学原理讲座.ppt

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1、管理学原理讲座管理学原理讲座第一章导论第一节管理一、管理的概念：、泰罗（）：、法约尔（）：、唐纳利（）：、孔茨（）：、彼得德鲁克：、西蒙：管理就是在特定的环境下，管理者对组织的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、协调，以实现组织目标的过程。v管理的主体是管理者；v管理的客体管理对象，是以人为中心的各种资源。v管理的目的是实现组织目标。v管理涉及具体环境。v管理必须体现计划、组织、领导、控制、协调等基本职能，实现组织目标。二、管理的对象：二、管理的对象：具体对象（微观角度）：人、财、物、信息等资源。如企业，其管理对象层次主要包括以下三方面：1、对工人和作业工作进行管理基层管理工作2、对管理人员

2、及其工作进行管理中层管理工作3、对整个企业/组织进行管理经营管理、战略管理适用对象（宏观角度）各类组织我国组织划分类型：1、经济组织：指在经济领域中从事生产、流通、交换和分配等社会职能的社会组织。主要包括：生产组织（工厂）交通运输组织（航空运输公司、船舶运输公司、铁路公路运输公司）银行信贷组织（银行、信用社）社会保险组织（保险公司）商业组织（商店、百货公司）社会服务组织（饭店、宾馆）等。从所有制性质看，又可分为全民、集体、个体。1998年，国家统计局、国家工商行政管理局发布关于经济类型划分的暂行规定，将我国目前经济类型分为八种类型：（1）国有经济（2）集体经济（3）私营经济（4）个体经济（5）

3、联营经济（6）股份制经济（7）外商投资经济（8）港、澳、台投资经济2、政治组织：、政治组织：政治组织机构是组织经济建设和文化建设的组织。主要包括：政党组织（中共中央、各级地方党委、党支部）政权组织（国务院、各级地方政府、街道办）立法组织（全国人民代表大会）司法组织（各级法院）执法组织（各级公安厅、局、派出所，监狱）军事组织（武装部队）。3、文化组织、文化组织以满足人们各种文化需要为目的，以从事各种文化活动为基本内容的各类社会组织。主要包括：直接从事文化活动的组织（各类文学、戏剧、电影、电视、音乐、舞蹈、美术、摄影、曲艺等组织）教育组织（各类学校）体育组织（运动队）科研组织（研究院、所）医疗卫生

4、组织（医院、防疫站）宗教组织（教会、宗教协会）互利组织（工会、俱乐部）公益组织（基金会、福利会）习惯分类：事业单位：从事文教卫生等的工作、不作独立的经济核算单位的组织。如学校、（医院）等。企业单位：从事生产和经营活动的独立核算的经济组织。，如工业企业、农业企业、建筑企业、商业企业等。营利性组织：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。非营利性组织：以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。三、管理环境：指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合。1、组织外部环境影响因素：（1）宏观环境因素政治环境：经济环境：法律环境：科技环境：社会文化环境：（2）经营环境因素：）经营环境因素：客户

5、：资源供应者：资金供应者、人力资源供应者、信息供应者、技术提供者。竞争者：政府有关部门：2、组织内部环境：（1）资源要素（需要投入）：人财物力资源、技术资源、市场资源、环境资源等。（2）管理要素（需要合理组织、使用）：计划、组织、控制、人事与激励、组织文化等。（3）能力要素（资源要素与管理要素有机结合）：供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。第二节第二节 管管 理理 者者一、管理者的概念：一、管理者的概念：在一个组织中从事管理活动的人，就可称为管理者。具有以下特征：1、管理者从事的是组织中体现管理职能的活动。2、管理者对组织目标的额实现起间接贡献作用。3、管理者行为受组织目标与个人因素

6、影响。4、管理者考虑问题出发点是组织整体利益角度。彼得-德鲁克指出：管理者在实际的管理工作中有两项特殊任务：一是为组织创造出一个真正的整体，这个整体要大于它的各个组成部分的总和；二是管理者在采取每项决定和行动时必须在组织眼前利益与长远利益之间取得平衡。为了实现这两个基本任务，管理者的工作内容有：确立目标对组织的各种资源进行组织与安排调动组织成员工作积极性创造良好的工作环境二、管理者的类别：二、管理者的类别：1、按管理者所处的管理层级分：（1）高层管理者：决策层人员。负责组织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境发生各种联系；负责组织的生存与发展问题；对组织内部的各项活动进行协调和管理，以保证

