磷酸铁锂公司企业经营战略方案(范文).docx
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1、泓域/磷酸铁锂公司企业经营战略方案磷酸铁锂公司企业经营战略方案目录一、 项目简介3二、 公司基本情况7三、 融合战略的构成要件8四、 融合战略的分类12五、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件14六、 总成本领先战略的实现途径16七、 企业文化战略的制定19八、 企业文化战略的实施22九、 企业文化与企业经营战略22十、 企业文化的概念、结构、特征25十一、 战略经营领域的概念29十二、 战略经营领域结构30十三、 一般原则31十四、 具体原则33十五、 投资计划37建设投资估算表39建设期利息估算表40流动资金估算表42总投资及构成一览表43项目投资计划与资金筹措一览表44十六、 项目进度
2、计划45项目实施进度计划一览表45一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx投资管理公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约16.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积10667.00(折合约16.00亩),预计场区规划总建筑面积21212.48。其中:主体工程14636.64,仓储工程3225.70,行政办公及生活服务设施2364.28,公共工程985.86。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工
3、作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理
4、等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。目前磷酸铁锂的合成工艺已基本完善,主要有固相法和液相法两大类。同时根据工艺路线的不同,不同的工艺路线还需配以诸如双氧水、葡萄糖、氨水、氢氧化钠、炭黑等辅料。其中固相法由于操作简单、技术壁垒不高、成本较低,
5、是大多数磷酸铁锂企业的选择。而在固相法合成工艺中,磷酸铁作为重要前驱体,其产品品质将直接影响最终产品磷酸铁锂的品质与性能,磷酸铁工艺有望成为主流磷酸铁锂生产工艺。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9106.93万元,其中:建设投资7080.07万元,占项目总投资的77.74%;建设期利息201.25万元,占项目总投资的2.21%;流动资金1825.61万元,占项目总投资的20.05%。2、建设投资构成本期项目建设投资7080.07万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用6202.35万元,工
6、程建设其他费用695.72万元,预备费182.00万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入17400.00万元,综合总成本费用13627.66万元,纳税总额1804.07万元,净利润2758.16万元,财务内部收益率22.73%,财务净现值3029.88万元,全部投资回收期5.81年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10667.00约16.00亩1.1总建筑面积21212.48容积率1.991.2基底面积6720.21建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩440.662总投资万元9106.932.1建设
7、投资万元7080.072.1.1工程费用万元6202.352.1.2工程建设其他费用万元695.722.1.3预备费万元182.002.2建设期利息万元201.252.3流动资金万元1825.613资金筹措万元9106.933.1自筹资金万元4999.593.2银行贷款万元4107.344营业收入万元17400.00正常运营年份5总成本费用万元13627.666利润总额万元3677.557净利润万元2758.168所得税万元919.399增值税万元789.8910税金及附加万元94.7911纳税总额万元1804.0712工业增加值万元6069.0613盈亏平衡点万元6924.46产值14回收期
8、年5.81含建设期24个月15财务内部收益率22.73%所得税后16财务净现值万元3029.88所得税后二、 公司基本情况(一)公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(二)核心人员介绍1、张xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职
9、于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、徐xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。3、侯xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、杨
