颜料公司企业经营战略计划.docx

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1、泓域/颜料公司企业经营战略计划颜料公司颜料公司企业经营战略计划企业经营战略计划目录目录第一章第一章 企业经营战略计划企业经营战略计划.4一、企业经营战略控制的含义与必要性.4二、企业经营战略控制的基本要素与原则.5三、企业经营战略实施的重点工作.8四、企业经营战略实施的原则与方式选择.16五、环境引力与企业实力的对比分析法.19六、拓宽视野与系统分析相结合.20七、战略经营领域结构.21八、战略经营领域的概念.22九、一般原则.24十、具体原则.26十一、产品寿命周期的含义和实质.30十二、不同寿命周期阶段的产品战略.30十三、产品战略的选择方法.34十四、产品的概念与产品的整体概念.35第二

2、章第二章 项目背景分析项目背景分析.39一、产业环境分析.39二、面临的挑战.40泓域/颜料公司企业经营战略计划三、必要性分析.41第三章第三章 公司基本情况公司基本情况.43一、公司简介.43二、核心人员介绍.43第四章第四章 项目简介项目简介.45一、项目单位.45二、项目建设地点.45三、建设规模.45四、项目建设进度.45五、项目提出的理由.45六、建设投资估算.46七、项目主要技术经济指标.47第五章第五章 项目实施进度计划项目实施进度计划.49一、项目进度安排.49二、项目实施保障措施.50第六章第六章 投资估算及资金筹措投资估算及资金筹措.51一、投资估算的编制说明.51二、建设

3、投资估算.51三、建设期利息.53四、流动资金.54五、项目总投资.56六、资金筹措与投资计划.57泓域/颜料公司企业经营战略计划泓域/颜料公司企业经营战略计划第一章第一章 企业经营战略计划企业经营战略计划一、企业经营战略控制的含义与必要性企业经营战略控制的含义与必要性企业经营战略控制，是指在经营战略实施过程中，将反馈的执行情况与经营战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保经营战略目标实现的活动。进行企业经营战略控制是十分必要的，这是因为：（1）企业经营战略实施的环境和条件发生重大变化。企业经营战略制定时所预测的环境与经营战略实施时的环境相比有重大变化，使经营战

4、略目标和经营战略规划的实现发生某些困难。因此，需要通过采取强有力的措施，使企业经营战略的实施适应新的环境要求，以保证所确定的经营战略目标和经营战略规划的实现。（2）企业经营战略规划本身存在某些缺陷。企业在制定经营战略目标和经营战略规划时，不可能对未来一定时期内所有的因素和条件都把握得十分准确，常常存在很多不可控的和不确定的因素，使制定的经营战略目标和经营战略规划不可避免地存在这样或那样的缺陷，并在实施中暴露出来。因此，需要根据实施环境的要求，对经营战略泓域/颜料公司企业经营战略计划目标和经营战略规划进行局部的或重大的修正，使之切实可靠，发挥其正确的指导作用。（3）企业整体目标与局部目标、个人目

5、标之间存在着矛盾。企业经营战略目标属于企业整体目标，它必须分解为各部门、各环节的分目标，直至分解为个人的小指标。但分解的目标常常会与各个局部的目标、个人目标不一致，容易发生矛盾，从而造成企业总体目标难以落实。因此，必须加强调控，尽可能使各个局部目标、个人目标与企业总体目标相互协调，在适当兼顾局部目标和个人目标的同时，强调服从企业整体经营战略目标。（4）解决集权与分权的矛盾必须加强企业的经营战略控制。为了保证制定出正确的企业总体经营战略，最高领导层必须实行集权；为了调动各职能部门负责人和各经营单位负责人参与制定分经营战略，以及努力实施总体经营战略和分经营战略的积极性，又必须适当分权。但某些职能部

