天津财经大学商学院《生产与运作》课件.ppt

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1、天津财经大学商学院天津财经大学商学院生产与运作管理生产与运作管理课件课件生产与运作战略 2生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产与运作管理概述生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录主要参考书目主要参考书目现代生产管理学（潘家轺 曹德弼）现代生产与运作管理（陈志祥）生产与运作管理（冯根尧）生产与运作管理（刘丽文）MBA运作管理（孔庆善等）生产与运作管理制造与服务（蔡斯等）运营管理（第三版）（麦克莱恩等）本章结构本章结构生产与运作管理的内容生产与

2、运作管理的内容4生产与运作的内涵界定生产与运作的内涵界定1生产与运作管理的学科特点生产与运作管理的学科特点2生产与运作管理的发展演变生产与运作管理的发展演变3一、生产概念的演化一、生产概念的演化生产概念的扩展过去仅指物质资料的生产活动，即称为Production。服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。提供劳务的活动则称为 Operations，即运作。顾客需求层级顾客需求层级该有的都有！就是.对!对!对!这就是我要的哇!帅呆了!连这个也做得到!基本的需求(Basic)期望的需求(Expects)未说出的需求(Unspoken)惊喜的需求(Exciters)对生产概念的新认识对生产概念的新认识

3、“一切创造财富的活动都是生产。一切创造财富的活动都是生产。”系统观系统观：生产运作系统是一个人机复合系统，一个动 态开放系统。生产的系统观体现在生产运作管理的全局性、协同性和层次性；集成观：集成观：生产是人员、技术、管理的综合集成，只有集成才能发挥优势，实现最佳配置；信息观：信息观：生产运作过程是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；服务观：服务观：现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务关系，制造过程就是一个服务过程。从职能的角度认识生产运作从职能的角度认识生产运作典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。这些职能必

4、须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。财务财务营销营销生产与生产与运作运作生产与运作职能的实质生产与运作职能的实质生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。投入投入土地土地劳动劳动资本资本信息信息转换过程转换过程产出产出产品产品服务服务控制控制反馈反馈反馈增值增值转换由于生产运作系统中的 5个P 而成为可能：人员（People）工厂（Plants）部件（Parts）制程（Processes）计划与控制（Planning and control）转换过程转换过程实物、有形变换例如制造

5、位置、地点变化例如运输所有权变化例如零售时间变化例如仓储心理、生理变化例如医疗信息传递例如电子通讯不同组织的转换过程分析不同组织的转换过程分析生产与运生产与运作系统作系统投入投入转换转换产出产出反馈反馈汽车装配汽车装配厂厂人员、能源、人员、能源、部件、机器人部件、机器人焊接、装焊接、装配、喷漆配、喷漆汽车汽车成本、产量、成本、产量、质量质量医院医院病人、医护人病人、医护人员、病床、药员、病床、药物、医疗设备物、医疗设备手术、诊手术、诊断、药物断、药物管理管理健康的人、健康的人、医学研究成医学研究成果果药物反应、药物反应、手术并发症手术并发症大学大学高中毕业生、高中毕业生、教授、教学设教授、教学

6、设备、教材备、教材授课、试授课、试验、科研验、科研学士、硕士、学士、硕士、博士、科研博士、科研成果成果教学质量、教学质量、淘汰率淘汰率邮局邮局人员、邮件分人员、邮件分发设备、交通发设备、交通工具工具运送、邮运送、邮递递邮件交送邮件交送平均送递时平均送递时间、邮件损间、邮件损坏率坏率从价值活动的角度认识生产与运作从价值活动的角度认识生产与运作迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。波特所提出的价值链理论将企业的价值活动划分为两大类九项活动，一类是基础性活动，一类是支持性活动。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔

7、接的活动。支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源人力资源管理管理管理管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 进货进货进货进货 物流物流物流物流运营运营运营运营生产生产生产生产发货发货发货发货物流物流物流物流市场市场市场市场&销售销售销售销售服务服务服务服务MARGINMARGINMARGINMARGIN制造性企业典型的价值活动制造性企业典型的价值活动营销营销销售销售制造制造购买购买广告广告促销促销 培训运作培训运作财务财务质量保证质量保证工程技术工程技术生产控制生产控制 工厂经理工厂经理规划规划原料原料控制