7、组织目标的有效实现。（2）中层管理者：组织各部门的管理者。负责落实高层管理者的计划与决策，并协调基层管理者的活动。（3）基层管理者：把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并协调业务活动者的活动。2、按管理者所从事的管理活动领域宽度及专业性质分：（1）综合型管理者：指对整个组织或组织中某个事业部负责的管理者。（2）职能型管理者：按特定的、专业化领域（一般称为职能领域）划分的，主要管理该专业领域经过训练而有专长的人员管理者。如市场营销、人事、财务会计、研究开发是工业企业具有的职能领域，按这些领域设立部门，其负责人就是职能型管理者。（3）项目管理者：在航空航天及其他高科技企业中常见

8、。为特定产品的开发与生产设置项目组，项目组的负责人即项目管理者。3、按管理职能分：（1）战略管理者：（2）日常管理者：三、管理者的技能：三、管理者的技能：对于组织中基层管理人员或一线管理人员来说最为重要。这些能力包括方法、程序、技术等方面的业务能力，组织通常将业务能力强的业务骨干晋升为基层管理人员，但随着管理人员在组织层级中逐步上升，业务知识的重要性则逐步下降，对其他种类的能力的需求则开始增加，这时管理者越来越多地依赖于下属的业务能力。1、技术技能：2、人际技能：这些技能与激励、处理冲突、配置协作精神等能力有关，它们涉及管理者与之接触的人们之间的人际关系。对于任何层次的管理者来说，交际能力的重

9、要性是一样的。3、概念技能（观念技能）对组织中的高层管理者最为重要。它要求管理者要具有长远规划，广泛思考和培植精神关怀的能力。这些能力通常包括分析判断能力、逻辑思考能力、创造能力、预见能力等等。一个业务能力强但观念技能欠缺的人，只能当业务骨干，而不能成为高层管理者。在一个组织中，并不是所有的管理人员都具有概念形成能力。高层管理者中层管理者基层管理者技术技能人际技能观念技能-不同层次管理者的技能结构不同层次管理者的技能结构四、有效的管理者：四、有效的管理者：能合理、有效地利用组织资源、有效实现组织目标的管理者。有以下特点：1、善于利用和调配各种资源，重视资源组合的效率和效益。2、善于分析和把握外

10、部环境的变化；3、善于处理长期利益和短期利益的平衡；4、善于不断学习，从书本中学习，从实践中学习，向他人学习。彼得彼得.德鲁克认为有效管理者的五种习惯：德鲁克认为有效管理者的五种习惯：1、懂得如何有效地利用时间；2、重视自己对外界的贡献“别人希望我做出什么样的成果来？”3、善于利用自己和别人的长处；4、知道将自己的精力集中在重要领域，以便能有所成效；5、善于做出有效的决策。有效管理者应把握两个方面：有效管理者应把握两个方面：一、研究管理活动的规律性，学习管理理论知识，掌握新一、研究管理活动的规律性，学习管理理论知识，掌握新的管理方法；的管理方法；二、在管理实践中不断提高自己的管理艺术水平。二、

11、在管理实践中不断提高自己的管理艺术水平。基本假设：晋升基于绩效基本假设：晋升基于绩效问题：有效的管理者是工作中最有成绩的管理者，是否是组织中提升得最快的人？是否就是成功的管理者？美国学者弗雷德.卢森斯和他的助手研究发现：管理者从事的工作基本上可以分为四种活动：v传统管理：传统管理：决策、计划、控制v沟通：沟通：交流例行信息和处理文书工作v人力资源管理：人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训v网络联系：网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往管管 理理 者者 的的 时时 间间 分分 布：布：32%29%19%20%“平均”意义上的管理者传统管理32%沟通29%人力资源管理20%网络联

12、系19%48%28%13%11%传统管理13%沟通28%人力资源管理11%网络联系48%成成 功功 的的 管管 理理 者者44%19%11%26%有有 效效 的的 管管 理理 者者传统管理19%沟通44%人力资源管理26%网络联系11%第三节第三节 管理学管理学一、管理学的概念：一、管理学的概念：研究管理活动内在规律性的一门科学。从20世纪泰罗提出科学管理理论后，已经形成了一理论体系，该理论体系一方面指导人们的管理实践，另一方面又随着实践不断丰富和发展。二、管理学的学科体系：二、管理学的学科体系：管管 理理 学学行政管理学行政管理学军事管理学军事管理学经济管理学经济管理学教育管理学教育管理学体

