供应链和第三方物流策划第四章 销售配送系统策划.ppt

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1、供应链管理和第三方供应链管理和第三方物流策划第四章物流策划第四章销售销售配送系统策划配送系统策划4.1 4.1 供应链中的营销渠道供应链中的营销渠道4.2 4.2 配送中心设计与规划配送中心设计与规划4.3 4.3 物资配送流程及控制物资配送流程及控制4.4 4.4 物流配送控制技术物流配送控制技术4.14.1供应链中的营销渠道供应链中的营销渠道 4.1.1 营销渠道成因与优势 4.1.2 经销商的选择 4.1.3 渠道绩效评价 4.1.4 配送资源计划（DRP）4.1.1 4.1.1 营销渠道成因与优势营销渠道成因与优势1.1.发展营销渠道的原因发展营销渠道的原因2.2.分销渠道的优势分销渠

2、道的优势 1.1.发展营销渠道的原因发展营销渠道的原因营销渠道定义营销渠道定义:公司内部的组织单位和公司外部的代理商、公司内部的组织单位和公司外部的代理商、经销商、批发商与零售商组成的进行产品或经销商、批发商与零售商组成的进行产品或服务的营销活动的结构。服务的营销活动的结构。物流系统与分销渠道的关系物流系统与分销渠道的关系 物流系统与分销渠道密切关联。物流系统与分销渠道密切关联。从物流的从物流的角度看，营销渠道就是怎样在角度看，营销渠道就是怎样在节省成本节省成本的的前提下，以最快的速度、有效率地把产品前提下，以最快的速度、有效率地把产品送到顾客的手中，因而送到顾客的手中，因而脱离现有分销渠道脱

3、离现有分销渠道去独自改进物流系统是不行的，没有分销去独自改进物流系统是不行的，没有分销渠道的一体化，高效的物流系统就不能建渠道的一体化，高效的物流系统就不能建立立。发展营销渠道的原因：发展营销渠道的原因：(1)(1)帮助厂商迅速地打开当地市场；帮助厂商迅速地打开当地市场；(2)(2)帮帮助助厂厂商商规规避避交交易易和和投投资资风风险险；降降低低了整体销售成本；了整体销售成本；(3)(3)中间商一次性定购批量产品，因而大中间商一次性定购批量产品，因而大大减轻了厂商的压力；大减轻了厂商的压力；2.2.分销渠道的优势分销渠道的优势 (1)(1)减少了市场中交易的次数。减少了市场中交易的次数。在交易在

4、交易中，通过营销渠道的中间商（如批发商、中，通过营销渠道的中间商（如批发商、零售商等）实现集中采购与配送，从而减零售商等）实现集中采购与配送，从而减少了市场中交易的次数，提高了交易的效少了市场中交易的次数，提高了交易的效率。率。(2)(2)专业化的营销渠道设置使营销成本专业化的营销渠道设置使营销成本最小化，交易规范化。专业化是提高分销最小化，交易规范化。专业化是提高分销效率的最基本的驱动力。效率的最基本的驱动力。4.1.2 4.1.2 经销商的选择经销商的选择 （一）（一）选择经销商需选择经销商需考虑的因素考虑的因素 （二）（二）经销商的优缺点经销商的优缺点（一）（一）选择经销商选择经销商 选

5、择经销商时必须考虑以下几方面：选择经销商时必须考虑以下几方面：(1)(1)硬件硬件 a.a.经经销销商商的的市市场场范范围围。要要考考虑虑所所选选分分销销商商的的经经营营范范围围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。b.b.经经销销商商的的产产品品组组合合。在在选选择择时时，一一要要看看经经销销商商有有多多少少“产产品品线线”（即即供供应应来来源源），二二要要看看其其各各种种经经销销产产品的组合关系。品的组合关系。c.c.经销商的地理位置。经销商的地理位置。d.d.经销商的二级网点。经销商的二级网点。(2)(2)软件软件:分销商的产品销售经