8、控制基金基金来源来源资本资本需求需求推销推销货物货物销售销售促销促销运作经理运作经理工程工程广告广告销售销售维护维护新新设设备备设设备备更更新新，交交流设计流设计财务财务会计会计销售销售(交通交通)航班航班支持支持 静静 态态 维维 护护，食食物物 和和 杂杂货货 店店航航班班间间的的信信息息沟通沟通预定预定进度进度直接邮直接邮件，报件，报纸期刊，纸期刊，广播电广播电视视现金控现金控制，新制，新的融资的融资方式，方式，外汇外汇收益收益总账总账地面运作地面运作维护维护飞行运作飞行运作维护维护交通管理交通管理维护维护财务管理财务管理维护维护制造性企业制造性企业航空公司航空公司自行车厂航空公司生产进

9、度安排决定那些零件自制和哪些零件外购订购零件和原料决定生产的车型及数量购买新设备、更换旧的或报废的设备维修设备激励工人对天气、着陆条件、座位需求等问题作出预测；飞行能力计划；对飞行、维修、地勤、柜台、行李管理人员的安排；对食品饮料、急救设备、旅行读物、救生工具等物件的库存管理；质量保证：飞行、维修、客服等机场设施选择两者都涉及工作进度安排、激励雇员、订购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准和让顾客满意。生产与运作管理的概念生产与运作管理的概念生产管理生产管理（Production Management)：是指制造业生产领域的管理。运作管理运作管理（Operations Management

10、）：是指）：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。生产与运作管理生产与运作管理（Production and Operations Management）：）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。二、生产与运作管理的学科特征二、生产与运作管理的学科特征生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更好的效果，从而获得成功的学问。现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用于服务业以及非营利组织。服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的业务，因而需要服务性运作

11、。也就是说制造业企业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不过其顾客是企业的内部顾客。服务业与制造业的比较服务业与制造业的比较比较项目比较项目制造业制造业服务业服务业产出本身产出的存储性产出的一致性顾客参与程度产业性质前场服务比例规模经济的实现质量的度量 有形有形 无形无形 高高 低低 高高 低低 低低 高高 资本密集资本密集 劳动力密集劳动力密集 低低 高高 增加批量增加批量 多店作业多店作业 易于度量易于度量 不易度量不易度量 三、生产与运作管理的发展演变三、生产与运作管理的发展演变四、生产与运作管理的内容四、生产与运作管理的内容生产与运作系统的设

12、计生产与运作系统的运行生产与运作系统的维护生产与运作系统的评价与改进供供应应商商投入投入人力人力物资物资设备设备技术技术能源能源转换过程转换过程物质转换物质转换价值转换价值转换管理过程管理过程服务过程服务过程产出产出产品产品服务服务实施信息反馈实施信息反馈顾客或用户参与顾客或用户参与生产与运作系统生产与运作系统生产与运作系统的构建生产与运作系统的构建生产与运作系统的含义：是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。生产与运作系统的特征：是多功能的综合系统是劳动过程和价值增值过程的统一是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成：结构要素硬件要素：技术、设施、能力等，是物质基础非结构要素

13、软件要素：人员、组织、计划等，是支持和保证两类要素的关系：硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。生产与运作系统的构建生产与运作系统的构建生产与运作系统结构生产与运作系统结构结构要素结构要素非结构要素非结构要素关键决策关键决策内容内容运营设施运营设施 运营能力运营能力运营技术运营技术 系统集成性系统集成性 人员组织人员组织 运营计划运营计划库存控制库存控制质量管理质量管理项目管理项目管理1.设施选址设施选址 2.设施布置设施布置3.流程再造流程再造 4.运营能力运营能力5.技术开发技术开发 6.产品设计产品设计7.质量管理质量管理 8.