13、育管理学体育管理学宏观经济管理学宏观经济管理学（国民经济管理学）（国民经济管理学）中观经济管理学中观经济管理学（部门经济管理学）（部门经济管理学）微观经济管理学微观经济管理学（企业经济管理学）（企业经济管理学）企业经济管理学企业经济管理学工业管理学工业管理学农业管理学农业管理学商业管理学商业管理学生生产产管管理理学学财财务务管管理理学学质质量量管管理理学学技技术术管管理理学学营营销销管管理理学学v 涉及相关学科知识：涉及相关学科知识：经济学、政治学、社会学、心理学、数学、经济学、政治学、社会学、心理学、数学、运筹学、会计学、统计学等等。运筹学、会计学、统计学等等。v 学科层次：学科层次：专业领

14、域管理知识专业领域管理知识管理方法、技术知识管理方法、技术知识基基 本本 管管 理理 理理 论论 知知 识识第二章第二章 西方管理思想的发展西方管理思想的发展第一节第一节 古典管理理论古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末到20世纪初的30年代。主要包括美国的泰罗及其追随者倡导的“科学管理理论”、法国的法约尔提出的“一般管理理论”、德国的韦伯提出的“行政组织理论”。共同特征：强调用“科学”的方法进行管理，因此，也被称为“科学管理理论”。一、泰罗的一、泰罗的“科学管理理论科学管理理论”：美机械工程师为了探讨如何最大限度地提高工人工作效率问题，先后于1895年发表计件工资制、1903年发表车间管

15、理、1911年发表科学管理原理等文章阐述其科学管理思想。泰罗研究出发点：变传统的凭经验管理状态为“科学”的管理状态，提高工作效率。提高工人工作效率的手段：工作标准化、对工人进行培训、工作定额、差别计件工资制。由于在管理中采用“量化”管理手段，第一次科学合理地对劳动效率进行计算，故泰罗被称为“科学管理之父”。v主要内容：主要内容：1、科学管理的中心问题是提高生产效率。2、科学地挑选工人。3、工时研究与标准化。4、实行差别计件工资制。5、职能管理将计划职能与执行职能分开。6、管理实行例外原则分权科学管理的实质：科学管理的实质：劳资双方在思想上的一次完全的革命。劳资双方在思想上的一次完全的革命。科学

16、管理理论的影响：科学管理理论的影响：1、促进了当时工厂管理的普遍改革；2、对管理理论发展的深远影响。科学管理理论的局限性：科学管理理论的局限性：1、“经济人”的假设。2、将工人看成是被动的生产工具。二、一般管理理论：二、一般管理理论：1916年，法国工业家亨利.法约尔发表工业管理与一般管理，从高层管理者角度研究整个组织的管理问题，第一次提出了“管理职能”的概念。管管 理理 职职 能能计划组织指挥协调控制技术职能商业职能财务职能安全职能会计职能管理职能的功能分解对其他经营职能的管理14条管理原则：条管理原则：1、劳动分工。2、权责对等。3、纪律严明。4、统一指挥。5、统一领导。6、个人利益服从整

17、体利益。7、报酬。8、集权。9、等级链。10、秩序。11、公平。12、人员稳定。13、首创性。14、团结精神。对管理科学的主要贡献：对管理科学的主要贡献：1、提出了“管理”的普遍性。2、提出了更具一般性的管理理论。3、为管理过程学派奠定了理论基础。三、行政组织理论：三、行政组织理论：背景：德国企业的家族化管理，缺乏规范，效率低下。主要内容：主要内容：1、权力的类型：权力是统治社会和管理某一组织的基础。v传统型权力：v魅力型权力：v法理型权力合理、合法的权力2、行政性组织体系、行政性组织体系（也称官僚集权组织）：（也称官僚集权组织）：以合理合法的职权作为基础，韦伯设计出了具有明确分工、清晰的等级

18、关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统韦伯认为是最理想的组织状态。3、官僚集权组织的主要要素：官僚集权组织的主要要素：（1）实现劳动分工。（2）在组织中建立一个不中断的指挥链。（3）广泛的档案系统。（4）正规选拔人员。（5）上级任命下级而不是通过选举。（6）行政管理人员是专职人员，不是组织所有者。（7）行政管理人员的行为受规章制度等的约束。对韦伯官僚集权组织理论的批评：对韦伯官僚集权组织理论的批评：1、假设的有效性：2、过分强调组织原则和恪守规章制度：3、忽视在正式组织中存在着非正式组织。第二节第二节 行为管理思想行为管理思想20世纪初叶20世纪60

