中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务重点.ppt

《中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务重点.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务重点.ppt（273页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中华讲师网-方莹：国际EPC工程总承包项目管理实务重点 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望1项目管理概论项目管理概论3|Presentation Title|Month 2006 谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记谁能把过去的一切忘记,谁就能成功谁就能成功谁就能成功谁就能成功卡洛斯卡洛斯卡洛斯卡洛斯.戈恩戈恩戈恩戈恩技术人员的思维模式技术人员的思维模式n真理真理(Truth)n智商智商(IQ)n科学科学(Scientific)

2、n唯物导向唯物导向(Objective)n研究研究(Research)n执着执着(Persist)n特性特性(Feature)商务人员的思维模式商务人员的思维模式n最优最优(Optimal)n情商情商(EQ)n创意创意(Creative)n唯人导向唯人导向(People)n沟通沟通(Communication)n弹性弹性(Flexible)n效益效益(Benefit)思维模式的转变思维模式的转变思维模式的转变思维模式的转变Crossover项目的类型项目的类型项目的类型项目的类型成本成本时间时间(劳动工时劳动工时)家庭家庭活动活动学术学术论文论文书籍书籍房屋房屋装修、婚礼装修、婚礼市场市场调查

3、调查系统实施系统实施审计审计筹款筹款政治政治活动活动船舶船舶摩天大楼摩天大楼洲际洲际高速公路高速公路国际事务国际事务奥运会奥运会几十美元几十美元成百上千美元成百上千美元成千上万美元成千上万美元数百万美元数百万美元几十亿美元几十亿美元复杂性复杂性个人个人小组小组组织组织多组织多组织多国多国影片影片公司合并公司合并构建构建 化工厂化工厂机场机场德尔塔德尔塔洪水控制洪水控制巴拿马巴拿马运河运河英吉利海峡英吉利海峡隧道隧道迪斯尼迪斯尼乐园乐园诺曼底诺曼底登陆登陆拉格朗日拉格朗日水电站水电站曼哈顿曼哈顿计划计划阿波罗阿波罗空间站空间站登陆登陆火星火星公司公司活动活动主要主要诉讼诉讼产品开发产品开发项目成

4、本项目成本资源资源(石油、天然气石油、天然气)勘探勘探基础研究基础研究应用研究应用研究勘探勘探考察考察(南极、珠穆朗玛峰南极、珠穆朗玛峰)风风险险小小较较大大非非常常大大大大n项目管理就是通过一系列的项目管理就是通过一系列的步骤步骤,对项目的时间、成本、对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理质量以及范围进行管理n改变范围将会对进度和时间改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整它约束条件进行调整n同理，改变其中一个或几个同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作调整，或对项目的期望值作出修改

5、出修改什么是项目管理什么是项目管理什么是项目管理什么是项目管理范围范围质量质量质量质量成本成本成本成本时间时间时间时间平衡平衡平衡平衡PMBOKPMBOK（第（第（第（第5 5版）版）版）版）项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表项目管理过程组和知识领域表知识领域知识领域知识领域知识领域项目管理过程组项目管理过程组启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组4.4.4.4.项目整合管理项目整合管理项目

6、整合管理项目整合管理4.1 4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划4.3 4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作4.4 4.4 监控项目工作监控项目工作4.5 4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制4.6 4.6 结束项目或阶段结束项目或阶段 5.5.5.5.项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理5.1 5.1 规划范围管理规划范围管理5.2 5.2 收集需求收集需求5.3 5.3 定义范围定义范围5.4 5.4 创建工作分解结构创建工作分解结构5.5 5.5 确认范围确认范围5.6 5.6 控制范围控制范围6.6.6.6.项目时间管

7、理项目时间管理项目时间管理项目时间管理6.1 6.1 规划进度管理规划进度管理 6.2 6.2 定义活动定义活动6.3 6.3 排列活动顺序排列活动顺序6.4 6.4 估算活动资源估算活动资源6.5 6.5 估算活动持续时间估算活动持续时间6.6 6.6 制定进度计划制定进度计划6.7 6.7 控制进度控制进度7.7.7.7.项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理7.1 7.1 规划成本管理规划成本管理 7.2 7.2 估算成本估算成本7.3 7.3 制定预算制定预算7.4 7.4 控制成本控制成本8.8.8.8.项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理8.1 8.1 规划质