14、库存控制库存控制9.人员配置人员配置 10.运营计划运营计划11.自制自制/外购外购 12.可靠性可靠性/维维护护特征特征投资大投资大周期长周期长难调整难调整风险大风险大投资小投资小周期短周期短易调整易调整风险小风险小要素要素关系关系生产生产与与运作运作系统系统结构结构结构性要素决定系统结构，非结构性要素决定系统运行机制。结构性要素决定系统结构，非结构性要素决定系统运行机制。结构性要素对系统起决定性作用。两类要素必须互相匹配，且结构性要素对系统起决定性作用。两类要素必须互相匹配，且要不断进行动态调整。要不断进行动态调整。生产与运作管理的发展趋势生产与运作管理的发展趋势准时化生产方式准时化生产方

15、式在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广。制造思想的重大突破开始兴起并推广。全面质量管理全面质量管理费根堡姆、朱兰、戴明等质量管理专家在生产与运作管费根堡姆、朱兰、戴明等质量管理专家在生产与运作管理领域引领了质量管理的潮流。理领域引领了质量管理的潮流。业务流程再造业务流程再造业务流程再造强调革命性的变革，通过重新审视企业现业务流程再造强调革命性的变革，通过重新审视企业现有的所有流程，进而剔除无法为企业带来增值的环节，有的所有流程，进而剔除无法为企业带来增值的环节，将使企业获得期望的绩效将使企业获得期望的绩

16、效。供应链管理供应链管理服务质量感知服务质量感知电子商务电子商务天津财经大学商学院企业管理系天津财经大学商学院企业管理系 生产与运作管理课程组生产与运作管理课程组生产与运作管理课程课件生产与运作管理课程课件http:/ 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构生产与运作战略生产与运作战略4战略的含义与企业战略管理过程战略的含义与企业战略管理过程1企业经营战略的等级与层次企业经营战略的等级与层次2企业经营战略选择企业经营战略选择3世界级制

17、造系统世界级制造系统5一、对企业战略的几种定义一、对企业战略的几种定义伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。战略是一个企业竞争致胜的理论。（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。战略管理的过程战略管理的过程-模型之一模型之一环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制

18、 学院派对战略管学院派对战略管理过程有多种描理过程有多种描述，有的把环境述，有的把环境分析放在前面，分析放在前面，有的把设定目标有的把设定目标放在前面，有的放在前面，有的把战略实施与战把战略实施与战略控制合并为一略控制合并为一个步骤。个步骤。二、企业经营战略层次二、企业经营战略层次公司层次公司层次战略计划战略计划关心的是开发一个总体计划以有效地引导作关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司为整体的公司定义公司的宗旨确定公司的战略经营单位(SBU)分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会关心的是关心的是SBU(或或)公司能成功地与同行业其他公司能成功地与同行业

19、其他企业竞争的战略选择企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法功能功能(产品产品)层次层次战略计划战略计划事业部层次事业部层次战略计划战略计划采取进攻性或防御性行动，在行业内占据采取进攻性或防御性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。并实现公司投资的较大收益。生产与运作战略生产与运作战略 竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式企业经营战略企业经营战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营

20、销营销战略战略研发研发战略战略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略三、企业经营战略选择三、企业经营战略选择公司战略：专注单一领域 垂直一体化 水平一体化 多元化竞争战略：成本领先战略 差异化战略 集中战略职能战略：生产、营销、物料管理 研究开发等0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%仅强调差异化仅强调差异化(28%)(28%)差异化为主，差异化为主，成本次之成本次之(51%)(51%)成本为主，差成本为主，差异化次之异化次之(14%)(14%)仅强调成本领仅强调成本领导导(3%)(3%)企业采用三种不同战略的比例生产与运作的竞争力与重点生产与运作的

21、竞争力与重点生产与运作竞争力重要来自：时间：压缩生产运作过程时间 质量：控制生产运作过程的质量 成本：降低生产运作过程的成本 柔性：加强生产运作系统的应变能力生产与运作竞争的重点：成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准含义 是企业根据所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。特点 贡献性：对企业竞争优势的贡献 一致性：生产运作系统与企业战略的一致性 操作性：既是计划思想，又要便于贯彻实施四、生产运作战略四、生产运作战略生产运作战略的作用生产运作战略的作用生产运作战略对保证企业