19、、70年代。此阶段是从“物质人”向“社会人”管理思想转变的转折时期。发生这种变化，是因为著名的霍桑实验结果证实，在工作中，影响生产率提高的关键变量不是外在条件而是员工的心理状态。一、霍桑试验一、霍桑试验人际关系学说人际关系学说1924年1932年美哈佛商学院教授梅奥、罗特利斯伯格等人，在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行实验。结果发现：结果发现：工人生产效率的高低，不完全取决于物质条件的优劣，还同人的心理因素有关，同个人在集体中的融洽性和安全性有关。即人群关系对生产效率有很大的影响。梅奥梅奥1933年出版工业文明中人的问题一书，提年出版工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，建

20、立了人际关系学出了与古典管理理论不同的新观点，建立了人际关系学说。主要有以下几个方面的观点：说。主要有以下几个方面的观点：1、工人是、工人是“社会人社会人”，而不是单纯追求金钱收入的，而不是单纯追求金钱收入的“经济经济人人”。2、企业中出了、企业中出了“正式组织正式组织”之外，还存在着之外，还存在着“非正式组非正式组织织”。3、新型的领导在于通过对员工满意度的增加，来提高工、新型的领导在于通过对员工满意度的增加，来提高工人的士气，以提高生产效率。人的士气，以提高生产效率。人际关系学说的主要贡献：人际关系学说的主要贡献：开辟了管理和管理理论的新领域；弥补了古典管理理论的不足，为行为科学的发展奠定

21、了理论基础。人际关系学说的局限性：人际关系学说的局限性：1、过分强调“社会人”而否定“经济人”假设。2、过分强调非正式组织对生产效率的影响。3、过分强调非合理主义（过分强调成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。二、二、人性本质理论：人性本质理论：美麻省理工学院心理学教授道格拉斯美麻省理工学院心理学教授道格拉斯麦格雷麦格雷戈于戈于20世纪世纪50年代提出，即年代提出，即X理论与理论与Y理论，这是理论，这是对人性的两种不同的评价。对人性的两种不同的评价。X理论理论：人生来就是好吃懒做的，只要有可能，工作上就避人生来就是好吃懒做的，只要有可能，工作上就避重就轻，人缺乏进取心，做工作总希望有人指点，

22、这样重就轻，人缺乏进取心，做工作总希望有人指点，这样可以不承担责任。可以不承担责任。按照这种观点，要使人完成一定的任务，就需要按照这种观点，要使人完成一定的任务，就需要采用采用“权威与服从权威与服从”的管理方式，严加管束、控制和指的管理方式，严加管束、控制和指挥，并以惩罚相威胁。挥，并以惩罚相威胁。Y理论：理论：人不是好逸恶劳的，并能从工作中获得满足感，人不是好逸恶劳的，并能从工作中获得满足感，能按照一定的目标，自觉地完成任务；能按照一定的目标，自觉地完成任务；人都有进取心，能在恰当的时机，承担更大的人都有进取心，能在恰当的时机，承担更大的责任；责任；人是有能力、有理想、有发明创造潜力的。人是

23、有能力、有理想、有发明创造潜力的。控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。唯一方法。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力。控制力。这种这种Y理论，能造成积极主动的工作态度，满足理论，能造成积极主动的工作态度，满足组织和个人两方面的要求。组织和个人两方面的要求。三、需要层次理论：需要层次理论：美著名心理学家（行为科学家）马斯洛提出。他认为：人的行为是由动机决定的，而动机又由需要引起。理论的出发点是：第一，人类永远是有需要和欲望的，随时有待于满足，需要的是什么，要看已经拥有的是什么。已经满足的需要不

24、会形成动机，只有未满足的需要支委会构成行为动机。第二，人类的需要是从低级到高级，是有不同的层次，只有当低一级的需要得到基本满足时，才会产生高一级的需要。一般而言，需要强度的大小与需要层次高低成反比。生生 理理 需需 要要（衣、食、住、行）安全需要安全需要（人身安全、健康、保健）社会需要社会需要（归属感、友谊）尊重需要尊重需要（自尊、地位）自我实现需要自我实现需要低高第三节第三节 定量管理思想定量管理思想一、产生背景：二、思想核心：在第二次世界大战中产生和发展起来的。将运筹学、统计学和计算机用于管理决策，以提高组织效率数量方法管理定量管理思想的特点：定量管理思想的特点：1、减少个人决策因素，依靠

