2021年星巴克薪酬管理制度.docx

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1、The world is full of unfairness. What we can do is not only accept, but also try to resist.通用参考模板（WORD 文档/A4 打印/可编辑/页眉可删）星巴克薪酬管理制度星巴克薪酬管理制度篇 1星巴克的企业激励制度星巴克(starbucks)，1971 年诞生于美国西雅图，起初靠卖咖啡豆起家，现在已发展成为一个在全球四大洲拥有 5000 多家零售店的大型企业，它的崛起靠的不是营销技巧，而是得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。事实上，随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面

2、的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。工资福利制度零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水 平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常

3、熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要 .为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于 1988 年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作 20 个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供的 75%的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等

4、各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。更重要的是，员工们的精神面貌发生了很大变化，并且在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，并为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。股票期权制度对于一个企业来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏

5、，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的 1%-10%.而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以90 天以上，且每周的工作时间不少于 20 小时的员工，都有机会以抵

6、扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将低于市场价 15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年 4 月 1 日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的 3 月 31 日，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。或者自 4 月 1 日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于 500 个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人

7、员不参加“咖啡豆”期权计划，股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定： 当年(财政年度)的经营状况及收益率;个人在该财政年度的基础 薪酬;股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为 5 年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得 15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。丰富的股票期权计划，既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一

8、起，充分发挥了激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。星巴克薪酬管理制度篇 2案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于 1987 年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德舒尔兹，他于 1982 年至1985 年

9、间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在 1987 年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125 家店铺。该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥从 1982 年至 1992 年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均 80%的增长速度增加到 150 家店。在 1992 年 6 月，有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800 家店铺，和布瑞尔公司(生产咖啡冰淇淋)及百事可乐公司(生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品)达成了战略伙伴关系。1997 财政年度收人是9 亿 6 千

10、 7 百万美元，比上一年几乎增长了 39%。公司雇用了 25，000 多名合伙人(该公司对雇员的称呼)。公司目标是到 20年时在北美地区拥有超过 20家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动 因素Starbacks 是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来

11、自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服 务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工(符合相关标准)，公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均

12、福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在 1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的 14%。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有 500 个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了;更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立 起自己是

13、公司股东的想法。可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环 境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民-意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。使命评价是于 1990 年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有

14、关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少 24 小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛 一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员

15、工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。星巴克公司人力资源和报酬的发展另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在 20 世纪 80 年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理， 大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利(它们 将发展为全面薪酬功能)具有 401(K)计划中的内容。在 20 世纪90 年代早期，星巴克

16、发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。随着公司进人 20 世纪 90 年代后半期，在业务范围和业务重点更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支

17、持业务战略的发展。最新的结果 这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢?当然是，公司被财富杂志评为100 家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997 财政年度的收人近 10 亿美元。若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升 30 多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间

18、的相 关关系吗?答案是，不可能。然而，公司的高级主管、经理、人 力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。未来将会怎样随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续 高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力?随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性?过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力?怎样与业务的 变化和员工的需求相适应?人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找 到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。