销售人员薪酬管理制度及销售提成方案(共四篇).docx

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1、销售人员薪酬管理制度1、目的：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水平，充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。2、范围：本规定适用于公司处于一线销售工程师。3、权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效性。4、内容：4.1 销售人员的薪酬结构在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是： 底薪+销售提成+津贴+福利其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表中选择：（表一）底薪档级第一档第二档第三档第四档底薪数值1800 元/月2200 元/月2500 元/月3000 元/月季度销售任务额3050

2、70100度（万元）4.2 底薪的发放形式底薪月度底薪（底薪数值的 80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的 20%） 其销售提成见下文第 4.3 节之规定。公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售任务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为指标）由公司领导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度实际完成销售额来确定。相关说明：A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人当月出勤情况挂钩；每月标准底薪=底薪数值80%B、季度绩效工资=本人底薪数值20%季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数 K1 挂钩，即： 季度实发绩

3、效工资 =季度标准绩效工资K1K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括：员工本季度销售任务指标完成情况（占 80%）、销售基础工作完成情况（指销售三表， 附后。占 15%）、本人阶段工作态度（占 5%）等。具体考核指标由公司经理审定。针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度将销售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前面季度因销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。4. 3 销售业绩的核算方法4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额来统计。针对公司代理产品销售额的平均毛利率达到 20%计算，毛利率超过 20%或不足

4、 20%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额=（该段时期每个销售合同额该项目毛利率20%）非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到 10%计算，毛利率超过 10%或不足 10%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额=（该段时期每个销售合同额该项目毛利率10%）4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法销售利润=销售收入销售成本销售税金销售费用销售成本= 软硬件成本 + 工程成本 + 维护成本 + 公司调节成本销售费用=销售费用+佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用； 软硬件成本的核算，以实际采购价格为准；工程成本以公司内部招标后确认的工程价为

5、准。因延迟回款带来的资金占用成本； 维护成本：根据销售内容可以分为：笔记本电脑类、PC 类、服务器类、综合布线、弱电工程、网络安全设备、数据存储设备、数码产品。笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 1%，在保护期外的维护成本为项目利润的 2%.PC 电脑、服务器分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 2%，在保护期外的维护成本为项目利润的 3%.综合布线类、弱电工程分为：主要设备在保修期内的维护成本为项目利润的3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的 4%.公司调节成本：公司调节成本只针对以下三类

6、项目，用于调节项目计算毛利率以及销售人员的项目业绩统计值：公司代理的产品项目；纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目； 公司认为需要投入的重点项目。由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合同额的一定百分比统计。项目毛利率=项目利润项目合同额4.3.3 关于业绩核算的特别说明其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在公司经理申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定比例计算销售人员业绩；非公司代理产品的销售额占个人销售总额的 50%以上的，超过部分将按照 30% 计算入个人销售总额；凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项目，

7、全部计入本人销售业绩；由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售区域内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。4.4 销售提成销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。4.4.1 销售提成比例公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。A、公司代理产品针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。销售利润率 X公司代理产品非公司代理产品提成比例公司代理产品非 公 司 代理产品X20%X10%没有提成没有提成20%X30%10%X20%销售利润 10%销售利润 10%30%以上20%以上销售利润 15%销售利润 15%针对该类销售的提成比例，公司经理有5%的调

8、节权。4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确认之前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的 5%奖励给公司内部人员内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低层）给销售人员认识的，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员提成的10%奖励给公司内部人员内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员（中高层） 给销售人员认识，并配合业务人

9、员进行项目关系跟进的，原则上不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下来的，可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算业绩和提成，该内部人员直接接受业务考核。4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任务 20%以上的部分，销售提成比例对应提高 10%.4.4.5 销售提成考核及支付办法销售人员的销售业绩提成分两部分发放，第一部分（占50%）在每个具体销售签完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考核后支付。具体见下文。针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付给

10、其销售提成总额的 50%；财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销售提成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负.销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算：年底实发销售提成= 全年销售提成的计算值-员工年薪扣罚金额 -员工费用比超高扣罚金额其中：员工年薪扣罚金额是指当员工未完成年度销售任务时，公司要扣回其年薪差额。员工年薪扣罚金额 = 员工所享有的标准年薪员工应发年薪员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二，取线性插值，即得到应发年薪。员工费用比超高扣罚只针对全体销售人员中全年单位销售额销售费用比率最高

11、的一个人，扣罚金额为 2000 元。4. 5 销售人员试用期薪资新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工资，工资标准由公司经理确定。试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪档级。若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司应对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的能力潜质、工作态度、销售基础工作完成情况，不合格则予以辞退；若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公司一般应予以辞退。试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后即可享受公司所有福利。试用期内不签订员工季度销售任务合同。4.6 补充规定若