8、量管理规划质量管理8.2 8.2 实施质量保证实施质量保证8.3 8.3 控制质量控制质量9.9.9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 9.1 规划人力资源管理规划人力资源管理9.2 9.2 组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 管理项目团队管理项目团队10.10.10.10.项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理10.1 10.1 规划沟通管理规划沟通管理10.2 10.2 管理沟通管理沟通10.3 10.3 控制沟通控制沟通11.11.11.11.项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理1

9、1.1 11.1 规划风险管理规划风险管理11.2 11.2 识别风险识别风险11.3 11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析11.4 11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析11.5 11.5 规划风险应对规划风险应对11.6 11.6 监控风险监控风险12.12.12.12.项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理12.1 12.1 规划采购管理规划采购管理12.2 12.2 实施采购实施采购12.3 12.3 控制采购控制采购12.4 12.4 结束采购结束采购13.13.13.13.项目干系人管理项目干系人管理项目干系人管理项目干系人管理13.1识别干系人识别干系人13.

10、2规划干系人管理规划干系人管理13.3管理干系人参与管理干系人参与13.4控制干系人参与控制干系人参与项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型项目管理理论和应用模型行业应用行业应用知识体系知识体系任务视角任务视角任务视角任务视角领导力视角领导力视角领导力视角领导力视角系统视角系统视角系统视角系统视角项目干系人视角项目干系人视角项目干系人视角项目干系人视角商务视角商务视角商务视角商务视角合同视角合同视角合同视角合同视角军事、国防工业军事、国防工业军事、国防工业军事、国防工业建筑行业建筑行业建筑行业建筑行业软件开发软件开发软件开发软件开发制造业制造业制造业制造业服务业服务

11、业服务业服务业研究视角研究视角项项项项目目目目采采采采购购购购管管管管理理理理项项项项目目目目风风风风险险险险管管管管理理理理项项项项目目目目沟沟沟沟通通通通管管管管理理理理项项项项目目目目质质质质量量量量管管管管理理理理项项项项目目目目成成成成本本本本管管管管理理理理项项项项目目目目范范范范围围围围管管管管理理理理项项项项目目目目整整整整体体体体管管管管理理理理项项项项目目目目时时时时间间间间管管管管理理理理项项项项目目目目人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理项目管理技能要求项目管理技能要求项目管理技能要求项目管理技能要求通用管理知识与技能通用管理知识与技能通用管理知识与技能通用

12、管理知识与技能 项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识项目管理知识体系指南体系指南PMBOKPMBOK指南指南指南指南应用领域知识、应用领域知识、应用领域知识、应用领域知识、标准与规章制度标准与规章制度标准与规章制度标准与规章制度人际关系技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能项目环境项目环境项目环境项目环境 影响因素影响因素影响因素影响因素 RFA*ReadyforAcceptanceRFS*ReadyforServiceRFV*ReadyforValidationRFD*ReadyforDevelop.Accountable：SalesLead(CAM

13、)P1P1 Offer Offer Strategy Strategy PlanningPlanningP2P2 Offer Offer PreparationPreparationP3P3 NegotiationNegotiationP4P4Contract Contract Booking,Booking,Project Project TransferTransferOfferandQuoteManagementP0P0 Opportunity Opportunity QualificationQualificationP Pi iLeadLeadCreationCreationPRLP

14、lanningLaunchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedP5P5Contract ExecutionContract ExecutionP6P6Contr.ClosureAccountable：ProjectManagerContractImplementationPPPP Contract PlanningContract PlanningRFT*Readyfor(contract)Transfer*Examples,linkstoPLCundervalid

15、ationNaminglogicPRx decision gateRFx milestonePx phase*TransfermeetingCTCContractTransferCompleteININ：DeliveriesdeliveredDeliveriesdeliveredandacceptedandacceptedOUTOUT：ClosealloperationalClosealloperationalactivitiesactivitiesININ：Contract bookedContract bookedAll information transferredAll informa

