、 综合体等项目机电系统复杂， 合约额巨大， 相比而言土建工程造价在总体成本构成中所占比例反倒较小。 对于如此复杂的机电工程， 若采用完全独立的合约分判， 土建总包的管理力度和积极性将大打折扣， 而失去了总包的统领作用，工程管理也将举步维艰。为此，

36、提出一种特殊的模式供参考： A 签订总包合同时，预计合约金额包括机电、幕墙等分项工程合约额，但具体金额待定。 B 机电、幕墙工程分判时，仍按正常招标程序执行，总包可以适当参与，但不应影响定标程序。 C 机电、幕墙工程定标后，由总包与该分包签订合同，并按法定流程将分包合同备案。 D 分期付款时，分包工程款项单列一项，由总包一并填单申报。我方在具体支付时，分包工程款单开一张支票并要求总包当场背书支票，以保证分包单位及时领取工程款。 这种合约方式的优势在于： ? 总包积极性高因为总合约额大，账面工程款流水多，虽然利润与单独分判相比并无增加，但总包投标积极性无疑增加许多；因为从合约上分包工程完全隶属总

37、包，故总包对分包工程质量进度负有完全责任，管理积极性高。 ? 成本方便控制与单纯的大总包模式不一样，各专业分包仍然是我方自主选择，议价空间也完全由我方决定，故成本与独立合约相比几乎完全一致，不存在额外增加总包管理费的情况。 ? 现场管控有力专业分包在工程款支付和现场管理方面仍然受我方直接领导，项目部可以直接深入到专业分包层面进行工作安排和 15 现场协调。 商业项目、分包合约额较大的项目可以尝试采用这种合约方式。 ? 幕墙工程 这里的幕墙工程是指框架式石材幕墙或玻璃幕墙。 大体量单元体幕墙在住宅中很少应用，涉及的技术和管理又极其复杂，不在此讨论。 招标时机最迟在砌筑工程开始前，幕墙招标应该进入

38、最后阶段，各投标单位明确提出幕墙部位砌筑工程的技术要求。理想状况是结构出正负零时，幕墙单位已经定判进场，可以随主体结构施工进行连接件预埋。 带方案招标由设计部给出石材分色图/分格图、石材材质样板（含板厚、板面处理等要求） 、 石材造型要求 （注意干挂石材的骨架空间一般不小于100mm） ，提供这些信息招标，要求投标单位自带设计方案，设计合理的骨架、连接件、挂件等，设计部/发展部/项目部评审设计方案是否符合设计及规范要求，在确保安全的情况下选取最低标中标。 方案深化中标单位在投标方案的基础上深化设计方案， 通过具备幕墙设计资质的单位出具幕墙设计计算书，并得到主体设计单位的认可。因幕墙工程安全责任

39、较大，因注意设计图纸的完备性和合法性，避免招致投诉。将这部分责任 16 交给施工单位有利于总体成本的控制，减少变更签证。 进场时机北方地区应当在保温施工前进场施工龙骨； 其他地区应当在结构施工至2/3时，在石材幕墙以上悬挑硬质防护，提前插入施工。其好处如下： ? 可以提前开工，拉长幕墙施工时间，确保施工质量 ? 幕墙施工完毕后，市政外栏工程可以提前开始 ? 低层外立面提前展现，有利于提升楼盘影响力，促进销售。 总而言之，分包工程的分判是否成功，抛开成本因素外，其判断标准就是是否能够与其他工序进行完美搭接，是否能够做到责任明确，是否能够便于管理。合约分判组成了工程管理的骨骼关节，而工程管理则是肌

40、肉，在关节活动范围内才能撬动躯体。以上甲方、监理、总包、分包之间的相互关系构成了项目实施的一个大框架。后续的总平面篇、进度篇、质量篇、安全篇、成本篇等都将在这个框架中展开。 17 第二部分：总平面篇 1、总平面策划概念 总平面管理策划是在设计方案及营销针对项目分期开发意见基本确定的前提下，以施工便利、效率最优为原则，进行现场各类生产资源的总平面布置。总平面管理策划应明确营销要求、大型机械布置、基坑支护方案、施工道路组织、脚手架选型、办公室及生活区布置、临水临电设施、消防设置等内容，以作为本项目合约策划及现场工程管理的重要依据。 2、总平面策划作用 总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，