12、出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10，则其本人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措施；若其出现连续两个季度销售业绩低于 30的情况，则自其第三季度起一定要采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在被降薪后的季度内销售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪酬水平。当某个销售部门在同一年度内连续出现 N 人次季度销售业绩（以销售合同额统计）低于 10时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%.销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案一、 目的：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平， 充分

13、调动销售积极性，创造更大的业绩。二、 适用范围：本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定奖励制度。三、销售人员薪资构成：1、销售人员的薪资由底薪、提成构成；2、发放月薪=底薪+提成+绩效四、销售人员底薪设定：销售人员试用期工资统一为 1200 元，试用期为三个月，试用期考核之后进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核：单位:元级别底薪绩效工资销售助理12000业务员1500100业务经理1800200五、 销售任务提成比例：销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用

14、期业务员第一个月不设定销售任务，签订劳动合同后的正式期员工按 100%计算任务额，每月完成销售指 100%标业务人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资是一同发放。六、 提成制度：1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回 收；2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；3、老客户提成计算办法：销售提成=净销售额销售提成百分比（10%-15%） 净销售额销售单价生产成本应交增值税生产成本设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百分比 (5%-10%)4、新开发客户提成计算办法：销售提成=

15、净销售额销售提成百分比 20%净销售额销售单价生产成本应交增值税生产成本设计费+材料成本+制作成本+交通费用+公司日常运作成本百分比 (5%-10%)5、 销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策。6、 业务人员交通费采用实报实销制度，出差住宿一晚补贴 80 元。七、 激励制度：活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法：1、 月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予 300 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上）2、 季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军

16、，给予800 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上）3、 年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予 5000 元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到 90%以上）4、 各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员未工作到年底奖金不予发放）5、 未完成月销售任务的业务员不参与评奖； 八、 实施时间：本制度自 2021 年 1 月 1 日起开始实施。九、 解释权：本制度最终解释权归公司总经办所有。设计有限公司2021 年 1 月 1 日销售人员薪酬方案总体原则1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。2、业务费用部分承包，公

17、司、销售人员均担。3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。销售人员薪酬体系构成1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制）2、基本工资3、福利费福利项目业务员销售主管办事处主任住房补贴（元/月）150170200取暖费（元/月） 130130130手机费限额（元/月）350400450五险一金以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基数，就高不就低相关费用报销程序由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责统一审核、上报、审批、报销。报销时间节点：1、各办事处每月 5

18、日前将需报销单据、凭证等快递至销售部；2、销售部专职人员每月 5 日12 日负责将上月各办事处需报销单据、凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一报销。3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月 15 日前，存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专职人员负责财务凭证签字确认）。销售相关人员出差住宿标准、出差补贴标准表职位办事处主任销 售 主 管 销售员试用期销售人员售后服务人员项目住宿标准补贴标准住宿标准补贴标准住宿标准补贴标准住宿标准补贴标准住宿标准补贴标准一类城市二类城市三类城市40030025090907517512512545454017512

19、5125454540250180150909075350250250909075注： 1、当地业务人员及当地提供住宿条件的宿费不予报销； 2、以上住宿标准为最高限额，销售主管、销售员、试用期销售人员报销时可不提供住宿费用清单（但销售人员需在相应票据上背书清楚住宿期间等相关信息）销售人员的薪酬管理制度设计摘要 稳定优秀的销售人员，建立有效的销售人员薪酬制度非常重要，文章分析了销售人员薪酬管理的难点，提出了几种有效的销售人员薪酬管理方法。关键词 销售人员 管理 薪酬体系一、销售人员薪酬管理问题的重要性销售人才是企业的“金ft”。高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标，能让公司在销

20、售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算他们的奖金，从而使得销售人员得到最大限度的激励，更好的完成业绩。有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常重要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。由此可见销售人员进行薪酬设计管理的重要性。目前，我国对销售人员的市场需求巨大，与电脑工程师、律师、会计师等专业人才一样，销售人员己经连续多年被评为市场急需的十类人才。尽管在销售领域存在许多就业机会，市场需要量极大，并且销售人员的收入不低，但

21、是真正优秀的销售人员却很少。不仅我国如此，即使是在美国也面临同样的问题，据报道， 即使不考虑替换需要，美国每年需要新的销售人员就有 40 万人。与此同时，我国大部分销售人员的教育水平较低，缺乏市场营销的基本理论和基本技能，只是单纯依靠经验和直觉做事，往往需要企业花大力气进行培训，需要专职辅导和长期实践才能胜任本职工作。在他们之中只有一部分人能够表现出色，所以从整体上看，优秀称职的销售人员比例太小，难以形成优秀的职业群体，导致虽然各种企业都需要优秀的销售人员，但在人才匾乏面前却无能为力。无奈中，许多企业只能通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才，由此形成了销售人员的“人才大战” ；况且，