16、tion transferredOUTOUT：Transfer of full Transfer of full accountabilityaccountabilityININ：ContractpreparationContractpreparationnecessitatesnecessitatesPMinvolvement(anytime)PMinvolvement(anytime)OUTOUT：NominationofPMNominationofPMAllocationofplanningresourcesAllocationofplanningresourcesININ：PMPorc

17、ontractexec.PMPorcontractexec.planplanOUTOUT：AgreementtostartAgreementtostartexecutionexecutionUpdateofresourceUpdateofresourceallocationallocationININ：All contractualAll contractual obligations obligations closedclosedOUTOUT：Contract closedContract closed and archived and archivedPR4OrderQualifiedP

18、R1WinStrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3ContractQualifiedPRILeadQualifiedPR0OpportunityQualifiedPLPlanning Launch实例：商业合同项目生命周期管理实例：商业合同项目生命周期管理实例：商业合同项目生命周期管理实例：商业合同项目生命周期管理工程项目干系人工程项目干系人工程项目干系人工程项目干系人雇主雇主雇主雇主投资方投资方投资方投资方（股东）（股东）（股东）（股东）咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询顾问设计师设计师设计师设计师雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表供货商供货商供货商供货商承包商承包

19、商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议贷款方贷款方贷款方贷款方（银行）（银行）（银行）（银行）政府监管部门政府监管部门公众公众媒体媒体竞争对手竞争对手社区社区消费者消费者项目成员家属项目成员家属战略伙伴战略伙伴权力权力权力权力/利益方格利益方格利益方格利益方格令其满意令其满意令其满意令其满意重点管理重点管理重点管理重点管理监督监督监督监督（花最少精力）（花最少精力）（花最少精力）（花最少精力）随时告知随时告知随时告知随时告知高高低低权权力力低低高高利益利益三种组织结构的类型是：三种组织结构的类型是：职能型职

20、能型PresidentPresidentVPVPPurchasingPurchasingMarketingMarketingVPVPProductionProductionR&DR&DProjectProject项目型项目型PresidentPresidentProjectProjectSupportSupportProjectProjectTeammemberTeammemberTeammemberTeammemberSupportSupportTeammemberTeammemberTeammemberTeammemberSupportSupportTeammemberTeammember

21、TeammemberTeammember矩阵型矩阵型PresidentPresidentVPVPPurchasingPurchasingMarketingMarketingVPVPProductionProductionR&DR&DProjectProjectProjectProject传统的组织结构的类型传统的组织结构的类型传统的组织结构的类型传统的组织结构的类型典型的典型的典型的典型的EPCEPC工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组织机构工程总承包工程公司组织机构公司经理公司经理公司经理公司经理销销销销售售售售部部部部报报报报价价价价部部部部技技技技术术

22、术术管管管管理理理理部部部部质质质质量量量量安安安安全全全全部部部部项项项项目目目目管管管管理理理理部部部部财财财财务务务务部部部部信信信信息息息息中中中中心心心心人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部项项项项目目目目控控控控制制制制部部部部设设设设计计计计部部部部采采采采购购购购部部部部施施施施工工工工部部部部开开开开车车车车部部部部工工工工艺艺艺艺开开开开发发发发室室室室系系系系统统统统室室室室管管管管道道道道室室室室设设设设备备备备室室室室电电电电气气气气仪仪仪仪表表表表室室室室土土土土建建建建室室室室公公公公用用用用工工工工程程程程室室室室环环环环境境境境保保保保护护护护室室室室估估

23、估估算算算算室室室室档档档档案案案案资资资资料料料料室室室室工工工工程程程程承承承承包包包包公公公公司司司司公公司司管管理理项目管理项目管理设设计计管管理理进度控制进度控制进度控制进度控制费用估算费用估算费用估算费用估算费用控制费用控制费用控制费用控制材料控制材料控制材料控制材料控制设计院设计院设计院设计院不不推推荐荐小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论n贵公司管理贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训16|Presentation Title|Month 2006 2EPC工程总承包项目管理概念工程总承包项目管理概

