工作分析、绩效管理与薪酬设计(3天专业版).ppt

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1、工作分析、绩效考核与薪酬设计工作分析、绩效考核与薪酬设计主讲老师主讲老师:娄萌娄萌第一单元第一单元：组织架构与部门设计组织架构与部门设计第二单元：第二单元：工作分析与职位说明书工作分析与职位说明书工作分析课程内容工作分析课程内容第一单元第一单元:组织架构与部门设计组织架构与部门设计 “组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美HaroldKoontz 组织的概念组织的概念专业细分组织形状权利分配部门设置金字塔式金字塔式扁平式扁平式 组织要解决的问题组织要解决的问题 组织形式组织形式v职能制组织形式v项目式组织形式v矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵v复合式的组织形式基于不同组织模式的部门划分基于不

2、同组织模式的部门划分v在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。v直线职能制：直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。v事业部制：事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。v矩阵式：矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。基于企业流程的部门设计基

3、于企业流程的部门设计v流程，流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。v企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。v可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职职位位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。第二单元第二单元:工作分析与职位说明书工作分析与职位说明书 工作的概念工作的概念v组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v部门、业务组和组织划分的信息基础部门

4、、业务组和组织划分的信息基础v人进入组织的中介人进入组织的中介 职位的概念职位的概念v职位是是人力资源管理的基本单位；职位是是人力资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合同一个人来完成的一组工作的组合；v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分

5、拆，分成多个职位；工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的特点职位的特点先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。演的角色发生变化，职位设置、权

6、责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位需要由多个人来承担。什么是工作分析？什么是工作分析？v定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：v日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；v维持和发

7、展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础 工作分析的流程工作分析

8、的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认 信息收集的内容信息收集的内容v请熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2到到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定

9、位、职能的支持流程）和各部门定位、职能v收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环

10、境的舒适程工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。信息收集的来源信息收集的来源v工作执行者；工作执行者；v组织的各种文字资料；组织的各种文字资料；v监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；v下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；v工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等信息收集的常用方法信息收集的常用方法v观察法观察法v三种访谈法三种访谈法v访谈法访谈法v问卷法问卷法v工作日志法工作日志法v任务清单法任务清单

11、法 部门职能定位部门职能定位v部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色v部门职能定位常常会因为各种原因进行调整v职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书 部门职责的编制部门职责的编制v根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责v部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务 各部门职位体系建设各部门职位体系建设v研究部门职责和业务流程，将部门职责进一研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职

12、位；活动归为一个职位；v借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。职位。职位体系示意图职位体系示意图总经理总经理副总经理副总经理a部经理部经理职员职员1职员职员2b部经理部经理职员职员1职员职员2副总经理副总经理 职位职责的提炼职位职责的提炼v头脑风暴法v客户关系图法v鱼骨图法 客户关系图法案例客户关系图法案例秘书业务人员财物部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客差旅安排会议服务其它后勤服务财物所需数据相应票据工作分析与职位说明书的关系工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬

13、因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果 什么是职位说明书？什么是职位说明书？v职位说明书界定的是职位说明书界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什么事/有什么职责有什么职责”和和“职位要求什么职位要求什么样的人来做样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的合于工作要求的人；如何评价开发工作

14、的人的能力和绩效能力和绩效 职位说明书的内容职位说明书的内容v职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签）、签字确认。字确认。第一单元：第一单元：企业绩效管理概述企业绩效管理概述第二单元：第二单元：关键绩效指标体系

15、设计关键绩效指标体系设计第三单元：第三单元：企业企业绩效目标的制定与分解绩效目标的制定与分解第四单元：第四单元：绩效考核的面谈与沟通绩效考核的面谈与沟通绩效管理课程内容第一单元第一单元 企业绩效管理概述企业绩效管理概述 一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的

16、绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企

17、业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。2）行为论强调：）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为

18、必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将

19、个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：v（1）“结果说”绩效是结果（results）v（2）“行为说”绩效是行为（behavior）v（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书

20、、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度结果导向结果导向Results-oriented appraisal技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度 战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素绩