22、许多销售人员出于各种原因，经常在短期内辞职，造成销售人员的流动率偏高，这更加剧了对销售人员的需求。对企业而言，在吸引销售人才的基础上，如何对其进行有效的管理成了当务之急，随着近年来人力资源管理的不断兴起和运用，企业纷纷运用人力资源管理知识进行管理，其中，薪酬管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。二、销售人员薪酬管理的难点（一）薪酬体系缺乏战略性 1薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，销售人员薪酬体系

23、的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行，并应与企业文化的类型相适应， 不能自行其是。比如 IBM 公司在 20 世纪 80 年代出现的企业文化变革就导致原来 以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬 管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺 乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍 甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪 酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是企业一方面 不

24、断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。2销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于 20 世纪 80 年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我

25、国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。（二）销售人员存在不确定因素销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们 较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须 用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售人员独立的开展销售工作， 管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决 于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束 销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销 售人员从事销售活动的指挥棒，才能真

26、正规范销售人员的行为，使销售人员全身 心的投入到销售工作中，提高工作效率。（三）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是 销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整 体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对 于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大 局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的 提高是实现长期持续赢利的前提条件。（四）薪酬的效率性和公

27、平性难以实现1对销售骨干激励乏力传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企 业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无 疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任 务是由 20%的销售骨干完成的，但是大多数企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则， 因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真正给企 业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。2在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样话，在底薪较低、市场推广较难的

28、情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。三、有效的销售人员薪酬管理制度设计（一）销售人员薪酬设计原则1公平性企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设 计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业很努力工作、业绩

29、突 出时，无论他是企业的骨干，还是一般的员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于削弱士气。在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过以下途径：（1） 外部公平，即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪

30、酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。（2） 内部公平。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所做出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。（3） 团队公平。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。2. 对外具有竞争性企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪

31、资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。销售人员的薪酬管理亦要如此3. 激励性在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因

32、业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情， 创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度， 员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效 程度，在工作中的满意程度。只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企 业才会不断成长为著名的管理学家彼得圣吉在第五

33、项修炼中所提出的学习 型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大， 不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售 人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作 的积极性也不高。4. 经济性销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或者奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销

34、售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50，这时，佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；但是在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的1020，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之

35、，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。（二）面向销售人员的几中有效的薪酬制度模式1纯基本工资制销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基础进行的，在企业内部什么样的岗位就享受什么样的工资。销售部门按岗位划分一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业内部应用非常广泛，大多数商业企业，如苏果超市，时代超市等的销售人员都采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。从企业整体看，纯基本工资制的显著优点体现在以下几个方面：其一是它能 较好地体现企业内部的公平性：岗位价值是指员工取得一定薪酬等级的重要依据， 薪酬水平与岗位价值直接相

36、关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性 关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬 水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条必然规律。纯基本工资制另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性 强、简便易行，且在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。再有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员因自身能力 不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。纯基本工资制的也有几个明显的缺点，其一：实行纯工资制是将员工的工作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓励员工进

37、行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。其二：这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。还有，在这种薪酬模式下，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性。最后，由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时，很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求，也就吸引不到出色的销售人才2. 基本工资+业务提成基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同 时根据销售人员的销售业绩，在期末(可以按月、季或年来核算)按照一定比例发

38、 放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该提 成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等。在该薪酬模式下，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的 比例非常小，约为 15%25%。一般来说，企业会为销售人员按销售额的大小来设置相应的提成比例。那么，这种薪酬模式的优点体现在两个方面，一能体现公平性：这种薪酬模式在销售人员的收入(产出)与其可量化的绩效目标实现情况 (投入)之间建立起了正相关关系，多投入多产出。二是激励与约束并存：企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销

39、售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一定的约束作用。突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点是显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。指引努力方向，培育企业文化。其缺点为:对新业务人员不利，对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。努力工作未必能获得高业绩。销售工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的

40、工作业绩。3. 基本工资+业务提成+奖金这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工 作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。同“基本工资+ 业务提成”模式相比，这种薪酬模式下销售人员所能获得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使得销

41、售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职(销售人员频频换工作的现象在我国企业内是非常普遍的)。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。当然，这种薪酬模式也有一定的缺点。主要有:对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性。其说服力会受到影响。4. 纯业务提成纯

42、业务提成模式是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务 提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合下面的情况，如 销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或中等； 销售周期(从开始寻找客户到成交的时间)比较短。相对而言，这种薪酬模式下， 销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励的力度较大，但由于其缺乏 固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本的生活无法得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽视了诸如客 户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集与分析等，一些对企业非常重要但与 销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动，有可能对企业的后续发展产生 一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也容易使其形成 短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪酬模式在企业 正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中实施。