22、生产运作系统的有效性是至关重要的，生产运作战略作为职能级的战略，担负着支持部门（或产品)战略的作用，能够提供市场竞争优势的保障。生产运作的竞争战略生产运作的竞争战略基于成本的竞争战略基于质量的竞争战略基于时间的竞争战略基于灵活多变的竞争战略综合生产运作竞争战略生产运作战略发展动向生产运作战略发展动向工业发达国家与地区（竞争活跃）1、由高质量高功能，转变为强调交货及时交货 2、由强调硬件构成要素，转变为强调软性要素 3、生产运作管理由强调内向，转变为强调外向工业欠发达国家与地区（竞争欠活跃）1、优先强调质量，其次强调交货 2、生产运作管理强调内向 3、开始注意以人为导向，关注外向与软性要素五、世

23、界级制造系统(World Class Manufacturing)在20世纪有两种生产运作方式是具有世界水准的生产运作竞争力的，这就是源于美国的计算机集成制造CIMS和源于日本的准时化生产JIT。世界级制造系统（WCM）的核心：“顾客与质量”WCM的主要特征：1、无缺陷的全面质量管理新技术 2、准时制生产方式 3、充分授权的员工自主管理 4、满足用户要求的高度制造系统柔性世界级制造系统的框架世界级制造系统的框架 绩效评定绩效评定制制造造战战略略运运作作能能力力 顾客顾客 与质量与质量 生产生产 技术技术组组织织系系统统人人力力资资源源管理管理方式方式案例：五大冲突困扰青岛啤酒案例：五大冲突困扰

24、青岛啤酒 青岛啤酒可称中国历史上唯一修成正果的百年品牌，从94年到03年，通过一系列兼并扩张，实现了年产量从30万吨到300万吨的飞速发展。但它也遇到了很多问题，如兼并后的五大冲突困扰：低成本战略与领导者战略低成本战略与领导者战略战略理念与战略执行战略理念与战略执行归核化与多元化归核化与多元化内涵式扩张与外延式扩张内涵式扩张与外延式扩张零和博弈与竟和统一零和博弈与竟和统一 青啤怎样冲破困扰，确定进一步的发展战略？天津财经大学商学院企业管理系天津财经大学商学院企业管理系 生产与运作管理课程组生产与运作管理课程组生产与运作管理课程课件生产与运作管理课程课件生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3

25、1设施布置 4设施选址设施选址设施选址设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8生产计划 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录本章结构服务业及全球选址服务业及全球选址4设施选址的概念与重要性设施选址的概念与重要性1设施选址的动因设施选址的动因2设施选址的影响因素设施选址的影响因素3设施选址的方法设施选址的方法5一、设施选址的概念一、设施选址的概念 运用科学的方法决定设施的位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效经济地达到企业的经营目的。它包括选址与定位两个层面的内容。设施选址的重要性设施选址的重要性1、长期责任2、影响

26、诸多方面 投资 运作成本 税收 员工 对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用、产品、服务质量以及成本都有极大而长久的影响。设施选址的重要性设施选址的重要性 特别是随着经济全球化的发展,选址问题更受到人们的重视。因为全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址，而是由不同工厂及市场构成的制造网络的选址问题。多工厂制造策略多工厂制造策略产品工厂策略 某一产品的全部都在独立的工厂里制造，每个工厂向整个市场供给该产品。（可广泛分布也可集中）市场区域工厂策略 不同工厂服务于特定地理区域的市场。（运作成本高但运输成本低）工序工厂策略 不同工厂侧重于生产流

27、程的不同工序。MCIMCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击在1991年，MCI通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。失败原因：1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师；2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它

28、们的合作精神；3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；4、在当地招聘专业人员过于昂贵；4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。二、设施选址的动因二、设施选址的动因服务业将区位看作市场战略的一部分，寻求将有助于他们扩大市场的区位。(银行)一个组织即使扩充现有地点也无法满足需求增长为改善而增加新地点（一家固体饮料企业的例子）一些企业由于基本投入的消耗而面对选址决策市场变动或某一地区经营费用高例：云南白药公司例：云南白药公司企业内部地域结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策

