[精选]100战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析jfn.pptx

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1、战略性人力资源体系管理咨询战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告管控和组织优化分析报告20*20*年年7 7月月1212日日（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）2023年3月13日版权所有、不得翻印第1页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100战略性人力资源项目战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为导是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理人才管理人才管理培训体系人力资源素质测评薪酬体系薪酬体系绩效体系绩效

2、体系管理诊断管理诊断管控体系管控体系组织结构组织结构部门职责部门职责阳光阳光100100战略性人力资源项目总体思路图战略性人力资源项目总体思路图岗位职责岗位职责2023年3月13日版权所有、不得翻印第2页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化化和实施建议，关键是对相应部门职

3、责和岗位职责的优化阳光阳光100100组织优组织优化系化系统图统图 项目公司组织优化项目公司组织优化组织优化原则组织优化原则总部组织优化总部组织优化管控体系优化管控体系优化优化实施建议优化实施建议2 23 34 45 57 7本阶段工作回顾本阶段工作回顾下阶段工作计划下阶段工作计划1 18 8营销体系优化营销体系优化6 62023年3月13日版权所有、不得翻印第3页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目 录录1 1阳光阳光100 组织优化工作回顾组织优化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原则组织优化原则3 3阳光阳光100集团管控体系优化集团管控

4、体系优化4 4阳光阳光100集团总部组织优化集团总部组织优化5 5阳光阳光100项目公司组织优化项目公司组织优化6 6阳光阳光100营销体系组织优化营销体系组织优化7 7下一阶段工作安排下一阶段工作安排2023年3月13日版权所有、不得翻印第4页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在阳光在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段的工作内容成了第二阶段的工作内容第一阶段：第一阶段：管理诊断管理诊断第二阶段：第二阶段：管控和组织优化管控和组织优化计划中的工作计划中的工作实际

5、完成工作实际完成工作研究常见集团管控模式和其他企业组织结构阳光100集团总部管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团项目公司管控和组织结构优化，部门职责制定阳光100集团营销体系管控和组织结构优化，部门职责制定完成常见集团管控模式研究完成其他企业组织结构研究完成阳光100总部管控和组织结构优化，部门职责制定完成项目公司管控和组织优化，部门职责制定完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制定未完成工作未完成工作 无已完成工作成果已完成工作成果按计划完成阳光100集团总部管控模式及组织优化分析报告按计划完成阳光100集团项目公司管控模式及组织优化分析报告按计划完成阳光100集团营销中心管控模

6、式及组织优化分析报告 第三阶段：第三阶段：人力资源管理体系完善人力资源管理体系完善2023年3月13日版权所有、不得翻印第5页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目 录录1 1阳光阳光100 组织优化工作回顾组织优化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原则组织优化原则3 3阳光阳光100集团管控体系优化集团管控体系优化4 4阳光阳光100集团总部组织优化集团总部组织优化5 5阳光阳光100项目公司组织优化项目公司组织优化6 6阳光阳光100营销体系组织优化营销体系组织优化7 7下一阶段工作安排下一阶段工作安排2023年3月13日版权所有、不得翻印第

7、6页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计阳光设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法阳光阳光100的的组织优化原则组织优化原则阳光100集团的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得阳光100借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在阳光100集团？如何解决现阶段管控体系和组织架构方面的问题？如果提高组织的协同效果，提升组织的运行效率和规范性？阳光100集团的企业经营模

8、式对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点，突出什么样的职能，才能符合经营战略模式的需要？阳光100集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？、内部诊断问题导向、内部诊断问题导向、企业发展战略导向、企业发展战略导向、企业发展模式导向、企业发展模式导向、其它企业的经验和做法、其它企业的经验和做法阳光阳光100组织优化组织优化的四大的四大原则原则2023年3月13日版权所有、不得翻印第7页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、企业发展战略导向：、企业发展战略导向：阳光阳光1001

9、00的组织优化需系统考虑企业发展战的组织优化需系统考虑企业发展战略提出的要求略提出的要求业务组合业务组合运作模式运作模式管理手段管理手段控制手段控制手段阳光100的产品战略定位一直在“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”的细分市场上；在二线城市以大型社区开发为主导，其他城市则主攻中高档住宅建设，并尝试多业态开发；阳光100的发展始终坚持这样的思路：集中优势力量抢占特定市场。以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式。阳光100采用集团总部与地方项目部的双重管理模式；推崇“简单”、“透明”、“以人为本”、“强调团队精神”的管理法则。北京总部负责项目、投资、合作伙伴等全面的

