石化产品公司法治理与战略决策分析_范文.docx
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1、泓域/石化产品公司法治理与战略决策分析石化产品公司法治理与战略决策分析xx(集团)有限公司目录一、 战略决策质量的影响因素4二、 决策制定过程的影响因素8三、 高管激励与技术创新14四、 董事会特征与技术创新18五、 董事会机制和社会资本机制的关系20六、 董事会职能对战略决策的影响22七、 治理目标的演化26八、 治理环境的演化29九、 董事团队断裂带30十、 从团队理论视角看决策团队结构38十一、 产业环境分析41十二、 产业空间布局42十三、 必要性分析47十四、 公司简介48十五、 项目风险分析49十六、 项目风险对策52十七、 SWOT分析53法人治理60(一)股东权利及义务601、
2、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会或股东大会召集人确定股权登记日,股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。60一、 战略决策质量的影响因素Eisenhardt(1989)认为,研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时,也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应,因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策,以及他们如何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性,可能会远远超过他们个人的能力,所以管理者往往需要以
3、团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率,在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为,制定高质量的决策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中,是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示,为了达到高质量的决策而设计的决策过程,有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言,在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中,这种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态度。有效的决策过程
4、的一个更完整的设计,应该不仅考虑到决策的质量,还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响,比如说,对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要,因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行,在高度竞争和不断变化的环境中,即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺,是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择,然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大地影响领导者执行这
5、项决策的能力。最后,由于战略决策往往是互相交织在一起的,所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果,可能远远不止影响到这项决策的成功与否。团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时,他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan(1986)的研究推测,中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后,他们可能会乐意接受公司所制定的决策,但是如果察觉到决策者根本没有听他们的,那么他们会对这个过程感到失望。因此,对团队成员投入的
6、关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应,特别是决策的承诺。因为至少从长远来看,它帮助成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有直接控制的时候,成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好,那么他们对决策的承诺水平将更高。然而,当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候,达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此,当成员对最终的决策几乎没有影响的时候,对成员投入的关注就变得尤其重要。2、共同愿景团队成员互相之间的关系对战略决策的实施,以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候,团队成员可能会在工作中更加紧
7、密地合作,并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反,成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义:成员对决策具有投入,意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义,所以决策制定者一定要关注它。也就是说,当团队成员的投入被认真对待了,他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。依附感是指,成员个体认为他们是组织的一部分,以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别的团队成员的孤立可能会
8、阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿,从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价,而追求个人利益的倾向。更进一步,战略决策环境存在很大的不确定性,并不是所有的突发事件都能被提前预测,因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员,对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定,同样一个团队领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此,团队领导者需要得到团队成员的信任,从而可以在决策制定以及实施的过程中保持方向。
9、一些研究证明,过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知,这会加强他们对决策的投入和承诺。部分研究显示,在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的,同时,战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任,信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen(1992)的观点,信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度,特别的,信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策,由于真实观点的差别以及
10、自身利益的差别同时存在,所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择,因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异,战略决策不可能受到所有相关者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任,那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此,对团队领导者而言,他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。二、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的,一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中,一般先决定组织的目标,然后为了实现目标才形成战略,而且战略被不断地发展。另外
11、一类研究文献强调战略形成的适应性特点,适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素,这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束,那么目标的模糊性可能具有适应性价值。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化,对一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是一个动态的过程,而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上,这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观
12、点强调高层管理者对战略决策的影响,认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的,在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率,但早期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究,战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用,该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定,资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison(1972)关于决策制定的分析提出了三种概念模型:理性参