6、门负责人和下属经营单位负责人，个人素质和能力不太高，不能正确地行使所掌握的权力，导致经营战略失控，策略无效。因此，要求高层领导者在正确地实行分权的同时，要加强经营战略实施中的控制，对下级进行有效的监督，使他们能够正确运用手中的权力，保证企业经营战略的实现。二、企业经营战略控制的基本要素与原则企业经营战略控制的基本要素与原则泓域/颜料公司企业经营战略计划（一）企业经营战略控制的基本要素企业经营战略控制由以下三个基本要素组成：1.确定评价标准对企业经营战略实施的结果必须适时地进行检查，对执行经营战略方案的情况是否符合要求，应做出正确的评价。而进行评价需要有一个客观的标准，企业的经营战略目标及其具体

7、化的各项计划指标、下属的各组织目标、个人目标等，都是评价标准。目标标准有定性的和定量的，两者可结合起来使用，但标准应尽可能定量化，以便衡量和检查，对企业经营战略实施的结果做出客观的和全面的评价。2.衡量工作绩效即把企业经营战略执行的实际结果与评价标准进行对照，找出差距，并分析产生差距的原因。企业经营战略实施是一个很长的过程，一般需经历若干阶段分别执行。因此，需对每个阶段执行的结果进行评价，衡量其工作绩效完成状况，从中找出问题，分析问题的性质和产生的原因，以便在下一阶段的经营战略实施中加以解决。做好绩效评价工作的关键，一是要选择正确的控制系统和方法，二是要选择好适当的时间和地点。3.及时纠正偏差

8、泓域/颜料公司企业经营战略计划根据评价和分析中发现的问题，在搞清产生问题的原因之后，要有针对性地采取有效措施解决存在的问题，纠正执行中出现的偏差。对可能产生的偏差，也要事先制定预防性措施，以保证下一步的经营战略实施能够较顺利开展，并最终达到经营战略控制的目的。（二）企业经营战略控制的原则企业经营战略控制应遵循以下原则：（1）预测未来原则。企业经营战略的一个重要特点是对企业未来长远发展的谋划，因此，经营战略控制应着眼于未来，预测经营战略方案实施中可能遇到的问题，预先制定若干对策措施，以便能够主动和及时地解决。（2）重点控制原则。企业选择的经营战略方案中都有一个或几个经营重点，它们对经营战略的实施

9、和经营战略目标的实现起着关键性作用，因此，控制要抓住重点。作为经营战略领导者应着重抓住例外事件，即事先未能预测到而在执行中发现一些例外的、对经营战略实施有重大影响的事件，应进行重点控制，认真处理。（3）经济合理原则。进行控制需要掌握大量的信息，以便对执行结果做出客观的评价。但对不同系统的控制粗细要求不同，作业控制系统中的质量控制要求严格、细致、准确；对经营战略控制系统的控制就可粗一些，过细就会增加费用，也没有必要。经营战略控制要求泓域/颜料公司企业经营战略计划做到恰当和及时，费用较省而又获得了企业的经营战略优势，这种经营战略控制就算是合理的。（4）奖惩结合原则。经营战略的实施和控制中要重视激励

10、机制，对于认真执行和灵活实施经营战略而取得成功的执行者，应根据他们的业绩大小，分别给予不同等级精神的和物质的奖励；对于不认真执行经营战略方案，或执行中出现重大失误者，应给予必要的惩罚，并引以为戒。只有将奖惩正确结合，才能实现有效的控制。三、企业经营战略实施的重点工作企业经营战略实施的重点工作（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构1经营战略与组织结构的关系组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。战

11、略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。泓域/颜料公司企业经营战略计划美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的钱德勒命题”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。2企业发展阶段与经营战略企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，

12、划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。3企业战略态势与组织结构一般情况下，有下列几种情况：（1）发展型、进攻型战略态势扩大分权成分，如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；（2）稳定型、维持型战略态势维持现有组织结构；（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4经营领域与组织结构。一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位，企业运行就会遇到困难。泓域/颜料公司企业经营战略计划（二）将企业经营战略方案具体化即

13、需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1.时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这样形成了经营战略目标的时间体系。时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案，并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优点十分明显：（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了

14、各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题。（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。泓域/颜料公司企业经营战略计划2.空间分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业经营战略的空间分解就形成了一个