41、也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度。总平面管理策划作用具体体现为： 2.1 提前规划，提前沟通，有利于公司各部门理清思路，达成共识项目发展过程中，工程管理提前介入非常必要，通过项目总平面管理策划，与设计、营销、合约等部门提前沟通，对项目的施工顺序、道路组织等达成共识，有利于各部门及时、有效地相互配合； 2.2 作为合约策划的重要依据，可以有效地控制成本总平面管理策划中的内容基本都与开办费相关，这些内容均要在相应的合同中体现；主包单位分区、场内土方平衡、施工顺序安排等内容对合约策划起重要的指导作用。同时，总平面管理策划也是后续进度管理

42、策划、质量管理策划、安全文明管理策划的基础； 2.3 作为现场施工布置的指引。总平面策划不宜强加给施工单位接受，但需要在议标及实际实施过程中加以引导与说服，让对方按我们的想法布置。尤其对于一个地块多个主包群塔作业的情况，必须限定先进场主包的塔吊布置，不可影响后续施工。 2.4 作为现场安全文明管理的重要依据，总平面管理策划作为主包合同的附件，明确了雨、污水排放方式、沉砂池、洗车池、排水沟、围墙装饰的具体做法等营销要求和安全文明措施。体现在项目合约清单中以项为单位，明确具体要求作为开办费进行包干报价，既有具体项目、做法又有 18 相应造价，具有较强的执行力。 3、总平面策划内容 总平面策划重点需

43、要清楚表现出对工程实施全过程有重大影响的、 不易更改的关键元素，例如：塔吊、道路、钢筋加工厂、出入口、砼泵车等。当场地内存在营销展示区时，还应综合考虑展示区开放后对场地交通、机械布置的影响。 对于塔吊、施工电梯、泵机等重要施工机械和外脚手架形式、模板形式等对质量进度影响较大的施工方式，除了在议标过程中明确数量及位置以外，还应在合约中明确规定其规格型号、数量、重要参数以及施工方式选型，以确保工程顺利进行。 3.1 大型施工机械布置 单地块平面布置时，塔吊是首先要考虑的因素。其次是钢筋场，场地交通，最后才考虑现场办公室等设施。 塔吊布置有如下七个原则： 1) 钢筋场在平面布置时是首要考虑的，两栋楼

44、的塔吊搭接区最好设钢筋场，尽量在两栋楼之间。 2) 塔吊尽量要有一台能够到工地大门口。 3) 塔吊要跟随可能布置的钢筋加工场。 19 4) 塔吊尽量覆盖尽可能大的场地，要尽量便于材料的吊运（最主要考虑钢筋和大钢模的吊运） 。 5) 群塔协调，要避免打架。 6) 装塔吊时就要考虑什么时候拆塔吊。 7) 吊送距离最短、最快是塔吊布置的最优选择。 塔吊布置完毕后，应随即定下钢筋场位置。把钢筋场放在最重要、最好的位置，它是长期性的，场地较大，要放到塔吊最舒服的位置。而办公室可以建在方便项目但是项目工程中最不好使用的地方。木工场比较灵活，可以放在最后考虑。把钢筋场放在最重要、最好的位置，它是长期性的，场

45、地较大，要放到塔吊最舒服的位置。而办公室可以建在方便项目但是项目工程中最不好使用的地方。木工场比较灵活，可以放在最后考虑。 地下室施工阶段，底板砼浇筑是压倒一切的，底板不能因为临时材料堆场等原因预留不做。如果场地确实周转不开，则应该在底板施工后，再把临时材料转至场地内。 不到万不得已不要把钢筋场设置在顶板上。因目前钢筋车普遍超重，其荷载远远超过设计允许范围，可能造车顶板开裂，有渗漏隐患，故当迫不得已必须设置在顶板上时，应该有提前考虑的措施。 人货电梯布置时，需考虑具体安装策略：安装在大地下室顶板上利于节约周边场地，安装在非地下室区域利于快速回头。如工期要求较紧，建议人货梯尽量避免设置在大地下室