24、念工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展仲裁仲裁仲裁仲裁委员会委员会委员会委员会EPCT工程公司工程公司工程公司工程公司EPCTVC CV VE EC雇主雇主雇主雇主(OM)(OM)PMPMPMCPMCPMPMPMCPMC工程公司工程公司工程公司工程公司V VC CE EP PC CT雇主雇主(OM)雇主雇主雇主雇主(OM)(OM)PMTPMTP PET T1 12 23 3T雇主雇主(OM)雇主雇主雇主雇主(OM)(OM)TTP P工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程

25、项目管理模式的演变和发展对比要素对比要素对比要素对比要素模式模式模式模式 1 1：雇主或指挥部：雇主或指挥部：雇主或指挥部：雇主或指挥部模式模式模式模式 2 2：雇主加：雇主加：雇主加：雇主加PMPM模式模式模式模式3 3：雇主加：雇主加：雇主加：雇主加EPCEPC雇主机构雇主机构大大中中小雇主，大小雇主，大PMC项目管理专业化项目管理专业化低低高高高高设计的主导作用设计的主导作用不能发挥不能发挥不能发挥不能发挥能充分发挥能充分发挥(一个主体一个主体)EPC的协调的协调分离、外部协调分离、外部协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调统一管理、内部协调项目管理经验项目管理经验一次性一次

26、性能积累能积累专营，经验丰富专营，经验丰富项目管理技术项目管理技术水平低水平低水平高水平高水平高水平高进度控制进度控制难交叉难交叉难交叉难交叉能合理深度交叉能合理深度交叉费用控制费用控制难控制难控制较难控制较难控制能主动控制能主动控制质量控制质量控制各管各的质量各管各的质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量全面控制质量投资效益投资效益差差较差较差好好风险风险雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主小，承包商大雇主小，承包商大雇主效果雇主效果事繁，效益差事繁，效益差事较繁，效益较差事较繁，效益较差省时、省钱、省力省时、省钱、省力工程总承包项目管理主体的基本特征工程总

27、承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征工程总承包项目管理主体的基本特征雇主雇主雇主雇主(雇主雇主雇主雇主)雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决争端裁决争端裁决 委员会委员会委员会委员会总承包商总承包商总承包商总承包商E E E EP PC CT TV VC CT TEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendorn讨论：讨论：n 雇主角色。雇主角色。n 雇主代表角色雇主代表角色(PM、PMC、工程师、工程师)。n 争议裁决委员会角色。争议裁决委员会角色。n 承包商角色。承包商角色。n 分承包商角色。分承包商角色。

28、EPCEPC模式的优缺点模式的优缺点模式的优缺点模式的优缺点n此模式缺点主要有：此模式缺点主要有：n由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执。双方对项目的工作范围容易产生争执。n雇主对项目设计的控制力降低。雇主对项目设计的控制力降低。nEPC总承包商前期的投标或议标费用较大。总承包商前期的投标或议标费用较大。n设计设计采购采购施工的一体化以及交叉作业队施工的一体化以及交叉作业队EPC承包商的管理水平承包商的管理水平提出了更高的要求。提出了更高的要求。nEPC总承包商的合同责任

29、增大。总承包商的合同责任增大。工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展(续续续续)工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点承包管理费承包管理费承包管理费承包管理费开车费用开车费用开车费用开车费用施工费用施工费用施工费用施工费用材料费用材料费用材料费用材料费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用设计费用材料费用材料费用材料费用材料费用施工费用施工费用施工费用施工费用开车费用开车费用开车费用开车费用雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇主管理费雇

30、主管理费雇主管理费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省雇主管理模式雇主管理模式总承包管理模式总承包管理模式n效益增长点：效益增长点：n工程公司经验；工程公司经验；n内部协调；内部协调；n深度交叉；深度交叉；n综合质量控制。综合质量控制。n费用控制的主动性。费用控制的主动性。n效果：效果：n协调费用减少；协调费用减少；n返工减少；返工减少；n工期缩短；工期缩短；n质量提高；质量提高；n浪费减少。浪费减少。承包商利润承包商利润EMCEMC项目管理的范围项目管理的范围项目管理的范围项目管理的范围n讨论：讨论：n项目定义阶段和