15、有纲、有目、有枝、有叶的空间体系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。（三）合理配置企业资源，支持经营

16、战略方案的实现泓域/颜料公司企业经营战略计划经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点，照顾般。应将各种有效资源重点分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。（四）组建强有力的战略领导群体1.战略管理需要战略领导群体领导群

17、体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要靠集团、群体的力量分担工作；泓域/颜料公司企业经营战略计划（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导群体。（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走

18、向成功。2.战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包括：(1)决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人物，即具有主要领导者应有的素质和能力。（2）指挥型领导者。泓域/颜料公司企业经营战略计划指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突

19、出，善于调动员工群众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行。（3）开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高企业和产品的知名度和美誉度。（4）参谋型领导者。参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。（5）监督型领导者。监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。（6）保证型领导

20、者。保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略泓域/颜料公司企业经营战略计划的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。3.战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、监督型的领导者，以形成合理的能力结构。（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职，以保证决策效率。（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性

21、的人员。（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产生 1+12 的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年龄结构等各方面要组合得当，优势互补。战略领导群体的组建有两种途径：（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。泓域/颜料公司企业经营战略计划（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者，形成新的战略领导群体。四、企业经营战略实施的原则与方式选择企业经营战略实施

22、的原则与方式选择（一）企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中，需要遵循以下原则：（1）目标分解、任务合理的原则；（2）统一领导、组织协调的原则；（3）突出重点、兼顾全局的原则；（4）适应变化、机动灵活的原则。（二）企业经营战略实施方式的选择企业经营战略有以下五种实施方式可供选择：1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件：（1）实行高度集权的体制，领导者具有较高的权威，所制定的经营战略比较容易实施；（2）企业处于强有力的竞争地位，资源较宽松，环境稳定；泓域/颜料公司企业经营战略计划（

23、3）企业需要准确的信息，也能集中大量信息，有利于企业做出正确的决策，进行有效的指导；（4）需要配备比较客观的规划人员，以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划，保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是：由于权力高度集中，容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型方式变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革，创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化，不失时机地进行改革，以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中，调动中

24、高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性，以确保经营战略顺利实施的一种方式。合作型的形式很多，如组建“智囊团”“经营研究小组”“经营委员会”等，吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得泓域/颜料公司企业经营战略计划大量准确的信息、质量较高的创意方案，能够集思广益，使经营战略建立在集体智慧的基础上，有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意，但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化，增强企业员工的向心力、凝聚力，从

25、而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次，打破谋划者和执行者之间的鸿沟，努力使企业各级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略，这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程，因此，靠这种方式实施经营战略，短时期内难以办到，但需要往这个方向努力。5增长型方式增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性，采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略，依靠广大员工实施完善的经营战略，使企业实力得到增长的一种方式。这种方式的特点在于：泓域/颜料公司企业经营战略计划（1）给下级管理人员以宽松的环境，

26、凡能由各经营事业单位进行经营决策的，应放权或授权它们大胆决策；（2）最高领导者要善于发挥集体智慧，进行集体决策。以上五种经营战略实施方式各有利弊，它们各有自己的适用条件，不是任何一种实施方式都能适用于所有企业。每个企业应从自己的实际出发，根据企业多种经营程度、发展变化的速度，以及企业文化建设情况等，做出经营战略实施方式的正确选择。五、环境引力与企业实力的对比分析法环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身

27、规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动。为此，在选择 SBA 时，首先需要对环境与企业自身进行对比分析。SBA 的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的，这样就形成了 SBA 的三类态势：（1）发展型态势，即环境机会与企业优势结合的结果；（2）紧缩型态势，即环境威胁与企业劣势结合的结果；（3）稳定型态势，即环境风险度与企业适应度基本相适应的泓域/颜料公司企业经营战略计划结果。企业要结合自身的战略方针、经营重点与优势等，围绕其成功关键因素来进行分析与选择。六、拓宽视野与系统分析相结合拓宽视野与系统分析相结合如前所述，战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多