46、区域，以减少对砌体插入、覆土回填等工序的影响。室外电梯安装时间为结构7层，正式电梯安装后拆除。 人货电梯安装并非越多越好。本着效率最高的原则， 有以下电梯使用建议：须要有秩序；白天不上料；上料先上报；送人不全停；必有专人管。 20 总之，电梯安装后应发挥其最大效率，并同时积极开展结构施工、永久电梯安装，目的是在尽短时间内实现电梯拆除。 3.2 场地交通组织 交通顺畅是工地顺畅进行的重要保证条件。塔吊和人货梯保证了垂直交通的顺畅性，临时道路、行车路线规划则保证了平面交通的顺畅性。 临时道路布置有如下原则： 1) 平面布置图中要标出施工的车行路线，要尽量形成环线。主要施工道路旁边要设置停车点，考虑

47、砼泵和砼运输车的方便性。基础施工阶段，通常情况下，基坑边退 6m，就可以安全走车。 2) 尽量在各自主包单位标段内设置独立的出入口，便于各主包单位现场封闭管理。 3) 尽量结合正式小区道路，将临时路与永久路相结合，可以节约成本。小区总图出图进度不能够保证，临时施工道路规划时，也应尽量和方案图中的小区道路定位一致。 4) 临时施工道路建议尽量形成砼面层，并考虑雨季的临时排水措施，以便于雨季施工及平时路面维护，保证安全文明施工形象。 5) 应重点考虑项目售楼区域开放或分期开发的项目前期入伙后，并进行封闭管理时，后续施工区域的道路交通组织形式，保证道路通畅。 案例 1：某项目含两个相邻地块，其中 A

48、 地块含小高层与连排别墅，售楼处设置在北面高层裙房位置；B 地块均为小高层。两地块先后开发，A 地块比 B 地块提前三个月开工。项目部根据该项目需要，策划了塔吊、钢筋场布置和交通流线，并与集团进行交流探讨。经讨论，对平面布置进行了如下改动： 1、重新设置交通流线。取消售楼处东侧入口，改为临时车辆出口。因为施工车辆经常在入口排队，会与售楼处互相影响。故不宜把东侧出入口作为主力。 2、将 A 地块售楼处后的钢筋场移到西侧，同时塔吊往西偏移，这样钢筋场直接从中间道路卸车，且不会影响售楼处视线和展示区景观施工；调整 B 地块钢筋案例 1：某项目含两个相邻地块，其中 A 地块含小高层与连排别墅，售楼处设

49、置在北面高层裙房位置；B 地块均为小高层。两地块先后开发，A 地块比 B 地块提前三个月开工。项目部根据该项目需要，策划了塔吊、钢筋场布置和交通流线，并与集团进行交流探讨。经讨论，对平面布置进行了如下改动： 1、重新设置交通流线。取消售楼处东侧入口，改为临时车辆出口。因为施工车辆经常在入口排队，会与售楼处互相影响。故不宜把东侧出入口作为主力。 2、将 A 地块售楼处后的钢筋场移到西侧，同时塔吊往西偏移，这样钢筋场直接从中间道路卸车，且不会影响售楼处视线和展示区景观施工；调整 B 地块钢筋 21 场布置，尽量避开地下室顶板。 场布置，尽量避开地下室顶板。 图1：地下室施工阶段交通流线图 图2：改

50、进后的交通流线图 售楼处售楼处主出入口主出入口 临时出入口临时出入口 22 图3：原施工平面布置图 图4：改进后的平面布置图 案例 2：某项目位于市中繁华地带，共含 5 个地块，地块周边为已有市政道路。案例 2：某项目位于市中繁华地带，共含 5 个地块，地块周边为已有市政道路。 23 基于市场考虑，拟先开发 3#、4#、5#地块，1#、2#地块留作临时办公用房。由于占地面积较大，市政道路成熟，首先考虑的便是交通问题。项目部规划好交通流线，并对即将开发的 3#地块平面布置进行了细致考虑。经反复对比推敲，形成了最终的交通路线图和平面布置图。 1、交通路线： 原先规划的交通路线如下： 基于市场考虑，