25、决策程序和数学模型进行决策。2、以效率高低作为决策方案的选优依据。3、将计算机作为决策辅助手段。定量管理思想的局限：定量管理思想的局限：不能很好的解释和预测组织中成员的行为；有时对影响决策的实际环境因素很难做出量化分析。第四节第四节 管理理论的丛林管理理论的丛林1961年12月，美著名管理学家哈罗德.孔茨发表论管理理论丛林一文，提出了“管理理论丛林”概念，将管理理论流派分为六个主要学派。1980年发表再论管理理论丛林一文，将管理理论流派分为十一个主要学派。一、管理过程学派一、管理过程学派（经营管理理论学派）：创始人：法约尔。孔茨也是此派代表人物。主要观点：管理是一种在正式组织中通过别人，并同别

26、人一起去完成工作的过程。对这个过程的研究分析，可以分为两步：先确定管理职能，然后研究这些职能。管理理论既是以管理职能作为基本框架，用一些能指导管理实践的概念、原则、理论、方法、制度和程序等把有关理论的知识汇集起来，形成管理的科学理论体系。二、人际关系学派：二、人际关系学派：基本出发点：管理是通过人来完成某些事情，因此，研究管理必须着重研究人与人之间的关系。以个人心理学为基础，研究组织中人与人之间的相互关系。三、群体行为学派：三、群体行为学派：以社会学、社会心理学为理论基础，研究组织中各种群体行为。四、合作社会系统学派：四、合作社会系统学派：主要观点：把人看成是有各种社会和心理的愿望和需求的人，

27、而组织就是由许多具有这种社会和心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统。组织成效的高低，取决于组织中的个人成效高低以及人们相互之间的合作成效。这种成效的获得关键取决于组织的管理者。因此，着重研究管理者在合作社会系统中作用的发挥。代表人物：切斯特.巴纳德五、经验学派五、经验学派（案例学派）：通过对案例（实例）的研究，分析管理者在实践过程中的经验教训，从中总结出一些一般性的结论，并向管理人员和学习者传授，使之从中学习管理知识和技巧。代表人物：代表人物：彼得彼得.德鲁克德鲁克管理实践、管理：任务、责任和实践、有效的管理者；欧内斯特欧内斯特.戴尔戴尔伟大的组织者；威廉威廉.纽曼纽曼管理过程六、决策理论

28、学派：六、决策理论学派：代表人物：赫伯特.西蒙、詹姆士.马奇在社会系统学派理论基础上，吸收了行为科学理论、系统理论、运筹学、计算机科学知识而形成。基本观点：管理就是决策。基本观点：管理就是决策。赫伯特.西蒙管理行为（1945年）、公共管理（1950年）、人的模型（1957年）、管理决策新科学（1960）等。七、数学学派：七、数学学派：用数学模型对管理过程进行描述和表达，用用数学模型对管理过程进行描述和表达，用数学方法求最优解。数学方法求最优解。此外，还有此外，还有“社会技术系统社会技术系统”、“系统学派系统学派”、“权变学派权变学派”、“管理者工作学派管理者工作学派”（代表人物亨利.明茨伯格）

29、。第五节第五节 现代管理的发展现代管理的发展（知识经济时代管理）（知识经济时代管理）主要内容：主要内容：竞争管理竞争管理 创新管理创新管理 虚拟管理虚拟管理 模糊管理模糊管理 人本管理人本管理 企业形象管理企业形象管理 企业全球化管理企业全球化管理 人本管理：人本管理：以人为核心，以人为根本的管理，产生于以人为核心，以人为根本的管理，产生于20世纪世纪60、70年代。年代。一方面，企业的一切管理活动围绕调动人的积极性、一方面，企业的一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性、创造性而展开；另一方面，企业的一切管理和经营主动性、创造性而展开；另一方面，企业的一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，

30、促使企业获得全面自由的发实践活动，旨在满足人的需要，促使企业获得全面自由的发展。展。其要点：其要点：人是企业中的首要因素。企业即人，人即企业人是企业中的首要因素。企业即人，人即企业企业的存在应满足三方面要求：企业员工的需要、企业投企业的存在应满足三方面要求：企业员工的需要、企业投资者的需要、社会的需要。资者的需要、社会的需要。人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理的一种理念和管理意识。它基于对人性的重新认识，强调人的一种理念和管理意识。它基于对人性的重新认识，强调人的重要性和在管理中的主体与核心地位。的重要性和在管理中的主体与核心地