31、设计阶段对工程费用的影响力最大，体现项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。的价值。n大型项目总承包中的大型项目总承包中的E，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段雇主项目管理的范围雇主项目管理的范围PMC的范围的范围EPC的范围的范围EPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究(立项立项)选择选择PMC项目定义项目定义选择选择EPC对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目费用曲线发电工程发电工程

32、发电工程发电工程EPCEPC总承包管理模式总承包管理模式总承包管理模式总承包管理模式雇主咨询机构雇主咨询机构雇主咨询机构雇主咨询机构勘测设计工程师勘测设计工程师勘测设计工程师勘测设计工程师雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表机电设备供应商机电设备供应商机电设备供应商机电设备供应商主主主主材材材材供供供供应应应应商商商商EPCEPC项目总承包商项目总承包商项目总承包商项目总承包商雇主代表雇主代表雇主代表雇主代表其它材料供应商其它材料供应商其它材料供应商其它材料供应商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商施工分包商雇主雇主雇主雇主合同关系合同关系工作关系工作关系发电工程

33、发电工程发电工程发电工程EPCEPC总承包项目的建设程序总承包项目的建设程序总承包项目的建设程序总承包项目的建设程序审报核准与开工审报核准与开工审报核准与开工审报核准与开工方案优化设计方案优化设计方案优化设计方案优化设计技术设施详图设计技术设施详图设计技术设施详图设计技术设施详图设计土建工程施工土建工程施工土建工程施工土建工程施工机电设备采购安装机电设备采购安装机电设备采购安装机电设备采购安装可可可可行行行行性性性性研研研研究究究究项项项项目目目目实实实实施施施施准准准准备备备备项项项项目目目目评评评评估估估估立立立立项项项项预预预预可可可可行行行行性性性性研研研研究究究究项项项项目目目目开开

34、开开发发发发机机机机会会会会研研研研究究究究试试试试运运运运行行行行竣竣竣竣工工工工验验验验收收收收项项项项目目目目投投投投产产产产运运运运行行行行工程工程交付交付谈判签谈判签订合同订合同典型发电工程的典型发电工程的EPC项目合同项目合同双方共同的工作双方共同的工作双方共同的工作双方共同的工作承包商的工作承包商的工作承包商的工作承包商的工作雇主的工作雇主的工作雇主的工作雇主的工作案例分析案例分析案例分析案例分析n某公司承接了南亚某因一个燃气电站某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC建设项目，内容包括电站全部的工建设项目，内容包括电站全部的工程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等，

35、程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等，总装机容量总装机容量150兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急措施等进行了部署安排，措施等进行了部署安排，经过经过6个月的努力，个月的努力，解决了安装、调试过程中出现解决了安装、调试过程中出

36、现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5分钟后，直接升至额定转速分钟后，直接升至额定转速3000转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150转盘转盘车运行状态，车运行状态，标志着机组一次性点火成功。标志着机组一次性点火成功。n分析：？分析：？电厂工程电厂工程电厂工程电厂工程EPCEPC总承包的主要工作内容总承包的主要工作内容总承包的主要工作内容总承包的主要

37、工作内容规划设计规划设计规划设计规划设计(Engineering)(Engineering)采购采购采购采购(Procurement)(Procurement)施工施工施工施工(Construction)(Construction)方案优化设计方案优化设计(含部分工程勘察含部分工程勘察)物质材料采购物质材料采购土建工程土建工程技术技术/施工图设计施工图设计机电设备采购机电设备采购机电设备安装测试机电设备安装测试施工组织与控制施工组织与控制施工合同采购施工合同采购生态环保等生态环保等设计变更设计变更设计合同采购设计合同采购电厂试运行电厂试运行27|Presentation Title|Month