28、角化与无关多角化四种基本类型。战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高 SBA 方案选择的准确性。首先，大胆畅想。即放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案，某些方案已越出原产业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。其次，系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，对该 SBA 进行战略规则、主体、关系和

29、关键等方面的系统研究；第二，以该 SBA 为中心进行横向 SBA 与纵向 SBA 的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指 SBA，则横向 SBA 有以下类型：（1）按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等；（2）按替代产泓域/颜料公司企业经营战略计划品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等；（3）按派生产品划分为酵母等。纵向 SBA 研究则是以本 SBA 为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士 IMD 工商管理学院于 20 世纪 80 年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是：一是关注投入（成本），即了解判断产业最终商品的成本，以及成本

30、在各子产业或经营活动中的比例。二是关注产出（增值），即了解判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。按上述原则，产业的各子产业或经营活动可以分为 A，B、C、D 四类，最有利的 A 象限为高增值、低成本区；而最不利的 C 象限为高成本、低增值区。企业分析的目的是发现 A 类 SBA，回避 C 类 SBA，当然，增值/成本关系只反映 SBA 的引力大小，企业最终选择 SBA 还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。七、战略经营领域结构战略经营领域结构所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的 SBA 所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的 SBA，相应地投

31、入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同 SBA 之泓域/颜料公司企业经营战略计划间质的组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点：一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略

32、经营领域结构的内涵，对于理解战略经营领域的选择和 SBA 结构优化的决策，具有十分重要的意义。需要特别强调的是，一般来说，一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处，掌握这些共性之处可以取得事半功倍的效率。但由于不同的 SBA 又有其各自的特点和不同的竞争力量，为此，企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战：略经营领域，才能做出正确的决策，取得好的经营成果。八、战略经营领域的概念战略经营领域的概念泓域/颜料公司企业经营战略计划经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定

33、的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。（2）企业选定的行业和市场为

34、什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。泓域/颜料公司企业经营战略计划例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场

35、，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。九、一般原则一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个 SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。四种形式中，只有“明星”SBA 实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA 的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA 的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该 SBA 消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA 的企业实力与行业引力也不

36、均衡，泓域/颜料公司企业经营战略计划呈顺差。顺差显示了企业在该 SBA 中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该 SBA 可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的 SBA 结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类 SBA 类型该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的 1 为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业

37、或 SBA 的吸引力，并以市场增长率 10%（美国 20 世纪 60 年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的 SBA 类型，不同的 SBA 有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。20 世纪 70 年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容泓域/颜料公司企业经营战略计划易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究

38、战略经营领域提供了更加可行的方法。十、具体原则具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业 SBA 结构的选择不当。用行业或 SBA 的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的 SBA 代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的 SBA 代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA 全部集中在投入期、成长期；其二，SBA 全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA 虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则追

39、求盈利是企业投资者的基本动机，因此 SBA 结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的 SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的 SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的 SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入泓域/颜料公司企业经营战略计划期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类 SBA 基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的 SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第

40、三，金牛区的 SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，瘦狗区的 SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，只有明星区 SBA 投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA 投入、收入呈逆差，金牛区 SBA 投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的 SBA 过于集中于任何一区都不合理。企业的 SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的 SBA，要用金牛区的 SBA 收入来支持处于问题

41、区的 SBA 的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业 SBA 均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。泓域/颜料公司企业经营战略计划（三）SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力

42、大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个 SBA 又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某 SBA，必须在该 SBA 最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。企业在确定 SBA 结构时，一方面要逐个判断各 SBA 的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各 SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，

43、弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则泓域/颜料公司企业经营战略计划集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业 SBA 结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说，SBA 的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择 SBA 结构类型是一种战略决策；A 类SBA 结构高度集中化战略；B类SBA 结构相对集中化战略；C 类SBA 结构相关多角化战略；D类SBA 结构无关多角化战略。无论企

44、业大小，采用上述四种 SBA 结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取 A 类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取 C 类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国 IBM 公司、中国联想集团，20 世纪 90 年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采取 B 类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由 A 类结构向 C 类结构转换。采取 D 类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。泓域/颜料公司企业经营战略计划在确定 SBA