31、位。本章思考题：本章思考题：了解古典管理理论、行为科学理论等的主要代表人物及其管理思想内容。要求：要求：能阐述其基本观点，对其思想的贡献和局限性有所认识。参考书：参考书：管理学原理（第三版）林志扬，厦门大学出版社2004年第一版第三章第三章 计计 划划第一节第一节 计划职能概述计划职能概述一、计划的概念：一、计划的概念：动词动词如何确定未来的目标和为了实现目标制定如何确定未来的目标和为了实现目标制定方案的工作过程。方案的工作过程。名词名词计划方案。确定组织在未来期间内要做什计划方案。确定组织在未来期间内要做什么，如何做，何时做，由谁做等问题。么，如何做，何时做，由谁做等问题。可见，计划是领先于

32、其他职能的一项管理职能。可见，计划是领先于其他职能的一项管理职能。计划目标和如何实现目标计划与管理其他职能之间的关系计划与管理其他职能之间的关系组织结构领导活动控制活动协调活动为此必须有什么样的组织结构这帮助我们知道需要什么样的人员何时需要这关系到如何领导怎样最有效地领导员工为了确保计划成功提供控制标准二、计划的意义：二、计划的意义：1、可明确组织成员行动的方向和方式；、可明确组织成员行动的方向和方式；2、使组织能对未来的变化作出积极的反应；、使组织能对未来的变化作出积极的反应；3、能促进组织改善运行的效率；、能促进组织改善运行的效率；4、为组织各层管理人员提供日常考核和控制工作的依据。、为组

33、织各层管理人员提供日常考核和控制工作的依据。三、计划的类型：三、计划的类型：1、按时间长短分：、按时间长短分：v 长期计划（长期计划（5年以上）：年以上）：v 中期计划（中期计划（1-5年）：年）：v 短期计划（短期计划（1年以下）年以下）2、按计划的影响范围和影响程度分：、按计划的影响范围和影响程度分：v 战略计划战略计划长远的、全局的行动方案。其特点：长远的、全局的行动方案。其特点：由组织最高层管理者制定；规定组织的发展方向，时间长；对组织未来的行动做出总的概括性规定，内容概括；受不确定性环境因素影响，具有风险性。v 战术计划战术计划具体实施计划，保证组织战略目标的实现。其特点：其特点：由

34、组织的中、基层管理者负责制订；可操作性强，时间短，保证组织战略计划的实现；内容具体、明确；相对组织战略计划风险小。3、按计划所反映的内容不同分：、按计划所反映的内容不同分：v综合计划：反映组织各方面内容的计划；v专项计划：只反映组织某方面内容的计划；4、根据计划的约束力不同分：、根据计划的约束力不同分：v指令性计划：具有行政强制力的计划；v指导性计划：具有参考作用的计划。属于属于“计划计划”范围的还有：范围的还有：目标：是组织在未来一段时间各项活动的预期成果，可逐层分解。政策：是组织指导和协调组织成员各种行为的一种原则性规定。它为组织成员提供了行为准则和指导思想。程序：是对处理未来活动的例行方

35、法的规定，主要对要进行的行动规定时间的顺序，是一种优化的计划。规则：是一种最简单的计划。它是人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规计划。执行者没有自由处理的余地。规划：具有综合性、长期性、战略性特点，需要应用系统思考和行动的方法，制定系列计划，各计划之间要求相互衔接和协调。预算：一种数字化的计划，是控制的手段。第二节第二节 计划工作的原则与方法计划工作的原则与方法一、计划工作的原则：一、计划工作的原则：1、综合平衡的原则：2、承诺原则投入原则长期计划与短期计划组织目标与部门目标、个人目标3、灵活性原则：4、可实现原则：二、计划的方法：二、计划的方法：1、目标管理法：、目标管理法：最先由彼得最

36、先由彼得.德鲁克在德鲁克在20世纪世纪50年代提出，后经年代提出，后经过许多人的发展，逐步成为普遍应用的计划工作方过许多人的发展，逐步成为普遍应用的计划工作方法。我国在法。我国在20世纪世纪80年代初将其作为一种现代化的年代初将其作为一种现代化的管理方法在全国推广应用。其管理方法在全国推广应用。其特点特点：一种管理者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，一种管理者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上下级依据自己的经验和掌握的材料，各自确定一个目标，然后上下级依据自己的经验和掌握的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；双方进行沟通协商

37、，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。形成了目标管理的期望值。要求要求每个员工被赋予若干具体的指标每个员工被赋予若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。可以作为评价员工的依据。v 目标的制定：目标的制定：在组织内部建立起从最高层到最低层的目标在组织内部建立起从最高层到最低层的目标手段手段系统。系统。目标管理法主要通过三个环节体现：目标管理法主要通过三个

