先进轨道交通装备公司总体战略分析.docx

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1、泓域/先进轨道交通装备公司总体战略分析先进轨道交通装备公司总体战略分析xx（集团）有限公司目录一、 产业环境分析3二、 产业发展成效6三、 必要性分析10四、 超额利润资源基础模型10五、 超额利润的产业组织模型12六、 愿景14七、 企业目标17八、 增长型战略的类型18九、 增长型战略的定义与特征41十、 紧缩型战略的优缺点43十一、 紧缩型战略的类型44十二、 公司简介48十三、 发展规划49十四、 组织架构分析52劳动定员一览表53一、 产业环境分析当前，世界经济在深度调整中曲折复苏，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，外部环境不稳定不确定因素增多。国内经济面对深刻的供给侧、结

2、构性、体制性矛盾，经济减速还没触底，下行压力仍然较大。同时，新一轮科技革命和产业变革酝酿新突破，新产业、新业态不断成长。我省发展也呈现出新的阶段性特征，将进入全面建成小康社会决胜期、生态文明建设提升期、经济发展动能转换期、新型城镇化加速推进期、全面深化改革攻坚期和全面推进依法治省关键期。发展机遇和有利条件：国家坚持创新发展，不断推进理论、制度、科技、文化等各方面创新，更加注重提高发展的质量和效益，更加注重供给侧结构性改革，我们既面临全国经济保持中高速增长稳定带动机遇，更面临大力推进供需两侧结构性改革、全面调整优化结构的重大机遇，有条件通过艰苦努力，使全省经济跨上更有特色、质量更高、效益更好的发

3、展轨道。国家坚持协调发展，优先推进西部大开发，加大藏区支持和对口支援力度，重点支持西部地区基础设施、特色优势产业发展，将持续改善我省发展条件，推进城乡协调发展和新型城镇化进程，培育新的增长极，不断增强自我发展的能力。国家坚持绿色发展，将有效推动我省全国生态文明示范区、国家循环经济发展先行区建设，加快构建生态文明新时代的空间格局、产业结构、生产方式和生活方式，构筑绿色低碳循环的先发优势和现代产业体系，开创生态美好、经济发展、百姓富裕的新局面。国家坚持开放发展，完善对外开放战略布局，推进“一带一路”建设，使我省由内陆腹地转向开放前沿，有利于我省深度融入“一带一路”发展，加快对外贸易，扩大招商引资，

4、构建全方位、多层次、高水平的开放型经济新体制。国家坚持共享发展，将在增加公共服务供给、实施脱贫攻坚工程、提高教育质量、促进创业就业、缩小收入差距、健全保障制度、推进健康中国等方面采取一系列新举措，有利于我省加快补短板、惠民生、实现基本公共服务均等化，促进各项民生事业加快发展，同步全面建成小康。经过多年努力，我省经济总量和实力不断提升，发展方式加快转变，新的增长动能正在孕育形成，自我发展能力明显增强，特别是通过多年探索实践，逐步形成了一整套适应新常态、引领新常态的理念、思路、举措，自我发展的内生动力明显增强，为未来发展奠定了坚实基础。面临的挑战和困难：发展动能转换迫在眉睫。我省在特色资源和低电价

5、基础上发展起来的工业经济，在新常态下比较优势正在减弱，现有基础难以为快速增长做出更多贡献，产业结构层次不高、竞争力不强的问题凸显，结构不合理问题尚未得到根本扭转；省内新技术、新产业、新业态、新模式发展势头虽然较好，但体量小、占比低、牵动性弱，短期内还难以形成有效支撑，新旧动能“青黄不接”问题十分突出。保护与发展的深层矛盾仍需破解。近年来我省在生态保护和建设方面作了大量工作，取得了突出成就，但局部生态环境恶化趋势尚未得到根本扭转，生态环境保护和建设任务依然繁重。同时，受发展阶段、经济布局、产业结构等因素影响，人口、资源与环境矛盾依然突出，统筹生态保护、经济发展和民生改善仍需做大量艰苦工作。推动协