6、验分销商的产品销售经验 经销商的财务状况及管理水平经销商的财务状况及管理水平 经销商的人员素质和能力经销商的人员素质和能力 经销商的促销政策和技术经销商的促销政策和技术 经销商的综合服务能力经销商的综合服务能力 经销商商业道德人格品质经销商商业道德人格品质 选择经销商还应考虑一、经销商的信誉度不容含糊做商人首先讲的是信誉，而经销商的信誉是直接体现在其企业经营行为中，一定程度上，作为代理商（企业）的法人代表，其个人的信誉直接影响到企业的发展。1998年，广东一家知名企业到成都选择经销商，在入围的六家企业中，有一家个体户相比之下起步较晚、规模很小，连送货的面包车都没有一辆，但却就是这家个体户取得了

7、代理权！为什么？广东的这家企业老总说：“当初以这家的实力连竞标的资格都没有；有一天，我在西南食品城看见他们夫妻俩服务态度很好，我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的，如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天，他提前半小时就到达了宾馆，而有的商家还迟到了几十分钟，我看中的是他个人的信誉”。其结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都有名的经销商，目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。从上面的例子不难看出，对代理商商业信誉的调查了解是最重要的一环，对那些虽然拥有一定渠道网络、但信誉不好的商家，宁可

8、不要，以绝后患！二、经销商的实力很关键经销商的综合实力是决定市场成败的关键因素，一般情况下作为经销商单位应该是注册资金在50万以上，具备法人资格的合法企业，并应有二年以上同类产品经销经验。在硬件方面：应有足够的仓库和运输车辆，具备一定终端配送能力；从软件而言：应有一定的网络分销渠道；在组织结构上，应有市场部、财务部等健全的职能机构与管理体系。三、具备高素质的营销队伍有无组织严密、训练有素的营销队伍是区分经销商和一般批发商的重要条件。单一从事批发业务的，也许就是一个老板和几个小工就可以完成，而经销商却是能够做市场的，这里的做市场不是守门等客，而是按照自己的营销策略，通过专业的营销人员去开发市场，

9、是一个产品如何从上架到下架的过程，最终让市场接受、让消费者认同，市场份额的增减是最有力的说服。所以选择代理商时，不要单看其网络大小、资金多少，他有无善战的军队，是你产品进入市场的关键。四、具有团队精神一个优秀的企业该应有一支优秀的团队，每一个员工会把公司当成自己的家，为了公司奋斗目标，他们会紧紧团结在一起，把公司的理念实在地融入到自己的每一份工作中。具有团队精神的企业，有自己的亲和力和凝聚力，能把职工的心紧紧连在一起，他们会为职工考虑更多，让员工能充分施展自己的才华，从而调动其向心力。相反，团队精神不强的企业，往往人心涣散、人才流失、管理紊乱，极不利于企业可持续发展，如果企业选择这样的代理商只

10、能是有弊无益，即便成功，也只是昙花一现。如何做经销商选择的调查工作经销商选择的调查工作决不是同几个经销商简单地交流而已，更不是几位领导人在某城市的走马观花，看看就行！科学的市场调查应该组成专人或委托专业策划公司进行细致深入地调查分析。在调查中应从以下几个主要方面入手：1、经销批发市场分布情况2、各市场经销商情况：包括经销商企业名称、经营项目、负责人及联系方式等。3、经销商在同行业中的对比度：主要指经销商的经营业绩、口碑及在同行业的影响力。4、了解经销商的销售与服务策略：可以通过该经销商以前或正在经营的产品、深入分析他们一贯的市场策略和售后服务工作开展方式。5、了解经销商的销售网络结构情况。6、

11、经销商的资金及债务情况。最后，根据对经销商调查的情况、进行淘汰筛选，然后确定意向性经销商名单，通过公开竞标选择最佳经销商。这之前，企业产品的推广说明也是很重要的步骤。总之，经销商的选择一定要细致严谨，才能立于不败之地，达到步步为赢！案例一家专业从事酒店客房及附属办公话机生产销售的企业，产品定位在酒店客房话机及附属办公话机这一细分市场上，客户指向可以说十分明确，就是酒店客户。这家企业在产品初入市场的渠道规划中，曾进行过严谨认真的论证。当时首先想到的渠道方向是酒店用品特别是酒店客房用品的经销商，因为客户方向正好与本产品系列完全吻合。但许多人马上提出了反对意见，认为电话机是一种通讯电子产品，在销售中