10、资源整合，并在项目选择、设计定位上予以把握，通过对各项目部的指导和培训，推行标准化的组织架构与开发模式，以保证各项目的正常运作，不断提高各项目的内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。集团总部的组织结构设计应该遵循集团总部的组织结构设计应该遵循“专业化、扁平化、效率优先专业化、扁平化、效率优先”的原则的原则 项目公司的组织结构设计应该遵循项目公司的组织结构设计应该遵循“标准化、一致化、可以复制标准化、一致化、可以复制”的原则的原则聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局是阳光是阳光100100战略的三大

11、要点战略的三大要点2023年3月13日版权所有、不得翻印第8页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、企业发展模式导向：、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光分为五种，阳光100属于连锁店模式属于连锁店模式运运 作作 手手 法法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司百货公司Shopping mall连锁店连锁店小商铺小商铺精品店精品店跨区域开发经经 营营 区区

12、 域域 F小商铺模式：小商铺模式：房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展，强化核心能力，专注于某一产品开发F精品店模式：精品店模式：差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜F百货公司模式：百货公司模式：区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润FShopping mall模式：模式：城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商F连锁店模式：连锁店模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展2023年3月13日版权所有、不得翻印第9页战略性人力资源体系管控和组织优

13、化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择，但这种模式对企业能力的要求最高的选择，但这种模式对企业能力的要求最高低高项项目目管管理理土土地地能能力力品品牌牌能能力力资资金金能能力力连锁店模式连锁店模式超级卖场模式超级卖场模式百货公司模式百货公司模式精品店模式：精品店模式：小商铺模式：小商铺模式：营营销销要要求求投投资资策策划划人人才才素素质质创创新新能能力力供供应应管管理理持持续续发发展展五种经营模式对企业发展的能力要求对比五种经营模式对企业发展的能力要求对比政政府府资

14、资源源竞竞争争程程度度2023年3月13日版权所有、不得翻印第10页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、内部诊断问题导向：、内部诊断问题导向：阳光阳光100的组织的组织优化优化还需要还需要针对企业内部存针对企业内部存在的问题进行有针对性地调整在的问题进行有针对性地调整模块分类模块分类前期诊断的问题示例前期诊断的问题示例集团管控资源管理力度弱化及缺失信息平台中心建设待完善管理标准化工作进程缓慢部分权限职责未实现存在权限划分不明确或不合理集团总部职能设置不当模块划分不合理协同效果不好组织规范性不足项目公司组织模板设计不够细化组织建设过程控制不利部分部门

15、与总部对接不明晰营销中心营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化项目营销组织体系需要进一步规范、统一集团总部集团总部组织优化组织优化项目公司项目公司组织优化组织优化营销体系营销体系组织优化组织优化集团管控集团管控体系优化体系优化阳光阳光100100组织优化内部问题导向组织优化内部问题导向2023年3月13日版权所有、不得翻印第11页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、其、其他企业的经验和做法：设计阳光他企业的经验和做法：设计阳光100100未来的组织体系，需要借未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验鉴其它企业的成功经验其其他他企企业业启示启示不

16、同不同相同相同万万科科集团和下属公司股权关系和管理关系一致，这为规范化管理奠定良好的基础规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展多级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择集团公司是战略和决策中心区域公司是战略执行和业务中心项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式合合生生根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式合理的集权、分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上阳光阳光100100组织优化其他企业的做法和经验组织优化其他企业的做法和经验2023年3月13日版权所有、不得翻印第12页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目

17、录录1 1阳光阳光100 组织优化工作回顾组织优化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原则组织优化原则3 3阳光阳光100集团管控体系优化集团管控体系优化4 41.集团管控问题回顾集团管控问题回顾5 2.集团管控模式分析选择集团管控模式分析选择6 63.集团总部定位集团总部定位7 74.集团总部与项目公司权限集团总部与项目公司权限划分划分4 4阳光阳光100集团总部组织优化集团总部组织优化5 5阳光阳光100项目公司组织优化项目公司组织优化6 6阳光阳光100营销体系组织优化营销体系组织优化7 7下一阶段工作安排下一阶段工作安排2023年3月13日版权所有、不得翻印第13页战略性人力资源体系管