29、中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制都会产生影响。设施选址的难度设施选址的难度选址因素相互矛盾不同因素的相对重要性很难确定和度量不同决策部门利益不同，追求目标不同判别的标准会变化案例：怒江水电开发规划案例：怒江水电开发规划云南怒江傈僳族自治州规划开发怒江，在怒江沿江760公里河段内修建16个梯形电站。此举引起各界极大关注：正方；水力资源是怒江沿江地区最可利用的水电是清洁能源；可使沿江人民脱贫致富反方：怒江是目前我国生态保存较好的，为数不多的几条大江大河，水电开发会导致生态的破坏；怒江沿江

30、是地震和泥石流的高发区，会对坝址造成损害；建坝后，老百姓到底有多少实惠，还不得而知 三、设施选址的影响因素三、设施选址的影响因素选择地区时的主要影响因素区域因素原材料的位置市场的位置劳动力因素社区因素其他选择具体位置时的影响因素土地设施环境交通法律区域因素区域因素原材料的位置原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量市场的位置市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制劳动力因素劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等能源因素能源因素其他因素其他因素气候税收原材料的位置原材料的位置企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：必

31、要性 采矿业、农场、林业、渔业易损坏性 新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业运输成本 铝精炼、造纸业市场的位置市场的位置 盈利性组织通常会选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；零售运作的竞争压力；有些公司引起产品的易腐烂性而必须紧挨市场；因需要与顾客保持紧密的联系；36524政府服务机构的位置要靠近它们服务的地区麦当劳的选址策略麦当劳的选址策略1、针对目标消费群针对目标消费群 麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必麦当劳经营定位于年轻人、儿

32、童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。2、着眼于今天和明天着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求。麦当劳选点，要求20年不变。年不变。3、讲究醒目讲究醒目 设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。4、不急于求成不急于求成 黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。时，麦当劳一般不急于求成。5、优势互动优势互动 麦

33、当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福家乐福”、“沃尔玛沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。1、市场调查和资料信息收集市场调查和资料信息收集 包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。间等。2、对不同商圈中的物业进行评估对不同商圈中的物业进行评估 包括人流

34、测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。等，以得到最佳的位置和合理选择。3、投资回报与风险评估投资回报与风险评估 商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。控制风险，达到投资收益的目的。麦当劳的选址步骤麦当劳的选址步骤麦当劳的商圈调查麦当劳的商

35、圈调查1、确定商圈范围确定商圈范围 一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁画一个圆，作为它的商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟。路、立交桥、地下道、大水沟。2、分析商圈特征分析商圈特征餐厅所在社区的总人口、家庭数；餐厅所在社区的总人口、家庭数；餐厅所在社区的学校数、事业单位数；餐厅所在社区的学校数、事业单位数；构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集

36、中点等）；所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等）；餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；有无大型公寓或新村；有无大型公寓或新村；商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等3、抽样统计：抽样统计：取得基准数据，以确定顾客的准确数字取得基准数据，以确定顾客的准确数字 4、实地调查：实地调查：针对顾客的商情调查针对顾客的商情调查 一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。肯德基的选址心经肯德基的选址心经一、商圈的划分与选择一、商圈的划分与选择 1 1

37、划分商圈划分商圈 商圈规划采取的是记分的方法，商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在商场营业额在1000 1000 万元算一分，万元算一分，50005000万元算万元算5 5分。分。2 2选择商圈选择商圈 在商圈选择的标准上，一方面在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。熟度。二、聚客点的测算与选择二、聚客点的测算与选择 三、选址时一定要考虑人流的主要流三、选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住。动线会不会被竞争对手