12、需要很强的专业知识，而且还有售前、售中、售后一系列的技术服务问题，如果把它交给一些根本缺乏这方面知识与技能的酒店用品商，如何能保证进行有力的市场推广与销售，如何能保证结合产品的专业特质提供优良的服务呢。于是他们提出有如为了照应销售方向的一致，把产品交给酒店用品经销商，只是占了很表面化的销售的便利，从眼前来看是有益的。倒不如，交给熟悉通讯电子产品的专业经销商，再促动他们向酒店销售，也许更有后劲，更符合企业经营、渠道建设与发展的长远利益。经过论证，慢慢地大家发现第二种思路更有道理。但是实践证明这种思路是错误的！由于该企业人力资源结构当时主体为技术与生产人员，缺乏有经验的市场营销人才，所以看问题的角

13、度难免走向了重技术重专业，轻销售的方向。而且由于技术本位主义的思考定位，使得对渠道专业技术的顾虑更重于市场拓展与销售的顾虑，所以在渠道的规划选择上以专业技术而非销售考量为先也就不足为怪了。再之，当时就此问题进行论证的时候，缺乏很系统的分析，流于表面化。其实两种渠道选项都遇到自身的弱项。对于酒店用品经销商而言，电话机的专业技术知识是其弱项；对于通讯产品经销商而言，其面向酒店客户的销售是其弱项。对二者弱项的分析对于酒店用品经销商，其弱项中对电话机通讯产品专业技术知识的欠缺，恰恰是该企业具备的优势所在，如果对双方的强项加以整合，就成了强强联合，产生了厂家专业技术强与渠道销售强的营销运作中的两大核心强

14、势。而对于通讯产品经销商，其专业技术优势不言而喻，但限于其经销方向并非面向酒店这一细分市场，所以销售的强势对于本定位产品而言是没有的。跟这类渠道组合，结果大家的强势相同，一叠加还是只有一种强势，根本无法形成组合后的技术与销售双强。透过这一分析，我们不难发现，渠道规划的前一选项完全符合营销中资源互补性整合的要求，而后一选项则缺乏互补性，一旦整合后，必然会出现“木桶效应”中的短板。（二）（二）经销商的优缺点经销商的优缺点经销的性质：经销的性质：在在经经销销的的条条件件下下，经经销销商商和和生生产产商商的的关关系系是是一一种种买买卖卖关关系系。生生产产商商根根据据经经销销协协议议供供货货，而而经经销

15、销人人则则根根据据经经销销协协议议购购货货，在在经经营营中中自自担担风风险、自负盈亏。险、自负盈亏。代销的性质：代销的性质：代代理理商商只只能能在在委委托托人人授授权权的的范范围围内内，代代表表委委托托人人从从事事商商业业活活动动，但但不不承承担担履履行行合合同同的的责责任任，也不负责交易的盈亏，只收取佣金。也不负责交易的盈亏，只收取佣金。(1)(1)优点优点 a.a.经经销销商商由由于于具具有有产产品品的的所所有有权权，其其销销售售的的积积极极性性将将会会大大增增，经经销销商商将将会会比比代代理理商商更更积积极极地地寻寻找找办法，开拓市场。办法，开拓市场。b.b.由由于于经经销销商商是是采采

16、用用买买断断的的方方式式，对对于于企企业业经经营营的的安安全全性性大大大大提提高高，风风险险减减少少，有有效效地地防防止止了了三三角债的发生。角债的发生。(2)(2)缺点缺点 a.a.由由于于经经销销商商以以现现款款的的方方式式将将货货物物买买断断，提提高高了了其其讨讨价价还还价价的的筹筹码码，制制造造商商供供应应商商的的利利润润空空间间可能减小，从而不如采用代理方式的获利水平。可能减小，从而不如采用代理方式的获利水平。b.b.经销商为了早日将货出手，容易造成压价竞争经销商为了早日将货出手，容易造成压价竞争和跨地区销售，导致营销渠道中冲突增加。营销和跨地区销售，导致营销渠道中冲突增加。营销渠道

17、的混乱给企业的营销管理带来更大的压力。渠道的混乱给企业的营销管理带来更大的压力。4.1.34.1.3渠道绩效评价渠道绩效评价 良良好好的的渠渠道道管管理理包包含含业业务务伙伙伴伴的的合合作作、市市场场营营销销的的组组织织、高高效效的的物物流流配配送送、优优质质的的客客户户服服务务等等内内容。渠道绩效评估也主要是从这些方面进行评估。容。渠道绩效评估也主要是从这些方面进行评估。渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法。渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法。定性方法定性方法 ：渠道成员协作的程度渠道成员协作的程度渠道成员矛盾冲突的程度渠道成员矛盾冲突的程度所需信息的可获取程度所需信息的可获取程度定量方法