6、调发展面临新挑战。随着市场经济加快发展，各类要素加速向条件较好地区流动和集中，省内不同地区、不同功能区和城乡之间发展不均衡的矛盾将进一步加剧。在全面建成小康进程中，增加城乡居民收入、完成脱贫攻坚、提高公共服务质量和水平等任务也非常艰巨。开放发展的基础和能力不足。全省尚有部分地区仍未开放，对外开放互联互通的基础薄弱，对外合作交流的层次不高、规模偏小，参与国际产业分工的企业、产品、人才等支撑能力不强。保持社会和谐稳定面临新压力。经济转型期因利益调整引发的社会矛盾增多，去产能、去杠杆、去库存等过程中就业、金融风险等问题显现，对社会稳定形成新的压力。与此同时，反分裂斗争形势依然严峻，保持全省社会和谐稳

7、定的任务依然艰巨。二、 产业发展成效“十三五”期间，面对错综复杂的外部环境，面对去产能、调结构、环境治理等艰巨任务，面对百年不遇的疫情冲击，深入实施“万企转型”和工业转型升级系列三年行动计划，全省制造业综合实力迈上新台阶。规模以上工业增加值年均增长4.7%，制造业增加值占GDP比重达到27%，比全国平均水平高0.8个百分点；民营经济增加值达2.3万亿元，年均增长6.2%，高于全省GDP增速0.1个百分点。（一）创新能力稳步增强全省规模以上制造业企业研发经费投入年均增长11.9%，规模以上工业企业新产品开发项目数量和专利申请量比2015年实现翻番。国家级高新技术企业数量增长近5倍，达到9400家

8、，跻身全国前十；科技型中小企业年均增长超过1万家，总数突破8.7万家；培育省级以上各类创新平台超2000家；培育技术创新示范企业219家；创建省级工业设计中心63家，工业设计创新中心覆盖各市（含定州、辛集市,下同），雄安新区未来工业设计研究院建成投用。（二）结构调整持续深化围绕高端化、智能化、绿色化，持续提升工业技术装备水平，累计实施重点技术改造项目5734项。高新技术产业增加值占规模以上工业增加值比重由2015年的16%提高到2020年的19.4%。前15家钢铁企业产能规模占全省比重由2015年的54.2%提升到2020年的76%；中高端钢材占比77%，家电板、商用车特钢市场占有率全国第一。

9、汽车制造业成为装备制造业第一大行业，工业机器人、风力发电机组等产品从无到有。重点行业工业机器人密度达120台/万人。乳制品产量稳居全国首位。（三）数字化转型步伐加快大力推进数字产业化、产业数字化，2020年全省数字经济规模达1.09万亿，占GDP比重31.2%。关键工序数控化率由2015年的49.2%提高到2020年的55.3%，连续5年高于全国平均水平3.5个百分点以上，居全国第五位。培育省级工业互联网平台47个、数字化车间368个，推动1.2万余家工业企业上云。全省在线运营服务器规模超180万台，累计建成5G基站2.3万个，基本实现各市、雄安新区主城区、冬奥会张家口赛区5G网络全覆盖。成功

10、举办2019中国国际数字经济博览会，签约项目150个，总投资1500亿，展会规格、规模、全球影响力创河北历史之最。（四）绿色发展成效显著规模以上工业企业单位工业增加值能耗累计下降26.08%，超过全国平均水平10个百分点；万元工业增加值用水量由2015年的22.5立方米下降到2020年的15.2立方米，用水效率居全国第五位。累计压减钢铁产能8212.4万吨、水泥产能1194.9万吨、平板玻璃4999万重量箱、焦化产能3144.4万吨，均超额完成任务。完成84家城市重点污染工业企业和39家危险化学品生产企业退城搬迁改造。培育省级以上绿色工厂233家，其中国家级95家，位列全国第七，钢铁行业绿色工