18、控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告总部管控方面存在的问题回顾总部管控方面存在的问题回顾集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡总部营销系统、采购管理、预算管理等职能已经对项目公司各对应业务实施集权管理，但总部人力资源管理能力需要 提高；总部对项目公司的标准化管理急需提速；1集团总部定位还不够清晰，部分管控职能缺失集团总部定位还不够清晰，部分管控职能缺失集团总部对项目公司的工程管理能力偏弱，没有起到应有的监督和指导作用；集团总部由于受人员因素限制，法务和审计职能缺失；

19、2集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理在施工图的设计变更方面，总部与项目公司设计部权限划分不明，工作流程不畅。32023年3月13日版权所有、不得翻印第14页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目 录录1 1阳光阳光100 组织优化工作回顾组织优化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原则组织优化原则3 3阳光阳光100集团管控体系优化集团管控体系优化4 41.集团管控问题回顾集团管控问题回顾5 2.集团管控模式分析选择集团管控模式分析选择6 63.集团总部定位集团总部定位7 74.集团总部与项目公

20、司权限集团总部与项目公司权限划分划分4 4阳光阳光100集团总部组织优化集团总部组织优化5 5阳光阳光100项目公司组织优化项目公司组织优化6 6阳光阳光100营销体系组织优化营销体系组织优化7 7下一阶段工作安排下一阶段工作安排2023年3月13日版权所有、不得翻印第15页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激

21、励、考核制度等基础上而建立的司激励、考核制度等基础上而建立的企业战略企业战略发展发展阶段阶段管控模式管控模式组织架构组织架构权限划分权限划分关键管理流程关键管理流程管管控控体体系系支支撑撑点点总部定位总部定位薪酬、绩效考核方案薪酬、绩效考核方案组组织织定定位位2023年3月13日版权所有、不得翻印第16页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告历经历经1010余年的拼搏，阳光余年的拼搏，阳光100100逐步确立了逐步确立了面向城市新兴白领阶层、面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁的发展战略，全国品牌连锁的发展战略，走专业开发、跨区域复制的道路；集团走专业开

22、发、跨区域复制的道路；集团战略的确定，为管控模式的选择指明了方向战略的确定，为管控模式的选择指明了方向1992199219971997年年如何持续发展？如何持续发展？20002000年以后年以后进入房地产开发领域。参与决策北京万通新世界广场开发。开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。1998199820002000年年进军北京房地产，成功投资北京现代城1号公寓楼。在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园 成功开发北京阳光100国际公寓，创立阳光100品牌。开发柳州阳光100经典时代,占地196亩，建筑面积18万平米。开发济南阳光100国际新城，占地1500亩，

23、建筑面积200万平米。南宁阳光100城市广场大型城市建筑综合体开发天津阳光100国际新城，占地670亩，建筑面积75万平米。开发重庆阳光100国际新城，占地800亩，建筑面积120万平米。开发长沙阳光100国际新城。开发桂林阳朔阳光100商业街2023年3月13日版权所有、不得翻印第17页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不

24、同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展目标发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理总公司和项目总公司和项目公司关系公司关系n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门n通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段管理手段n财务控制n法律n企业

25、并购n财务控制n战略规划与计划控制n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n营销/销售n新业务开发应用方式应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作2023年3月13日版权所有、不得翻印第18页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下核心功能核心功能财务财务/资产资产集团规划集团规划/SBUSBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养审计审计R&DR&D采购采购/物流物流品牌品牌文化文化

26、人事管理人事管理财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务财务/资产资产集团规划集团规划/SBUSBU战略战略监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养审计审计现金管理现金管理文化文化财务财务/资产资产集团规划集团规划监控监控/投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并总总部部功功能能2023年3月13日版权所有、不得翻印第19页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告结合当前管理现状，阳光结合当前管

27、理现状，阳光100100管控模式正处于由战略管理型向操作管管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变的过渡阶段，总部对项目公司实施高度集权化、专业化管理，理型转变的过渡阶段，总部对项目公司实施高度集权化、专业化管理，推动项目公司建立标准化、一致化的运行机制推动项目公司建立标准化、一致化的运行机制财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权发展目标发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理总部和