18、定量方法 ：每单元的分销成本每单元的分销成本履行订单的出错率履行订单的出错率商品的破损率商品的破损率 企业可以根据自身的战略目标、运营环境、企业可以根据自身的战略目标、运营环境、企业可以根据自身的战略目标、运营环境、企业可以根据自身的战略目标、运营环境、顾客的特殊需求等设计适合自己的衡量渠道绩效顾客的特殊需求等设计适合自己的衡量渠道绩效顾客的特殊需求等设计适合自己的衡量渠道绩效顾客的特殊需求等设计适合自己的衡量渠道绩效的标准。表的标准。表的标准。表的标准。表4 4 4 41 1 1 1中将主要的评估标准分成三类列中将主要的评估标准分成三类列中将主要的评估标准分成三类列中将主要的评估标准分成三类

19、列示（仅供参考）。示（仅供参考）。示（仅供参考）。示（仅供参考）。小组作业如果你是一家IT企业负责人，如何选择你的经销商？可以举例说明。2007年10月25日交4.1.4 4.1.4 配送资源计划（配送资源计划（DRPDRP）人们把人们把MRPMRP的原理应用到流通领域，发展出的原理应用到流通领域，发展出营销渠道需求计划营销渠道需求计划/配送资源计划配送资源计划(Distribution(Distribution Requirement PlanningRequirement Planning简称为简称为DRP)DRP)。DRP处理表MRP(Manufacturing Resource Pla

20、nning)MRP(Manufacturing Resource Planning)的基本的基本思想是：将企业产品中的各种物料分为独立需求思想是：将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构来制定生产计划；根据产品完工日期和产品结构来制定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计

21、划对象，以完工日期为计划基准倒排计划；按各划对象，以完工日期为计划基准倒排计划；按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量；按提前期长短区别各种物料下达入时间和数量；按提前期长短区别各种物料下达定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。少库存量和占用资金的目的。配配送送资资源源计计划划是是一一种种分分销销网网络络所所有有层层次次按按时时间划分阶段的存货补充计划。间划分阶段的存货补充计划。

22、1.DRP 1.DRP主要包括：主要包括：(1)(1)总需求，等于预期需求或销售预测；总需求，等于预期需求或销售预测；(2)(2)满足客户服务水平的最小库存量；满足客户服务水平的最小库存量；(3)(3)准确准确的提前期；的提前期；(4)(4)对分销结构的界定。对分销结构的界定。2.DRP2.DRP2.DRP2.DRP步骤步骤步骤步骤:(1)(1)(1)(1)零零零零售售售售层层层层的的的的预预预预测测测测（或或或或使使使使用用用用中中中中的的的的分分分分销销销销网网网网络络络络的的的的最最最最远远远远点），并计算所有其它层次。点），并计算所有其它层次。点），并计算所有其它层次。点），并计算所有

23、其它层次。(2)(2)(2)(2)与与与与MRPMRPMRPMRP一样复查库存，目的是为满足需求。一样复查库存，目的是为满足需求。一样复查库存，目的是为满足需求。一样复查库存，目的是为满足需求。DRP DRP与与MRPMRP的联系：的联系：DRP DRP是把是把MRPMRP的原则和技术推广到最终产品的存储和运的原则和技术推广到最终产品的存储和运输领域。输领域。MRPMRP包含一个主生产计划，然后把它分解成零部件包含一个主生产计划，然后把它分解成零部件的毛需求量和净需求量；相应地，的毛需求量和净需求量；相应地，DRPDRP从从最终用户最终用户的需求量的需求量开始（这是一种独立需求），向生产企业倒

24、推，建立一个开始（这是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。尽管尽管DRPDRP和和MRPMRP之间有较明显的区别，但二者的互补性之间有较明显的区别，但二者的互补性综合性很强，正确实施综合性很强，正确实施MRPMRP和和DRPDRP能提高客户服务水平，有能提高客户服务水平，有助于减少库存。这些技术使得作业管理人员助于减少库存。这些技术使得作业管理人员“根据需求订根据需求订货货”而不是简单地而不是简单地“根据时间订货根据时间订货”。在此基础上，他们。在此基础上，他们对存货进行排程和补充。对存货进行排程和补充。D