21、效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式结果导向结果导向Results-oriented appraisal技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：v企业中已经相当成熟的产业；v对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：v企业中的新兴产业，业绩不容易衡量v岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 结果导向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标-增加市场占有率增加市场占有率相

22、应的行为目标相应的行为目标(Competency)Competency)-客户服务客户服务-超前创新超前创新-积极主动积极主动-灵活机动灵活机动-团队合作团队合作4）全面绩效观点）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到结果（做到什么）什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作

23、有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段

24、绩效管理的三阶段四四、人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工五、五、绩效管理常用的方法绩效管理常用的方法强行排序法关键事件法360度评估目标管理关键业绩指标平衡计分卡第二单元第二单元 关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计1.1.什么是什么是什么是什么是KPIKPIKPIKPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益

25、的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPIKPI指标库与指标库与KPIKPI指标体系的区别指标体系的区别v企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。v我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成

26、企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。战略导向战略导向KPIKPI指标体系与指标体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系

27、的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

28、收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标准的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标（1）基于战略与成功）基于战略与成功关键的标准来源关键的标准来源v关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点

29、进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。v通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。3、成功关键法与、成功关键法与KPI指标设计指标设计1.成功关键法意义成功关键法意义2 2、成功关键分析法选择、成功关键分析法选择KPIKPI的步骤的步骤v三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，维

30、度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素要素为我们提供了一种为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是对维度目标的细化的工作要求，是对维度目标的细化确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定们需要对众多

31、指标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标 3 3、成功关键法操作示例、成功关键法操作示例v背景：该公司是一家旅游公司。v步骤1、KPI维度分析优优秀秀的的分分公公司司市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设步骤二：KPI要素解析市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收帐款费用控制纯利润人员纪律文化v步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三,易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来

32、进行衡量。市场竞争力市场开拓能力品牌影响能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性v步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性利润增长利润增长应收帐款应收帐款回款速度、期限回款速度、期限呆帐、坏帐数量呆帐、坏帐数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待

33、费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理v步骤五：二级KPI指标的建立（在成功关键法中，二级在成功关键法中，二级KPIKPI指标的建立方指标的建立方法和一级法和一级KPIKPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。）指标的建立方法是基本雷同的，只是分

34、析的对象有所区别。）优优秀秀的的职职能能部部门门成本控成本控制制任务完成客户服务组织建设客户服务高质量速递减少客户投诉避免调配错误指标1指标2指标3任务完成。计划调度部计划调度部成功关键分析成功关键分析计划调度部计划调度部KPIKPI要素解析示例要素解析示例4、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡v综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平

35、衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。v之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。v平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展

36、现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价值主张 “开创经销优势开创经销优势”(创新流程创新流程)“增加顾客价值增加顾客价值”(顾客管理流程顾客管理流程)“建立作业优势建立作业优势”(作业流程作业流程)“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工

37、作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构学习与成长构面面BSCBSC内部关系内部关系如何设计如何设计-财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策

38、略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROI）-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新

39、的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核业应以目标客户为焦点来考核绩效绩效

40、产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“产品领先产品领先”战略的企业战略的企业必须具备领先的创新流程，才必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。并且快速地使该产品上市。采取采取“顾客至上顾客至上”战略的企业战略的企业必须具有

41、优异的顾客管理流程。必须具有优异的顾客管理流程。采取采取“成本领先成本领先”战略的企业战略的企业则强调作业流程的成本、品质则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的系，以及供应商及配送流程的速度和效率速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计学习和成长指标如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产企业为了创造最佳的绩效

42、表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资

43、料数据库、工具和网络和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队权及整合工作团队战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标为了达到以上的

44、目标,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步?因因果果行动行动结果结果平衡记分卡的应用：KPIKPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指

45、什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略第三单元第三单元:企业绩效目标的制定与分解企业绩效目标的制定与分解员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解一一.目标体系框架及内容目标体系框架及内容 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进

46、改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项经营计划和经

47、营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要

48、项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入

49、考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容目标体系的内容示例：绩效目标分解1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPIKPI公司业务重点KPI在2010年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业

50、务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2010年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门K