10、xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、蒋xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。三、 融合战略的构成要件融合战略的实施是要把企业有限的资源集中在企业最为关键的领域上,从而形成竞争优势,这就要求我们必须研究企业融合战略构成要件。一般认为企业融合战略由四种要件构成,即经营领域、资源配置、竞争
11、优势和协同作用。这四种战略要件可以产生合力,成为企业的共同经营主线。(一)经营领域经营领域是指在一定时期内,企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的从事生产产品的种类或服务的领域。其目的是使企业在自己熟悉的经营领域内发挥自己的优势,并且长期保持这种优势。经营领域选择是否合理,经营方向是否稳定,会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。经营领域过窄会限制企业的行动,使企业不能灵活地适应外界环境的变化;过宽的包罗万象的经营领域则又会使之边界模糊,使企业无所适从。企业在实施融合战略时,经营领域首先要具有相对稳定性,避免由于产品范围的频繁变换损伤企业元气。其次,要有一定的伸缩性。这是因为
12、随着科技的飞速发展,商品更新加速,用途相近的商品相继出现,商品的特性和功能会改变,企业的生产技术也会逐步被淘汰。这样企业在未来的一定时间内要能及时进入或退出,支持或限制某些业务领域。(二)资源配置企业的经营资源最初是以所谓“4M”来概括的,即人力、资金、原材料、设备。现在普遍的观点是企业的经营资源还应包括时间商誉、信息、管理、技术、经验、产品,甚至市场等多种因素。在商品经济中所有的这些经营资源都是具有市场价格或价值的,而这些资源价值的总和则构成了企业资源的总量任何一个战略的实施均必须有充分的经营资源作支撑,实施企业融合战略需要对企业的各种资源进行有效资源配置,把企业有限的资源集中在企业的关键领
13、域,形成竞争优势,保证企业战略目标的实现。可以说,企业经营资源是企业融合战略实力的综合体现。企业的资源实力不同,企业所能够选择的融合战略类型也不相同。在此意义上,企业融合战略是由企业资源决定的,资源配置问题的重要性和复杂性使得企业资源配置成为企业融合战略管理的核心内容。(三)竞争优势竞争优势是一个企业在一定的竞争范围内超越其竞争对手的某种长处。从经济学的价值观点来看,竞争优势可以用企业为其用户创造的价值来度量。例如,用户使用该产品所节约的物耗、工耗和增加的利润等。企业的竞争优势可以表现在很多方面,如产品的低成体、高质量、多品种发展、独特的服务等。企业取得竞争优势的因素很多,概括起来,主要是两个
14、方面:第一,企业对其经营领域(或其竞争范围)的选择。这对其竞争优势起着极其重要的作用。因此,企业首先要对产业结构进行分析和抉择,根据环境和自身条件的分析选定拟进入的最有利的行业与产品结构。第二,企业自身的努力、企业的基础工作、企业拥有的资源及其有效利用与管理。尤其是企业的战略管理的能力,对企业竞争优势及其形成具有重大影响。企业竞争优势与企业战略关系密切。可以认为,竞争优势在企业融合战略中居于核心地位。竞争优势的寻求与建立是企业战略规划的核心内容。(四)协同作用协同作用指一种联合作用的效果,往往会产生1+12的整体效应,即企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益
15、的总和。在企业的经营管理实践中,协同作用表现在各个方面,如销售协同、生产协同、原材料协同、投资协同、技术协同、管理协同等。融合战略的实施需要企业的协同作用发挥充分,融合在一定意义上讲也就是协同,由此,协同作用是融合战略实施的重要因素。在上述四种战略构成要件中,前三种要件主要概述了企业在外部环境下的产品与市场销售,而第四种要件则是从企业内部的协调来考量的。它们对寻求企业的获利能力都具有重要意义。经营领域指出了寻求获利能力的范围;资源配置提出了范围的重点以及获利的保证;竞争优势指出了企业最佳机会的特征;而协同作用则是为了发掘企业总体获利能力的潜力,进而提高企业获得成功的能力。这四个战略要素是相辅相
16、成、相互作用、缺一不可的,它们共同构成了企业融合战略必不可少的要件。四、 融合战略的分类从企业的主导战略来看,融合战略可分成三类:(一)成本导向型融合战略成本导向型融合战略首先要求企业在市场上是成本领先者,其低成本优势要明显优于竞争对手。此时适当的差异化战略对成本的影响将是微弱的,差异化战略对成本的消耗不影响企业在市场上的成本领导地位或者不至于使产品价格高于顾客认知价格。因此,该战略对差异化成本容忍的上限是产品价格要低于顾客对该类产品的最高认知价格。其主导战略是成本领先战略。在企业依靠低成本优势将产品打入市场后,可根据产品的性能、尺寸和外观,生产系列化的产品,从而满足顾客在功能、大小和外观设计