38、截住。劳动力因素劳动力因素主要的劳动力因素有：劳动力的成本：对劳动密集型行业非常重要 可得性未来雇员的技能：技术工人工人对营业额、出勤率及类似因素的态度可能因地而异搬迁对雇员的影响 其他因素其他因素气候 寒冷的冬天使有些公司考虑搬到更暖和的地方税收 某些地区的商业税、个人所得税会降低这里对正在选址公司的吸引力能源 有些公司被吸引到国外是因其附近煤、原油等资源丰富语言与文化 社区因素社区因素生活质量：学校，购物，住房，交通，娱乐，生活费用服务：医疗，消防，治安态度：积极消极税收：国家地区，直接间接环保法规：国家地方公共设施：成本及可用性发展前景：发行债券，税收减免，低息贷款与地点相关的因素与地点

39、相关的因素土壤条件、荷载力土地费用将来扩展的空间现有设施和排水能力停车场交通：类型环境法律设施选址的程序设施选址的程序应考虑的相应考虑的相应因素应因素1步骤步骤1：选择国：选择国家家/地区地区选择方法与选择方法与标准标准步骤步骤2：选：选择省份择省份步骤步骤3：选：选择城市择城市步骤步骤4：选：选择社区择社区步骤步骤5：选：选择具体位置择具体位置应考虑的相应考虑的相应因素应因素2应考虑的相应考虑的相应因素应因素3应考虑的相应考虑的相应因素应因素4应考虑的相应考虑的相应因素应因素5选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准选择方法与选择方法与标准标准四、

40、服务业及全球选址选址四、服务业及全球选址选址服务业选址重点考虑的因素方便顾客交通流量便利的公交全球选址重点考虑的因素WTO影响准时制生产信息技术发展沃尔玛的选址策略沃尔玛的选址策略选择经济发达的城镇选择经济发达的城镇 沃尔玛目前在中国共开设了沃尔玛目前在中国共开设了45 45 家购物广场、家购物广场、3 3 家山姆会员店和家山姆会员店和2 2家社区店。除广东省外，沃尔玛家社区店。除广东省外，沃尔玛购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。购物广场均设在直辖市、省会城市和热门旅游城市。连锁发展计划连锁发展计划独立调整门店独立调整门店选择城乡结合部选择城乡结合部 沃尔玛的山姆会员店（以中小零售

41、店和居民为沃尔玛的山姆会员店（以中小零售店和居民为目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，目标市场）设在石景山区，居民收入为中高档水平，该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在该店位于两条交通干道阜石路和石景山路之间，在交通上可以辐射到北边的海淀区。交通上可以辐射到北边的海淀区。大型商场、超市选址因素大型商场、超市选址因素拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值拟选的商场地址在城区规划中的位置及其商业价值人口聚居情况。人口聚居情况。未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度市政建设状况。市政建设状况。交通便利程度交通便利程度商圈的特点及范围商

42、圈的特点及范围场地内部及周围环境场地内部及周围环境国美选址中的问题国美选址中的问题选址过程缺少商圈分析选址过程缺少商圈分析 国美在一级市场的选址过程中国美在一级市场的选址过程中,通常都是挤入通常都是挤入竞争对手已寻好的商圈竞争对手已寻好的商圈,以节省自己的选址费用以节省自己的选址费用,并利用并利用“扎堆效应扎堆效应”带来的商气和客流。带来的商气和客流。评价体系不健全评价体系不健全 宝鸡店宝鸡店 北京王府井店北京王府井店选址流程规范性差选址流程规范性差 总部选址人员总部选址人员分布选址人员分布选址人员选址评估委员选址评估委员会会日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上一个

43、日本汽车协会宣称，到一个日本汽车协会宣称，到1994年年1月财政年度结束时，超月财政年度结束时，超过过180万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口万辆汽车是日本汽车制造商在美国生产的，而日本出口到美国的汽车是到美国的汽车是150万辆。万辆。日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇日本已在美国的压力之下，更多地在美国生产汽车，同时雇佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，佣更多的美国劳动力和利用美国零件。日本汽车在美国生产，使用美国的劳动力已经成为一种趋势。使用美国的劳动力已经成为一种趋势。但是有人指出，日本汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车但是有人指出，日本