45、 结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。十一、产品寿命周期的含义和实质产品寿命周期的含义和实质产品寿命周期，是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。产品寿命周期是产品在市场上运行的一个客观规律，它实质上是反映了产品的经济寿命，或叫产品的市场寿命。它一方面反映了市场上对某种产品的需求状况，即市场对该产品存在需求，就促使生产厂家从事该产品的开发、生产和营销，投放市场，随着市场需求的增长而成长和发展，随着需求的饱和而成熟，随着需求下降而逐步衰退；另

46、一方面反映了生产厂家的产品在市场上的销售状况，即随着市场需求的增长而畅销，随着需求饱和而平销，也随着需求下降而滞销，造成亏损，企业逐步减产直至停产，从而结束其寿命周期。十二、不同寿命周期阶段的产品战略不同寿命周期阶段的产品战略产品有其寿命周期，这个原理是企业制定产品战略的重要理论依据之一。产品所处的寿命周期阶段不同，采用的战略也不同。泓域/颜料公司企业经营战略计划（一）投入期的产品战略投入期的产品是刚投放市场的新产品，总的来说，是实施“以新取胜”的战略。但根据企业新产品的状况不同，还有以下可供选择的战略方案：1.“以新领先”的战略如果企业开发的新产品水平很高，或达到国际先进水平，或达到国内先进

47、水平，都可以凭借这一优势，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。2.“新品完善”战略新产品刚投入生产，投放市场，顾客在使用过程中总会发现新品有这样或那样的缺陷，因而提出种种意见。企业应根据顾客的反应，认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要，达到顾客满意的程度。3.新品形象战略新产品要突出其“新”，从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品的独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，用后满意，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。（二）成长期的产品战略泓域/颜料公司企业经营战略计划产品通过投入期进入成长期，但仍属于新产品，总的来说，仍应坚持“

48、以新取胜”的战略。根据成长期新品的特点，又有以下具体战略方案可供选择：1.新品生产扩大化战略通过投入期阶段的广告宣传，顾客购买使用后反应良好，新品的需求在扩大，相应要求新品的生产扩大规模，追加投资，增添专用的高效的生产设备，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。2.新品名牌战略即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的市场覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成为国际名牌产品。在产品成长期进行创名牌的活动，是十分关键的阶段，把握好了，就有利于促进企业健康成长，使之充满活力。（三）成熟期的产品战略进入成熟期的产品，一般已是生产

49、和销售多年的老产品，并且成为企业的主导产品，销售增长速度已趋缓。根据这一特点，有以下具体战略方案可供选择；1.改进或改革产品战略泓域/颜料公司企业经营战略计划老产品相对于已经出现的新产品而言，在某些方面已经落后。因此，需要吸收新产品的长处或按照顾客新的需求进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新的功能，提高质量，扩大用途，从而开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。2.优质低价战略产品进入成熟期，生产厂家也多，竞争激烈。竞争的焦点已转向产品质量和价格。谁家产品质优价廉，就能以优取胜或以廉取胜。因此，企业应在提高质量和降低成本上下功夫。成熟期的产品是企业的主导产品，一般也

50、是大批量生产，为企业实施质优价廉的产品战略创造了良好的条件。3.产品差异化战略针对成熟期阶段竞争对手多、竞争激烈的特点，努力改变企业产品单一化的状况，努力开发新产品或改进老产品，发展品种，使企业的产品有其特色，并与对手的产品相区别，能够满足老顾客的新需求，能以新的产品、新的品种和优异的服务，争取新的顾客，从而赢得产品和市场的优势。（四）衰退期的产品战略进入衰退期的产品，已经是落后产品，销售呈现为多年连续下降趋势。针对这一特点，适宜选择的具体战略方案有：泓域/颜料公司企业经营战略计划1.集中战略即通过选择最有希望的流通渠道，集中投入资源，把所生产的产品集中投放到最有希望的某个或某几个目标市场上，