17、上的差异化需求。当产品进入成熟期,生产成本达到历史最低点,顾客对产品的认知价格达到相对高点时,是实施此类战略的最好时机,因为此时允许的差异化成本空间很大。(二)差异化导向型融合战略差异化导向型融合战略首先要求企业在市场上是差异化战略的追求者,其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势。此时适当的降低成本对独特性的影响将是微弱的,低或本战略对经营独特性的影响不至于使产品的价值低于顾客的认知价值。因此,该战略对氏成本战略容忍的上限是产品价值不低于顾客对该类产品的最低认知价值,其主导战略是差异化战略。在企业依靠差异化优势将产品打入市场后,可采取一系列的成本节约手段,创造低成本优势。当产品进入成熟期,
18、产品的价值已经得到消费者的普遍承认,顾客对产品的认知价值达到最高点,此时是实施此类战略的最好时机,因为此时独特性产品进入成熟期,企业看足够的时间和精力进行成本控制。(三)成本-差异化导向型融合战略成本差异化导向型融合战略要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势,成本在行业最低,独特性又令竞争对手望洋兴叹。能够实现这种战略的企业需要特殊的条件:(1)当竞争对手被夹在中间时,其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面。(2)企业首创一项重大革新,能够允许企业在降低成本的同时增强其经营歧异性,并且可能两种战略兼而有之。同时降低成本和标新立异的能力取决于这项创新只掌
19、握于一家企业之手。(3)企业存在明显的先行优势,使企业在成本领先和差异化方面的优势难以被其他竞争者模仿。(4)企业的一些驱动成本降低的因素本身对差异化也有贡献,使企业对成本领先和差异化的追求可以实现互补,从而获得两端优势。(5)在实施融合战略的过程中,企业原有的产品要处于产品或市场的成熟阶段,或至少已经迈过或接近成熟阶段。(6)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有吸引力。低成本优势与差异化优势要有共同的经营基础,即要有共同的技术。五、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件(一)总成本领先战略的优点与缺点总成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达
20、到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进。概括地说,采用总成本领先战略的优点有:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。采用总成本领先战略的缺点有:(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。(二)总成本领先战略的适用条件总成本领先战略的适用条件包括两个方面,即企业外部条件与企业内部条件。1. 企业外部条件(1)市场需求具有较大的价格弹性
21、在市场价格弹性较大的情况下,通过降低价格可以有效地扩大销售额,提高市场份额,从而使企业可以在更大的规模上生产,从规模效应和经验曲线中获益。(2)行业高度标准化所处行业的企业大多生产标准化、同质化的产品,因而价格因素决定了企业的市场地位。在价格因素起主导作用的市场中,谁能够保持更低的总成本,谁就可以在相同的利润率之下提供更低的价格,从而占据竞争中的主导地位。(3)实现产品差异化的途径很少,多数消费者以相同的方式使用产品。(4)消费者从一个销售商转换到另一个销售商时,转换成本很小,因而倾向于购买价格最优惠的产品,消费者具有较大的降价谈判能力。简而言之,传统观点认为,如果企业所处的行业利于大规模生产
22、,产品价格起主导作用或差异化难以实现,那么就应该倾向于使用总成本领先战略。2. 企业内部条件(1)持续的资本投资和获得资本的途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真的劳动监督;(4)设计容易制造的产品;(5)成本的分销系统;(6)培养技术人员。六、 总成本领先战略的实现途径总成本领先战略要求公司积极建立能达到有效规模的生产设施,全力降低成本,重视成本与管理费用的控制,以及在很大程度上减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手。概括起来一般有以下几种途径可以使企业实现总成本领先:(一)实现生产的规模经济根据经济学原理,在达到一定规
23、模之前,生产规模越大,单位成本就越低。因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。实现成本领先,通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。如果企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优势也就无法形成。如一些小型企业借助成本优势在市场上竞争,但这种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势,而是靠简陋的厂房、简单的设备和质量不太可靠的产品等投机得到的,这种做法是靠不住的,也是不可能长久的。(二)做好对供应商的营销所谓供应商营销,也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源
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