25、RP DRP和和MRPMRP的主要区别：的主要区别：MRP MRP是在出现相对需求时对生产和库存进行排程的理是在出现相对需求时对生产和库存进行排程的理想方法。管理部门使用想方法。管理部门使用MRPMRP必须有一个主计划，对所有配必须有一个主计划，对所有配件的精确需求、准确的库存和采购记录以及准确的生产周件的精确需求、准确的库存和采购记录以及准确的生产周期，期，MRPMRP系统中生产通常应该是批对批的。系统中生产通常应该是批对批的。DRP DRP是分销网络根据是分销网络根据MRPMRP步骤和原理所采用的分期存货步骤和原理所采用的分期存货替代技术，替代技术，DRPDRP系统中的补充订单通常应该是量

26、少而频繁，系统中的补充订单通常应该是量少而频繁，可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大幅上升的问题。幅上升的问题。4.2 4.2 配送中心设计与规划配送中心设计与规划 4.2.1 4.2.1 配送中心的选址及合理布局配送中心的选址及合理布局 4.2.2 4.2.2 配送中心的合理布局配送中心的合理布局 4.2.1 4.2.1 配送中心的

27、选址及合理布局配送中心的选址及合理布局 1.1.配送中心的选址配送中心的选址 2.2.配送中心的合理布局配送中心的合理布局1.配送中心的选址配送的概念：配送的概念：配配送送是是物物流流中中一一种种特特殊殊的的、综综合合的的活活动动形形式式，包含了物流中若干功能要素的一种形式。包含了物流中若干功能要素的一种形式。配配送送是是 配配 和和 送送 有有机机结结合合的的形形式式。配配送送与与一一般般送送货货的的重重要要区区别别在在于于，配配送送利利用用有有效效的的分分拣拣、配配货货等等理理货货工工作作，使使送送货货达达到到一一定定的的规规模模，以以利利用规模优势取得较低的送货成本。用规模优势取得较低的

28、送货成本。配送中心配送中心一般概念一般概念:是是从从事事货货物物配配备备(集集货货、加加工工、分分货货、拣拣选选、配配货货)和和组组织织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。这个定义的要点有：这个定义的要点有：(1)(1)配配送送中中心心的的 货货物物配配备备 工工作作是是其其主主要要的的、独独特特的的工工作作，是全部由配送中心完成的是全部由配送中心完成的。(2)(2)定定义义中中强强调调了了配配送送活活动动和和销销售售或或供供应应等等经经营营活活动动的的结结合，是经营的一种手段。合，是经营的一种手段。(3)(3)定定义义中中强

29、强调调了了配配送送中中心心的的“现现代代流流通通设设施施”，着着意意于于和和以以前前的的诸诸如如商商场场、贸贸易易中中心心、仓仓库库等等流流通通设设施施的的区区别别。在在这这个个流流通通设设施施中中以以现现代代装装备备和和工工艺艺为为基基础础，不不但但处处理理商商流流而而且处理物流，是兼有商流、物流全功能的流通设施。且处理物流，是兼有商流、物流全功能的流通设施。配送中心选址基本条件配送中心选址基本条件:(1)(1)必必要要条条件件：顾顾客客分分布布现现状状及及预预测测，业业务务量量增增长长率率，辐射范围等。辐射范围等。(2)(2)运输条件。运输条件。(3)(3)配配送送服服务务条条件件：能能够

30、够及及时时通通知知客客户户货货物物到到达达时时间间，配送频率，订、发货周期，配送距离及范围。配送频率，订、发货周期，配送距离及范围。(4)(4)用地条件。用地条件。(5)(5)管理与信息条件：要求配送中心靠近总部及营业、管理与信息条件：要求配送中心靠近总部及营业、管理、计算机等部门。管理、计算机等部门。(6)(6)流流通通功功能能：商商流流、物物流流功功能能是是否否分分离离，在在配配送送中中心内是否有流通加工功能。心内是否有流通加工功能。(7)(7)企企业业还还应应该该根根据据企企业业业业务务种种类类是是否否需需要要冷冷冻冻、保保温温设设施施，防防止止公公害害设设施施或或危危险险品品处处理理设