11、厂数量全国第一；培育节水型企业500余家。累计推广新能源汽车34.2万辆标准车。（五）质量效益稳步提升全省制造业竞争力指数最高值达到84.18，首次进入中等竞争力发展阶段。培育“专精特新”中小企业1602家，省级以上制造业单项冠军246家，累计新增规模以上工业企业8440家，营业收入超千亿元企业达到5家，26家企业入围中国制造业500强。县域特色产业集群实现全覆盖，营业收入超1000亿元集群2个、超100亿元集群60个。（六）开放合作取得突破京津冀协同发展战略深入实施，雄安新区高端高新产业加速集聚，全省累计承接京津5000万元以上的产业项目1171个，总投资1.1万亿元。成功举办两届中国中东欧

12、中小企业合作论坛，中国中东欧（沧州）中小企业合作区成为全国唯一面向中东欧国家的中小企业合作区，累计引进项目21个。中国（河北）自由贸易试验区挂牌运营，海外建成和在建及已备案钢铁项目产能达1295万吨，河钢塞尔维亚有限公司、长城汽车俄罗斯图拉工厂被誉为“一带一路”倡议和国际产能合作的标志性工程。“十三五”收官之年，面对突如其来的新冠肺炎疫情，全省制造业扎实做好“六稳”工作，认真落实“六保”任务，经受住了疫情的大战大考，生产快速恢复，口罩、防护服等产业短板迅速补齐，产业链供应链韧性不断增强，累计生产口罩18.1亿只、防护服278.8万套，有效保障了防控医疗物资生产供应，为打赢疫情防控攻坚战提供了坚

13、实产业保障。五年的成绩来之不易，但与国内先进地区相比仍有不小差距。制造业创新能力与产业规模体量不匹配，研发强度低于全国平均水平；处于产业链价值链中低端的企业和产品多，头部企业和高端高值产品少；产业结构仍需优化，钢铁等六大高耗能行业增加值占全省规模以上工业增加值的一半以上，战略性新兴产业比重低于广东、江苏等工业大省，缺少带动性强的龙头企业和重大项目；能耗排放相对较高，质量效益有待提升，营业收入利润率低于全国平均水平。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进

14、公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，

15、能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞

16、争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后

17、的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。五、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。

18、公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。（1）外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。（2）在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。（3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。（4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润

19、的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不

20、同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是

21、外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。六、 愿景愿景是对公司期望成为什么所做的描绘。因此，愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来。换言之，愿景指明了公司未来几年的前进方向。同时，有效地愿景还可以指引和激励员工。卡迈恩加洛所著的有关乔布斯的书中指出，苹果之所以能如此具有创新性，原因就在于乔布斯对公司愿景的描述。她认为乔布斯比大多数人的想法更多、更新颖，将其形容为“在宇宙中留下足迹”。她解释说，想要具有创新性，就必须从不同的角度去看待顾客和产品销售梦想而非产品，拥有与众不同的关于“创造伟大梦想”的想法。2011年，乔布斯与世长辞，而苹果则要面对失去乔布斯后如何保持创新性的这一挑战。令人

22、吃惊的是，许多企业家在进行风险投资评估时对苹果仍旧保持较为乐观的态度。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。公司的愿景一般保持不变，使命则会随着外部环境的变化而改变。对愿景的表述通常比较精悍、简洁，容易记忆。例如，麦当劳我们的愿景是成为世界上最好的快捷服务餐厅；福特汽车让每一个美国人都能拥有汽车（亨利福特成立福特汽车公司之初的愿景）。作为公司最重要的战略领导者，首席执行官有责任与其他人一起制订公司的愿景。有经验表明，大多数有效的愿景都是由首席执行官与其他利益相关者共同制订的。为了能让公司达到期望的状态，愿景的表述必须与公司的内外部环境紧密结合。