44、汽车协会所作的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件很低。中美国生产的零部件很低。另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。另一个趋势是准时生产技术促使供应商和消费者毗邻而居。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。廉价的劳动力因素相比变得不那么重要了。美国的新型加工工作不在工厂里完成美国的新型加工工作不在工厂里完成日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工日本汽车制造商带来的美国工业复兴并没有推动美国工厂工作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然作机会的增加，相反新的工厂模式对工人的需求减少了，然而其制造业产出却保持稳定。而其制造业产出却保持稳定。随着这些工厂工

45、作的减少，由制造业推动的新经济部门出现随着这些工厂工作的减少，由制造业推动的新经济部门出现了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造了，如计算机软件、机器人制造和服务行业等，从而在制造业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。业就业机会减少的同时，增加了新的就业机会。知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。知识技巧含量高的支柱性产业，组成了制造业的第二极。影响海外选址的因素影响海外选址的因素外国政府外国政府对外国生产设施所有者的政策稳定性文化差异文化差异外国工人及家属的居住环境宗教节日和传统顾客偏好顾客偏好当地的审美标准劳动力劳动力工人的教育及培训水平工作实践限制外国雇员数

46、量的可能规定语言差异资源资源原材料、能源和交通的质量及可得性顾客态度顾客态度“不在本国生产”的消极顾客影响汇率汇率货币贬值会改变外国商品价格，不影响本国商品设施选址的方法设施选址的方法3 31 1线性规划运输模型线性规划运输模型2 2因素评分法因素评分法4 4量本利分析法量本利分析法重心法重心法量本利分析法量本利分析法步骤步骤：（1 1）确定每一被选地点的固定成本和可变成本确定每一被选地点的固定成本和可变成本（2 2）在同一张图表上绘出各地点的总成本线在同一张图表上绘出各地点的总成本线（3 3）确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的

47、利润最高总成本最少或者哪一地点的利润最高这种方法需要建立以下这种方法需要建立以下几点假设几点假设假假 设设产出在一定范围时，固定成本不变；产出在一定范围时，固定成本不变；可变成本与一定范围内的产出成正比；可变成本与一定范围内的产出成正比；所需的产出水平能近似估计；所需的产出水平能近似估计；只包括一种产品；只包括一种产品；在成本分析中，要计算每一地点的总成本在成本分析中，要计算每一地点的总成本：总成本总成本=FC+VCQ=FC+VCQ 举例：下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本地址地址每年的固定成本每年的固定成本/美元美元每单位的可变成本每单位的可变成本/美元美元ABCD

48、250000 100000 150000 20000011302035a.在一张图上绘出各地点的总成本线在一张图上绘出各地点的总成本线b.指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）c.如果要选择的地点预期每年产量为如果要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最个单位，哪一地的总成本最低？低？a.绘出各总成本线，选择最接近预期产量的产出（如每年10000个单位）。计算在这个水平上每个地点总成本线地址地址 固定成本固定成本/美元美元+可变成本可变成本/美美元元=总成本总成本/美元美元ABCD2500001000001500002

49、00000+11(10000)30(10000)20(10000)35(10000)=360000=400000=350000=550000 绘出每一地址的固定成本（在产出为绘出每一地址的固定成本（在产出为0时）及产出为时）及产出为10000个个单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。单位时的总成本；用一条直线把两点连接起来。DBCAB superiorC superiorA superiorb.b.图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的图中显示出了各个供选择地点的总成本最低时的区间。区间。请注意请注意D D地从未优于其它任何一地。地从未优于其它任何一地。因此可以因此可以从从B B线和线

50、和C C线的交点以及线的交点以及A A线和线和C C线交点所得到的产出线交点所得到的产出水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总水平求出确切的区间。为了得到这点，使他们的总成本公式相等，求成本公式相等，求Q Q，即得到他们最，即得到他们最优产出水平的界限。优产出水平的界限。对于对于B和和C来说：来说：(B)(C)100000+30Q=150000+20Q解之，解之，Q=5000 单位单位/年年对于对于C和和A来说：来说：(C)(A)150000+20Q=250000+11Q解之，解之，Q=11111 单位单位/年年 C.从这张图中你可看出，每年产出从这张图中你可看出，每年产出8000单位，