31、设施施等等，候候选选区内是否限制这些特殊条件，能否适宜这些条件。区内是否限制这些特殊条件，能否适宜这些条件。由于城市密度越来越大，自由选择的余地越来由于城市密度越来越大，自由选择的余地越来越小，现实中一般都不进行繁杂的计算，而按照图越小，现实中一般都不进行繁杂的计算，而按照图4 4l l中（中（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）的顺序进行选）的顺序进行选址。址。2.2.配送中心的合理布局配送中心的合理布局 (1)(1)辐射型（辐射型（图图4 42 2）这这种种模模式式中中，配配送送中中心心位位于于众众多多用用户户之之中中，商商品品由由配配送送中中心心向向四四周周配配送送，形形成成辐辐射射状

32、状，从从配配送送中中心心到到各各用用户户的的距离之和小于其他候选地至各用户的距离之和。距离之和小于其他候选地至各用户的距离之和。适应条件适应条件:a.a.配送中心附近是用户相对集中的经济区域；配送中心附近是用户相对集中的经济区域；b.b.配送中心靠近主要运输干线，利用干线运输将配送中心靠近主要运输干线，利用干线运输将货物运达配送中心，然后再配送到各个用户。但货物运达配送中心，然后再配送到各个用户。但要尽可能避免逆干线配送时不合理的对流运输要尽可能避免逆干线配送时不合理的对流运输（指同一种货物，或彼此间可以互相代用而又不（指同一种货物，或彼此间可以互相代用而又不影响管理、技术及效益的货物，在同一

33、线路上或影响管理、技术及效益的货物，在同一线路上或平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的全部或一部分发生重迭交错的运输）的产生。全部或一部分发生重迭交错的运输）的产生。(2)(2)扇型（图扇型（图4 43 3）扇型配送中心的特点：扇型配送中心的特点：商商品品有有一一定定的的流流向向，配配送送中中心心位位于于主主要要运运输输干干线线的的中中途途或或终终端端，配配送送中中心心的的商商品品配配送送方方向向与与干干线线运运输输方方向向一一致致或或在运输干线侧面。在运输干线侧面。(3)(3)双向辐射型（图双向辐射型（图4 44 4）双向辐射型配送中心的特点：

34、双向辐射型配送中心的特点：一般都是用户集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向一般都是用户集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向两个相反方向配送，形成双向辐射型。配送中心靠近主要两个相反方向配送，形成双向辐射型。配送中心靠近主要运输干线，配送中心的商品向运输干线两侧配送。运输干线，配送中心的商品向运输干线两侧配送。4.2.2 4.2.2 配送中心的内部结构与规划配送中心的内部结构与规划1.1.配送中心内部区域结构配送中心内部区域结构2.2.厂区、装卸货区及停车台规划厂区、装卸货区及停车台规划1.1.配送中心内部区域结构配送中心内部区域结构 配送中心的设施组成：配送中心的设施组成：卸货验收区卸货验

35、收区 储存保管区储存保管区 配货发运区配货发运区 加工区加工区 停车场停车场 办公室等办公室等 配送中心的主体结构是储运场所及设施，根据配送中心的配送中心的主体结构是储运场所及设施，根据配送中心的特定功能和基本作业环节，配送中心的内部工作区域可以特定功能和基本作业环节，配送中心的内部工作区域可以分为以下几个部分，见图分为以下几个部分，见图4-54-5日本某配送中心的内部布置日本某配送中心的内部布置图图 （1 1）接货验收区）接货验收区在这个区域里主要完成商品到达配送中心后在这个区域里主要完成商品到达配送中心后的卸货、清点、检验、分类、入库等工作，通常的卸货、清点、检验、分类、入库等工作，通常设