28、项目总部和项目公司关系公司关系n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门n通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段管理手段n财务控制n法律n企业并购n财务控制n战略规划与计划控制n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n营销/销售n新业务开发应用方式应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作2023年3月13日版权所有、不得翻印第20页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优

29、化分析报告针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，消除消除“短板短板”，对项目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目，对项目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目公司标准化的前提下逐步放权，最终形成战略管理型的管控机制公司标准化的前提下逐步放权，最终形成战略管理型的管控机制财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权集团目前集团目前管控状态管控状态远期目标远期目标近期目标近期目标权力进一步向总部集中，快速推进项目公司标准化建设，实施项目公司部门化对项目公司营销、采购、设计、预算管

30、理等实施直线管理适当放权，在集团总部统一的战略规划下，项目公司拥有一定程度的自主权集团总部核心职能集团总部核心职能2023年3月13日版权所有、不得翻印第21页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目 录录1 1阳光阳光100 组织优化工作回顾组织优化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原则组织优化原则3 3阳光阳光100集团管控体系优化集团管控体系优化4 41.集团管控问题回顾集团管控问题回顾5 2.集团管控模式分析选择集团管控模式分析选择6 63.集团总部定位集团总部定位7 74.集团总部与项目公司权限集团总部与项目公司权限划分划分4 4阳光阳光

31、100集团总部组织优化集团总部组织优化5 5阳光阳光100项目公司组织优化项目公司组织优化6 6阳光阳光100营销体系组织优化营销体系组织优化7 7下一阶段工作安排下一阶段工作安排2023年3月13日版权所有、不得翻印第22页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位阳光阳光100100集团总部定位集团总部定位战略管理中心战略管理中心投资管理中心投资管理中心资源管理中心资源管理中心制度管理中心制度管理中心财务监控中心财务监控中心集团战略规划集团战略实施过程监

32、控集团战略实施 结果评价与战略目标调整重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理资金计划管理财务管理审计监察高层人力资源开发与管理IT管理与服务集团品牌管理公共关系管理制度优化管理、输出制度平台搭建核心职能核心职能营销管理中心营销管理中心集团营销体系的建立与管理营销计划的制定和实施2023年3月13日版权所有、不得翻印第23页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定位经营中心经营中心工程管理中心工程管理中心核心职能核心职能项目工程建设的管理，对工程质量、成本

33、、进度进行现场管理和监控核心职能核心职能集团经营战略的实施销售支持客户关系的建立与维护管理中心管理中心核心职能核心职能团队建设人才培养制度执行流程控制企业文化的宣传项目公司定位项目公司定位2023年3月13日版权所有、不得翻印第24页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们使用价值链工具来进行分析使用价值链工具来进行分析n“价值链”（Value Chain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授

34、迈克波特于1985年提出。n作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域规划设计规划设计利利润润辅助价值活动辅助价值活动主要价值活动主要价值活动工程建设工程建设市场营销市场营销客户服务客户服务标准化管理标准化管理财务、资金管理财务、资金管理人力资源管理人力资源管理行政、后勤管理行政、后勤管理法务审计法务审计成本预算管理成本预算管理经营计划管理经营计划管理战略规划战略规划采购管理采购管理阳光阳光100价值链构成价值链构成前期开发前期开发2023年3月13日版权所有、不得翻印第25页战略性人力资源

35、体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光100总部与项目公司在各个总部与项目公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我们对于环节的价值链管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我们对于价值链上各个主要价值环节的分工建议如下价值链上各个主要价值环节的分工建议如下主要价值活动主要价值活动集团公司总部集团公司总部项目公司项目公司前期开发规划设计工程建设市场营销客户服务注：表示该活动由对应的机构全权负责，表示负责绝大部分工作 表示负责相当部分的工作,表示承担少部分辅助或管理工作 表示

36、不负责2023年3月13日版权所有、不得翻印第26页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光阳光100集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议辅助价值活动辅助价值活动集团公司总部集团公司总部项目公司项目公司战略规划经营计划管理成本预算管理法务审计行政后勤管理人力资源管理财务资金管理标准化管理采购管理注：表示该活动由对应的机构全权负责，表示负责绝大部分工作 表示负责相当部分的工作,表示承担少部分辅助或管理工作 表示不负责2023年3月13日版权所有、不得翻印第27页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略