23、另外，在愿景形成的过程中，首席执行官和其他高层管理者所做出的决定和行动，都必须与愿景保持一致。一个构思良好的愿景规划应包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。“核心经营理念”界定了我们的价值观是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望变成的东西。1、核心经营理念核心经营理念包含了核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观与存在的理由。其中，核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有持久而重大的影响；核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行多元化的过程中把组织聚合起来的黏合剂。用简短的文字把企业的主张和存在的理

24、由清晰地表达出来，对企业的员工是一种极大的激励。优秀的领导者也不会浪费与员工交流企业愿景规划的机会，他们总试图最大程度地调动员工的积极性。像松下的员工就唱着“把我们的商品源源不断永不停止地送到世界各地，就如水从源头喷涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的员工还是听歌的人都会不由得感受到那股强烈的愿望，也就是企业全体员工的共同愿望。2、生动的未来前景愿望规划框架中的第二个部分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个1030年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。“生动的未来前景”这种表达有些难以理解。一方面，它传递了具体有形的信息，即一些可见的、生动的、真实的东西；另一方面，它又包

25、含了还没有到来的时间，诸如梦想、希望和渴求。从“生动的未来前景”看，激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变，革，改变现状，开拓、进取与创造未来。七、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的

26、整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说，可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标。八、 增长型战略的类型（一）密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营

27、者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁

28、齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。（2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。（3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。（1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。（2）现有顾客对产品的使用率

29、可能会显著提升。（3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。（4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。（5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。（1）在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。（2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。（3）企业可以考虑扩大其市场范围，建

30、立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。（1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。（2）企业在其经营的业务领域非常成功。（3）存在新的未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。（5）企业的生产能力过剩。（6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，

31、或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。（1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。（2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。（3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。（4）企业在高速增长的产业中竞争。（5）企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制

32、的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。（二）一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化

33、，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向

34、一体化方式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通

35、过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。在以下七种情况

36、下，企业推行后向一体化可能特别有效。（1）企业现有的供应商要价太高、不可靠，或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。（2）供应商数量少，而竞争者数量庞大。（3）如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化。而当企业处于衰退的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的新业务。（5）当价格稳定这一优势特别重要时，可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而稳定相关的供应价格。（6）企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。（7）企业急需购买所需物

37、资时，也可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化，指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。（1）纵向一体化战略的优势（1）带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部

38、化有如下经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性（信息的获得很关键）、节约交易成本的经济性，以及稳定关系的经济性。（2）有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。（3）确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。（4）削弱供应商或顾客

39、的价格谈判能力。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意，时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西），那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。（5）提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥

40、有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。（6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。

41、IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。（7）进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润，这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞争力的价格。（8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。（2）纵向一体化战略的局限性（1）带来风险。纵向

42、一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。（2）代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多，例如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，

43、内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。（3）不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩

44、固市场地，位。它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向一体化战略可能特别有效。（1）企业所在行业竞争较为激烈。（2）企业所在行业规模经济较为显著。（3）企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位。（4）企业所在产业增长潜力较大。（5）企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也

45、存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之，如并购中存在的文化不融合现象等。（三）多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓发展型战略，又称为多元化战略、多样化战略。多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化战略的形式多种多样，可总结为以下四种。1）同心多元化经营战略同心多

46、元化经营战略，也称集中化多元化经营战略，指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2）水平多元化经营战略水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。3）垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略，也称为纵向

47、多元化经营战略，又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。以上三种多元化也叫作相关多元化，也就是企业在多元化发展的过程中，虽然发展的是不同的业务，但业务与业

48、务之间有着相互的关联，在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联系和共享。4）整体多元化经营战略整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，也指非相关多元化，即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，新业务与原有业务的关联不大。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。2、多元化战略的类型除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约扩散这一质的标准，将多元化经营战