13、与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面:实际存在的目标,解决战略问题的选择权产生,可能结果的分析,以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型,在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策制定模型,认为决策制定是组织行为的结果,而不是管理者的选择结果,因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束,在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为,决策制定过程是一个竞争性博弈,决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调
14、和的过程中形成的。Pfeffer(1987)将组织决策制定模型分为四类:理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性,而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序为基础的,该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决策制定中的目标设定的自由度,而政治模型允许在组织中存在不同的目标和兴趣,每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg(1979)将战略决策过程分为三个阶段,包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价,决
15、策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价,决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是,被公平地对待是人们所关注的核心,同时也是影响他们如何对决策进行反应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响,而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别,并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关,我们关注两个方面:对成员投入的关注以及成员
16、投入对决策的影响。对成员投入的关注,是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度;影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的,因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就是发言权:通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权,即使一个决策是他们所反对的,他们也会感到其利益还是被保护的,并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与
17、者表明,他们在团队中是被尊重的,那么这种程序被认为是公平的。尽管如此,个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注,即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度,是发言权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的,但是又被忽视了,那么发言权就没有意义了;个体也感觉不到他们对决策的间接控制,以及他们在组织中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要,因为它使成员确信他们的观点是被尊重的,并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明,当团队成员的投入不能影响领导者的时候,可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在对一个团队研究的背景
18、下证实了这种观点,他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点,尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为,公平的过程具有两个功能:一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看,公平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的,公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度有关,比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号:他们是团队或组织中有价值的和被尊重的,公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此,公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关,比如团队协调性、对领导者的信任
19、和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任,同时,这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架,Kim&Maubo-rgne发现,管理者对过程公平的感知,以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行战略决策时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系,还在于它证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的结论,所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价,而不是财务业绩。要评价决策过程,通常有三个
20、主要方面:第,可以通过决策的质量来评价,考察决策对解决特殊问题或实现组织目标的贡献;第二,可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价;第三,要将时间要素考虑进来,好的决策程序能够处理决策计划和决策实施阶段的所有时间压力。三、 高管激励与技术创新所有权和经营权分离的世界里,公司治理研究的初始目的就是如何激励和约束管理者的行为,使其能够按照委托人利益最大化的目标进行决策。但是管理者的短期主义行为或短视,或者管理者可能存在的其他的道德风险,可能促使事情向反方向发展。作为拥有最后剩余索取权的股东,为了激励管理者制定高质量的决策,作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起。公司的技
21、术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样的,技术创新可能更有利于长期绩效提升,而不利于短期业绩表现。许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比引起了人们对高层管理者激励机制的思考。公司对高层管理者的激励方式多种多样,但可大致分为显性激励和隐性激励两大类。显性激励主要包括现金激励和股权激励,一些特殊类型的企业还有政治激励;而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的。Jensen&Meckling指出,管理者股权激励有利于其制定与委托人利益一致的决策,促使代理人更关注公司的长期利益,尤其是技术创新投资,一系列实证研究证实,高管长期股权激励合约与技
22、术创新之间存在显著的正向关系。但考虑到利益趋同效应与堑壤效应,高管长期股权激励与技术创新之间不一定是简单的线性关系;控制权激励加大到一定限度时,企业的技术创新能力趋向于递减。所以,不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术创新水平的关系。基于权变理论,在考察高管激励与技术创新关系时,有必要将动态的情境因素纳入分析框架。相关研究显示,行业的研发密集度显著约束了高管激励研发投入的影响。基于契约理论的视角,高管激励是通过订立契约来完成的。不管是显性激励的完全契约,还是隐性激励的关系契约,高管激励对技术创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果。但是,基于理性经济人的假设,长期重复博奔可以
23、帮助管理者获得更大的长期利益,而长期合作是以双方不断修正的行为认知为基础的。最有利于技术创新的高管激励方案必须能够容忍短期失败,所以,长期激励契约的产生必须建立在信任的基础上。只有在信任的基础上长期合作,才有可能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉,只有拥有良好声誉才可能激发或维持长期合作。企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资,还取决于其声誉激励的多少,因为管理者出于职业生涯或企业话语权的考虑,会非常看重自己的声誉。另一方面,布伦特认为,声誉本质上是某一社会群体内其他成员主观信念的集合,也就是指别人对你如何评价。管理者关注个人声誉主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期。有能力的管理者
24、通过特定的行为方式(如选择高水平的努力)以提升或保持自己的声誉,这样可以将自己区别于低能力的管理者。通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任自己,所以,本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的,是动态的。声誉会因重复博奔中不同的行为选择而有波动,所以管理者建立声誉需要时间,需要不断长期努力才能维持或提升声誉。霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用,能够使经营者努力工作。管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑。基于Moreland等人于1982年提出的组织社会化的一般模型,组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。在任职初期个体为了证明自己被选任的合理性,一般都积极地进
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