37、性人力资源体系管控和组织优化分析报告目目 录录1 1阳光阳光100 组织优化工作回顾组织优化工作回顾2 2阳光阳光100组织优化原则组织优化原则3 3阳光阳光100集团管控体系优化集团管控体系优化4 41.集团管控问题回顾集团管控问题回顾5 2.集团管控模式分析选择集团管控模式分析选择6 63.集团总部定位集团总部定位7 74.集团总部与项目公司权限划集团总部与项目公司权限划分分4 4阳光阳光100集团总部组织优化集团总部组织优化5 5阳光阳光100项目公司组织优化项目公司组织优化6 6阳光阳光100营销体系组织优化营销体系组织优化7 7下一阶段工作安排下一阶段工作安排2023年3月13日版权

38、所有、不得翻印第28页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责任和权力，对于阳光任和权力，对于阳光100集团总部与项目公司的责权划分，我们遵集团总部与项目公司的责权划分，我们遵循以下四项原则循以下四项原则责权划分责权划分四原则四原则原则三：提高管理效率原则三：提高管理效率责权划分应清晰、明确，接口清晰，以利于管理效率提高原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一：遵循管理模式原则一：遵

39、循管理模式责权划分需要根据管理模式选择，并根据核心功能进行分配原则二：实现权责匹配原则二：实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现2023年3月13日版权所有、不得翻印第29页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分划分集团设计部负责产品规划设计,项目公司、集团营销中心或商业管理部参与产品规划设计产品规划设计物资采购物资采购经营计划管理经营计划管理初扩与施工图初扩与施工图设计设计权权限限维维度度集团总部计划管理部门制定

40、各部门及项目公司计划,各部门及项目公司分解落实工程管理工程管理项目公司工程部负责工程质量和进度管理与控制集团采购部负责A类物资采购,项目公司采购部负责C类物资采购项目公司设计部负责初扩与施工图设计,集团设计部有审核权战略管理战略管理集团总部制定战略目标、确定战略计划、监督战略计划的执行情况并负责进行战略的调整；项目公司负责执行集团战略计划并对战略目标的调整提出建议制度管理制度管理集团总部负责管理创新、各部门及项目公司的制度审批、制度执行情况的监督和检查以及制度的实施推广和培训；项目公司执行集团颁布的各项制度规范，并对制度的完善提出建议负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行

41、，为总部和项目公司的来京人员提供服务；项目公司负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行集团总部负责有关法律法规的研究并跟踪政策的变化更新,制定统一的合同管理制度,并对制度的执行实施监督和检查，项目公司执行有关法律事务管理规定，并对制度的完善提出建议法律事务管理法律事务管理行政管理行政管理2023年3月13日版权所有、不得翻印第30页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分（续）划分（续）制定集团财务和报销制度,项目公司财务

42、部执行制度.项目公司财务负责人由集团任命财务管理财务管理预算管理预算管理前期工作前期工作资金管理资金管理人力资源管理人力资源管理权权限限维维度度负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核人事调动.项目公司高管集团统一任命预算管理部和项目公司预审部参与管理,并负责建安成本的预算和控制集团前期部负责新项目的选择与评估工作 集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划投资管理投资管理总部负责投资业务的决策、组织参与审批项目公司的投资决策，项目公司为总部决策提供信息并执行总部投资决策企业文化管理企业文化管理集团总部负责企业文化的统一管理，编制企业文化手册，项目

43、公司在集团统一要求下负责项目公司层面的文化宣传工作公共关系管理公共关系管理负责集团的企业公关体系建设、维护和政府媒体的关系；项目公司执行总部公关政策和制度集团总部制定年度审计计划、根据审计计划对集团各部门及项目公司开展财务和专项审计工作、高管人员的离任审计等；项目公司接受总部审计，并对审计制度、流程的完善提出建议审计管理审计管理2023年3月13日版权所有、不得翻印第31页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团总部与项目公司战略管理权限划分集团总部与项目公司战略管理权限划分战战略略管管理理集团总部集团总部项目公司项目公司负责集团战略发展方向、目标的

44、研究，编制、修改集团战略规划，报集团董事会审批；负责集团战略规划的分解、组织实施；负责对战略执行单位（部门）的工作督促、业务指导；对各战略执行单位（部门）工作开展有奖罚权；主责部门是集团企业发展部。按照集团战略规划总体要求和工作部署，开展战略规划执行工作；对集团战略工作开展具有建议权；主责部门是项目公司计划管理部。2023年3月13日版权所有、不得翻印第32页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团总部与项目公司经营计划管理权限划分集团总部与项目公司经营计划管理权限划分经经营营计计划划管管理理集团总部集团总部组织制定年度经营计划及预算；根据实际情况对