38、环节体现：目标目标手段系统就是要求管理者在制定目标时，手段系统就是要求管理者在制定目标时，充分地征求下级的意见，使下级人员能充分地了解上充分地征求下级的意见，使下级人员能充分地了解上级管理者的目标内容；在下级人员制定目标时，上级级管理者的目标内容；在下级人员制定目标时，上级管理者应给予充分的支持和帮助。管理者应给予充分的支持和帮助。v 目标的实施：目标的实施：目标管理法强调组织成员在目标执行过程中的目标管理法强调组织成员在目标执行过程中的自我控制和自我管理，而不是像传统管理方式那样自我控制和自我管理，而不是像传统管理方式那样由上级对下级目标的执行进行严格的控制和监督。由上级对下级目标的执行进行

39、严格的控制和监督。v 绩效的反馈：绩效的反馈：指对目标执行结果的评价。传统的管理对组织指对目标执行结果的评价。传统的管理对组织成员完成目标情况的评价采用上级对下级工作进行成员完成目标情况的评价采用上级对下级工作进行评价的方式，这种评价方式使组织成员处于被动的评价的方式，这种评价方式使组织成员处于被动的状态。状态。绩效评价的内容 传统评价内容：德、能、勤、绩德：指员工的思想道德表现；能：指员工的业务知识和工作能力；勤：指员工在工作中的态度和勤奋敬业的精神表现；绩：指员工对工作的贡献大小，包括数量、质量、效益。为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包括为员工设定一最低工作成绩标准。此标准包括两类内容

40、：一是员工应该做什么，包括工作任务量、两类内容：一是员工应该做什么，包括工作任务量、工作职责、工作关键因素等；二是员工应该做到什工作职责、工作关键因素等；二是员工应该做到什么程度。即包括数量与质量两方面。这部分内容实么程度。即包括数量与质量两方面。这部分内容实际是职位说明书包括的内容。际是职位说明书包括的内容。注意：注意：员工的工作结果不仅仅取决于员工个人的能力员工的工作结果不仅仅取决于员工个人的能力和努力，还受其他因素的影响。如组织内部环境、和努力，还受其他因素的影响。如组织内部环境、外部环境，领导、同事的支持和配合等等。外部环境，领导、同事的支持和配合等等。某高校六级岗位职责（年终考核时的

41、重要依据）（1）作为某一学科带头人或管理骨干，协助负责某一学科建设与学科发展，并能把握该学科的前沿和方向，具有较强的学术组织与协调能力。（特性）（2）在师资队伍建设上发挥积极作用，指导中青年教师1-3人在学术上发展，积极进行硕士点的申报和建设工作，积极进行博士点的申报准备工作。（行为）（3）负责某一方面的院级管理工作，并出色完成院级管理中所负责的工作，服从组织安排从事其他管理工作和社会工作。（4）在教学中，负责本科生和研究生的主干课程教学，能主讲三门及以上的课程，完成学校规定的教学工作量，教学效果优秀，在市内外有一定的学术影响。（结果）职职 位位 说说 明明 书书工作名称：信息部主任,定员：1

42、人直接上级：情报系统经理,所辖人员：20人工资等级：12级,工资水平：元/年工作概述：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行分配的其它任务和职责工作职责1下列基本活动：（1）独立上机操作（2）定期向上级汇报（3）听取信息使用者意见2选择、培训和发展人员（1）挑选信息处理人员（2）发展合作精神，增强相互了解（3）保证下属能得到必要的培训（4）指导下属工作3计划与控制（1）向下属分配任务（2）检查、评价下属的工作（3）指导和解决问题4分析业务，预测发展5制定部门发展计划职务资格要求因素细分因素限定资料1知识1）教育具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。2）经验五年以上信

43、息处理和程序编制的实际经验3）技能必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高的技能，并有处理人际关系的良好能力。2解决问题的能力1）分析具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力2）指导根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程序。3）通讯具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系。3决策能力1）人际能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导劝说和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理人员的活动。2）管理接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息处理系统的技术职能。3）财务有80000万元以下的财产处理权力和30000

44、元以下的现金处理权力，并在此限定下参与计划和控制。负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意度，提高工作效率。分析人：人事部批准人：人事部经理员工绩效差的原因有：员工绩效差的原因有：个人原因个人原因 一是不能做，但肯做（技能有问题但态度没问题）；一是不能做，但肯做（技能有问题但态度没问题）；二是能做但不肯做（二是能做但不肯做（技能无问题但态度有问题）；技能无问题但态度有问题）；三是不能做也不肯做（技能和态度都有问题）。三是不能做也不肯做（技能和态度都有问题）。外部原因外部原因 工作设计不合理，激励措施不当，报酬不公，管理工作设计不合理，激励措施不当，报酬不公，管理不力等等。不