36、置在储存场所的外围，通过卸货站台与公路或设置在储存场所的外围，通过卸货站台与公路或铁路专用线、专用码头等直接相连，内侧部分还铁路专用线、专用码头等直接相连，内侧部分还规划有暂存、分类及验收区域及相应的设施，接规划有暂存、分类及验收区域及相应的设施，接货区与验收区可以相邻配置。货区与验收区可以相邻配置。（2 2）货物储存区）货物储存区 储存区是专门用于存放商品的区域，在这一储存区是专门用于存放商品的区域，在这一区域主要完成商品的储存保管和养护作业。商品区域主要完成商品的储存保管和养护作业。商品在这一区域里存放的时间相对较长，储存区是一在这一区域里存放的时间相对较长，储存区是一个相对静态的区域。储

37、存区域所占面积的大小与个相对静态的区域。储存区域所占面积的大小与配送中心的经济功能和运作特点有关，储存型配配送中心的经济功能和运作特点有关，储存型配送中心一般储存区域较大，可以占到配送中心总送中心一般储存区域较大，可以占到配送中心总面积的面积的5050以上；而流通型配送中心的储存区域以上；而流通型配送中心的储存区域所占的面积则相对少一些。所占的面积则相对少一些。（3 3）理货分拣区）理货分拣区 理货区主要进行货物分拣出来后的配货与配理货区主要进行货物分拣出来后的配货与配装作业，并将配好的货暂时存放，为送货做准备。装作业，并将配好的货暂时存放，为送货做准备。理货区域的面积大小也随配送中心的运作模

38、式和理货区域的面积大小也随配送中心的运作模式和基本功能而有较大的变化，通常流通型、转运型基本功能而有较大的变化，通常流通型、转运型配送中心，或者多用户、多品种、少批量、多批配送中心，或者多用户、多品种、少批量、多批次配送的配送中心，其分货、配货频繁，作业量次配送的配送中心，其分货、配货频繁，作业量大，理货区的面积也相对较大。大，理货区的面积也相对较大。（4 4）装货发运区）装货发运区 发发运运区区的的作作用用主主要要是是将将准准备备好好的的货货装装入入外外运运车车辆辆发发出出，其其结结构构与与接接货货区区类类似似，在在许许多多收收发发货货不不太太频频繁繁的的配配送送中中心心，发发运运区区与与接

39、接货货区区可可以以共共用用一个区域。一个区域。（5 5）加工区）加工区 带带有有流流通通加加工工功功能能的的配配送送中中心心，还还设设置置有有加加工工区区域域，在在这这个个区区域域进进行行分分装装、切切裁裁、混混装装、刷刷唛、包装等流通加工作业。唛、包装等流通加工作业。（6）办公区 包括处理营业事务和内部指挥管理的场所。办公区可以集中在配送中心的某一方位，也可以分散设置。2.2.厂区、装卸货区及停车台规划厂区、装卸货区及停车台规划 (1)(1)厂区规划。厂区规划。配送中心整个厂区包括仓库建筑物，停车场配送中心整个厂区包括仓库建筑物，停车场和道路等的布局，其规划原则是必须注重提高空和道路等的布局

40、，其规划原则是必须注重提高空间利用率及车辆进出的安全性。厂区空间各种建间利用率及车辆进出的安全性。厂区空间各种建筑的布局，必须在充分利用筑的布局，必须在充分利用地形、地质和地理位地形、地质和地理位置置的基础上，既能满足商品进出业务的需要，又的基础上，既能满足商品进出业务的需要，又能满足防火、安全的要求。能满足防火、安全的要求。(2)(2)站台的规划站台的规划 a.a.站台空间布局站台空间布局站台一般包括三个主要区域：站台一般包括三个主要区域：第一区域是站台内侧的接货区与发运区，在这一区域可第一区域是站台内侧的接货区与发运区，在这一区域可以对商品进行拆、装、理货、检验或暂存，以待入库，出以对商品

41、进行拆、装、理货、检验或暂存，以待入库，出货前进行包装、检查或暂存特运；货前进行包装、检查或暂存特运；第二个区域是装卸搬运设施所占的空间，这一空间的大第二个区域是装卸搬运设施所占的空间，这一空间的大小随设备类型和所占空间而定；小随设备类型和所占空间而定；第三个区域是为搬运车辆及工作人员能顺畅进出而规划第三个区域是为搬运车辆及工作人员能顺畅进出而规划的通道，通道的宽度也必须视搬运车辆及作业的需要而定，的通道，通道的宽度也必须视搬运车辆及作业的需要而定，人力搬运作业的通道宽度一般为人力搬运作业的通道宽度一般为 2.5 2.54 4米。如图米。如图4 46 6为为站台空间布局示意图。站台空间布局示意