45、项目公司年度经营计划和预算作出调整建议，上报集团总部批准；对年度经营计划的执行情况进行总结分析，并及时上报；主责部门是项目公司计划管理部。项目公司项目公司负责制定集团公司年度经营计划，分解、制定项目公司年度营运目标；指导、监督项目公司制定、调整各自的年度经营计划，提出审核意见并报集团领导审批；动态掌握项目公司战略及年度经营计划的执行情况，并针对执行偏差提出整改目标；根据集团的需要完成项目公司公司营运数据的统计分析，并制作相关报表和分析报告；主责部门是集团计划管理部。2023年3月13日版权所有、不得翻印第33页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团

46、总部与项目公司制度管理权限划分集团总部与项目公司制度管理权限划分制制度度管管理理集团总部集团总部执行集团制定并颁布的制度、规范及相关办法；对现行制度有提出改善的建议权；开展集团总部关于制度试点及专项制度研究的配合工作；主责部门是项目公司计划管理部。项目公司项目公司负责对集团管理状况的研究、分析，通过对行业内外优秀企业管理经验的借鉴，组织开展集团管理制度研究、分析，推动集团管理创新工作；审批集团范围内各组织的管理制度制定；负责对集团范围内各组织的管理制度执行与否，执行情况的监督、检查；负责集团总部制定管理制度的推广、培训，具有解释权；收集集团内各组织关于制度方面意见，做出判断，及时给予反馈和指导

47、；对集团范围内违反集团管理制度的行为具有处罚权；主责部门是集团企业发展部。2023年3月13日版权所有、不得翻印第34页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团总部与项目公司财务管理权限划分集团总部与项目公司财务管理权限划分财财务务管管理理集团总部集团总部执行集团财务制度及相关制度规范、办法；对项目公司财务工作开展思路、原则的建议权；项目公司财务工作开展的业务自主权；项目公司财务总监以下人员的使用自主权；项目公司财务相关制度修改的建议权；主责部门是项目公司财务部。项目公司项目公司制定、修改集团总体的财务政策、会计准则、核算办法等财务相关制度和规范；对

48、集团范围内组织财务制度执行情况进行监督、检查；负责集团范围财务制度的推广、培训、解释等工作；负责项目公司财务总监（经理）人事任免、调动；接受项目公司工作汇报，对项目公司财务工作进行业务指导，提出意见和建议；对项目公司财务方面违法、违纪事件进行奖罚；主责部门是集团财务部。2023年3月13日版权所有、不得翻印第35页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团总部与项目公司资金管理权限划分集团总部与项目公司资金管理权限划分资资金金管管理理集团总部集团总部编制项目公司融资计划，依据集团要求开展融资管理工作；依据集团相关资金管理规定，开展项目公司资金工作；对集

49、团相关资金管理工作的建议权；主责部门是项目公司财务部。项目公司项目公司负责对房地产相关资本市场研究，制定集团融资、信贷、资金管理工作思路；负责集团资金管理制度的研究、制定、完善；负责集团年度资金计划的编制、调整、组织资金调拨；负责开展集团信托、融资工作；负责对项目公司资金管理工作进行业务指导；监督、检查项目公司资金工作开展状况，提出整改意见；对项目公司资金管理的违法、违纪情况进行处罚；主责部门是集团资金管理部。2023年3月13日版权所有、不得翻印第36页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团总部与项目公司投资管理权限划分集团总部与项目公司投资管理

50、权限划分投投资资管管理理集团总部集团总部对集团的相关投资决策提供必要的信息支持；执行集团的投资决策，按照集团相关要求开展投资活动。项目公司项目公司负责集团投资业务的决策；负责对各项目公司的投资、增资、减资和撤资决策；负责组织、参与审批项目公司的固定资产投资、研发项目投资等决策。2023年3月13日版权所有、不得翻印第37页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团总部与项目公司企业文化管理权限划分集团总部与项目公司企业文化管理权限划分企企业业文文化化集团总部集团总部按照集团的统一要求，负责项目公司层面的品牌形象、产品形象及服务形象的经营；企业文化的建设