45、力等等。目标管理法的实施步骤：目标管理法的实施步骤：第一，第一，确定工作职责范围确定工作职责范围；第二，第二，确定具体的目标值确定具体的目标值；确定目标时应确定目标时应注意：注意：个人绩效目标应当与企业战略目标和部门分目标尽可个人绩效目标应当与企业战略目标和部门分目标尽可能一致；能一致；目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩；目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩；目标的数目不宜太多，并且要有针对性目标的数目不宜太多，并且要有针对性 第六，反馈目标执行情况第六，反馈目标执行情况第三，第三，审阅确定目标审阅确定目标 第四，第四，实施目标实施目标 第五，第五，评价目标评价目标 目标管理

46、法的优点：目标管理法的优点：有助于提高组织的管理水平；有助于提高组织的管理水平；能够发现组织结构上的缺陷；能够发现组织结构上的缺陷；改善授权方式，有利于促进员工的自我发展，改善授权方式，有利于促进员工的自我发展，充充分调动员工的积极性。分调动员工的积极性。由于员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，由于员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；员工会有一种成就感；促进良性沟通，加强上下级之间的联系；促进良性沟通，加强上下级之间的联系；目标管理法的不足：目标管理法的不足：让上下级共同参与组织目标的制定来调动员工积让上下级共同参与组织目标的制定来调动员工积极性，理论上可行，而实际

47、上存在问题。特别是在极性，理论上可行，而实际上存在问题。特别是在实行科层制的组织中。实行科层制的组织中。应用中过分强调数量指标。应用中过分强调数量指标。在不稳定环境中，目标具有不确定性，缺乏灵活性。在不稳定环境中，目标具有不确定性，缺乏灵活性。第三节第三节 计划工作的程序计划工作的程序机会分析确定目标明确计划前提拟定计划方案评价备选方案选定方案制定派生计划预算 对组织的内外环境因素进行分析，以确定组对组织的内外环境因素进行分析，以确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会。它确定织所存在的问题和可能存在的有利机会。它确定组织要编制什么计划。组织要编制什么计划。机会分析：机会分析：确定目标：确定目

48、标：是计划工作的第一步，即要确定组织在计划期所要达到的目标。有两层含义：其一，确定目标的优先次序；其二，分解目标。确定目标的优先次序是指在一定时期内，实现某个目标相对比其他目标更重要。它有利于合理地分配组织有限的资源，往往体现管理者的价值性判断，是一较困难的工作。分解目标，即将目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标，形成目标网络体系。要求平衡各个层次和各个环节的目标。确定计划的前提条件：确定计划的前提条件：指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件，是组织编制计划的基本出发点。这些前提条件包括（教材P88）：外部和内部的前提条件；定量的和定性的前提条件；可控和不可控的前提条件。确定前提条件

49、应注意：合理选择关键性的前提条件；提供多套备选的前提条件；保证计划前提条件的协调一致。拟订计划方案：拟订计划方案：根据计划的前提条件，拟订各种可行的计划方案供评价和选择。尽可能根据预测未来前提条件的变化，拟订出所有的可行方案进行评价。由于人们认识能力、时间、经验和费用等条件的限制，实际上不可能找到所有的可行方案，而只能拟订出若干个比较有利于预期目标的可行方案进行评价分析。评价备选方案评价备选方案方案选优，决策应根据计划目标的要求、预定的计划前提条件，按照一定的原则，采用一定的方法进行比较评价，以确定能最佳实现预定目标的未来行动方案。传统观点认为用“最优化原则”选优，即找出所有可行性方案，对其优

50、劣逐一进行评价并排序后，选最优方案。决策学派代表人物西蒙认为：“最优化原则”涉及的条件经常不能具备，从而使得“最优化原则”不能得到贯彻。他提出“满意原则”：即找到能基本满足目标要求的方案就停止对计划方案的评价，使方案选优建立在可行的基础上。制定派生计划：制定派生计划：目的是保证基本计划的贯彻与实施。如投资计划方案确定后，还要编制与之相关的资金筹措计划、人员招聘与培训计划、采购计划等，这些计划都要围绕着基本计划来制定。预算：将计划内容数字化。第四节第四节 人人 力力 资资 源源 计计 划划一、人力资源的含义与内容：一、人力资源的含义与内容：1、人力资源的含义：、人力资源的含义：智力劳动者智力劳动