42、图。b.b.b.b.站台设计的方式站台设计的方式站台设计的方式站台设计的方式 库库库库外外外外进进进进出出出出货货货货站站站站台台台台的的的的相相相相对对对对位位位位置置置置直直直直接接接接影影影影响响响响进进进进出出出出货货货货的的的的效效效效率率率率及及及及质质质质量。量。量。量。设计时可以采用设计时可以采用设计时可以采用设计时可以采用 进货及出货共用站台。进货及出货共用站台。进货及出货共用站台。进货及出货共用站台。进货及出货站台相邻。进货及出货站台相邻。进货及出货站台相邻。进货及出货站台相邻。进货及出货站台分别完全独立等方式安排站。进货及出货站台分别完全独立等方式安排站。进货及出货站台分

43、别完全独立等方式安排站。进货及出货站台分别完全独立等方式安排站。如图如图如图如图4-74-74-74-7所示。如果有足够的空间且货物进出繁忙，可所示。如果有足够的空间且货物进出繁忙，可所示。如果有足够的空间且货物进出繁忙，可所示。如果有足够的空间且货物进出繁忙，可规划设计多个站台。规划设计多个站台。规划设计多个站台。规划设计多个站台。小组讨论P158沃尔玛公司：物流配送出效益请讨论沃尔玛配送中心的特点。配送设施是成功关键！沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结：配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。沃尔玛送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经

44、过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是干货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送

45、商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其

46、相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛正是通过对物流、信息流有效控制，使公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商

47、业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。4.2.3 4.2.3 基于供应链的配送网络设施决策在供应链中的作用网络设计决策的影响因素网络设计决策步骤网络设计优化模型有何区别？有何区别？对网络设计有何要求对网络设计有何要求？请思考两个两个供应链系统供应链系统对于对于60小时之内所小时之内所收到的订单可以满收到的订单可以满足足90%以上的客户以上的客户的的95%的需求的需求在在24小时之内满足小时之内满足90%的客户的的客户的97%的需求的需求对响应时间对响应时间的要求不同的要求不同网络设计可以更加集中，存储网络设计可以更加集中，存储成本可以更小，

48、运输费用较省成本可以更小，运输费用较省网络设计应该适当分散，存储网络设计应该适当分散，存储成本可能增大，运输费用较多成本可能增大，运输费用较多一、设施决策在供应链中的作用设施决策的概念设施决策的内容设施决策的作用1、设施决策的概念设施供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处理作业和进行存储作业的一切设施所有的零售商店、成品仓库、制造工厂和材料储备仓库都属于供应链设施设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本与服务方面的竞争能力供应链设施决策也称供应链网络设计决策包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设设施的容量和作用2、设施决策的内容设施功能设施功能设施区位设施区位容量配置容量配置市场和

49、供给配置市场和供给配置设施应布局何处？设施应布局何处？每一设施应配置多大容量？每一设施应配置多大容量？每一设施有何作用？在每一设每一设施有何作用？在每一设施中将进行哪些作业流程？施中将进行哪些作业流程？每一设施应服务于哪些市场？每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货每一设施由哪些供给源供货?3、设施决策的作用设施功能决策设施功能决策决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。设施区位决策设施区位决策对供应链的运营有长期影响，废弃或迁移设施的代价是对供应链的运营有长期影响，废弃或迁移设施的代价是十分昂贵的。十分昂贵的。好的设施区位能帮助企业在较

50、低成本下保证供应链的运营。好的设施区位能帮助企业在较低成本下保证供应链的运营。容量配置决策容量配置决策不易改变，合理的容量配置能降低成本，提高设施利用效率，不易改变，合理的容量配置能降低成本，提高设施利用效率，提升对需求的反应能力。提升对需求的反应能力。设施的供应源及市场配置决策设施的供应源及市场配置决策会影响供应链为满足客户需求所引发的生产、运输、库存等会影响供应链为满足客户需求所引发的生产、运输、库存等成本。成本。二、网络设计决策的影响因素战略性因素技术因素宏观经济因素政治因素基础设施因素竞争性因素对顾客需求的反应时间物流和设施成本1、战略性因素强调生产成本的企业强调生产成本的企业强调反应