38、 2006 3国际国际EPC工程承包和工程承包和FIDIC合同合同国际总包工程的特点国际总包工程的特点国际总包工程的特点国际总包工程的特点n工程所处的地理位置不同工程所处的地理位置不同n适用的建筑规范不同适用的建筑规范不同n适用的法律不同适用的法律不同n文化、风俗习惯与宗教习俗不同文化、风俗习惯与宗教习俗不同n语言不同语言不同n竞争激烈程度不同竞争激烈程度不同n工程项目管理不同工程项目管理不同n国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同遵守国际惯例遵守国际惯例遵守国际惯例遵守国际惯例n国际惯例的基本条件：国际惯例的基本条件：n在一定范围内一贯地、经常地

39、、反复地采用的。在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。n其内容必须是明确、肯定的。其内容必须是明确、肯定的。n在一定范围内众所周知的。在一定范围内众所周知的。n最典型的国际惯例是最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。合同条款。n合同谈判遵守国际惯例的好处：合同谈判遵守国际惯例的好处：n减少歧义；同一词语表达同一事件。减少歧义；同一词语表达同一事件。n减少争议；共同遵守国际惯例。减少争议；共同遵守国际惯例。n符合公平原则，兼顾合同双方利益。符合公平原则，兼顾合同双方利益。n如果不能直接采用如果不能直接采用FIDIC合同条件，应尽量引用合同条件，应尽量引用FIDIC合同条款。合同条款。n讨论：

40、讨论：n目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。n建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。nFIDIC(FederationInternationaleDesIngenieursConseils)是国际是国际咨询工程师联合会的简称，该联合会于咨询工程师联合会的简称，该联合会于1913年在欧洲比利时根特成立，现总年在欧洲比利时根特成立，现总部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会nFIDIC1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，1948年英国加

41、入，年英国加入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前正式的成员国会员有正式的成员国会员有65个。中国工程咨询协会个。中国工程咨询协会1996年代表中国参加了年代表中国参加了FIDIC，成为，成为FIDIC的正式成员国。的正式成员国。FIDICFIDIC施工合同条件的适用条件施工合同条件的适用条件施工合同条件的适用条件施工合同条件的适用条件n各类大型或复杂工程各类大型或复杂工程n主要工作为施工主要工作为施工n雇主负责大部分设计工作雇主负责大部分设计工作n由工程师来监理施工和签发支付证书由工程师来监理施

42、工和签发支付证书n按工程量表中的单价来支付完成的工程量按工程量表中的单价来支付完成的工程量(即单价合同即单价合同)n风险分担均衡风险分担均衡工程设备和设计工程设备和设计工程设备和设计工程设备和设计建造合同条件的适用条件：建造合同条件的适用条件：建造合同条件的适用条件：建造合同条件的适用条件：n机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目n雇主只负责编制项目纲要雇主只负责编制项目纲要(即：即：“雇主的要求雇主的要求”)和工程和工程设备性能要求，承包设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作商负责大部分设计工作和全部施工安装工作n工

43、程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书n在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付n风险分担均衡风险分担均衡EPCEPC交钥匙合同条件的适用条件交钥匙合同条件的适用条件交钥匙合同条件的适用条件交钥匙合同条件的适用条件n私人投资项目，如私人投资项目，如BOT项目项目(地下工程太多的工程除外地下工程太多的工程除外)n固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付n雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但

44、严格竣工检验雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量和竣工后检验，以保证完工项目的质量n项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用简明合同格式的适用条件简明合同格式的适用条件简明合同格式的适用条件简明合同格式的适用条件n施工合同金额较小施工合同金额较小(如低于如低于50万美元万美元)、施工工期较短、施工工期较短(如少于如少于6个月个月)n既可以是土木工程，也可以是机电工程既可以是土木工程，也可以是机电工程n设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责设计工作既可

45、以是雇主负责，也可以是承包商负责n合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定书中给出具体规定FIDICEPCFIDICEPC合同条款合同条款合同条款合同条款1.一般性规定一般性规定2.雇主雇主3.雇主代表雇主代表4.承包商承包商5.指定分包商指定分包商6.人员与劳工人员与劳工7.工程设备，材料与工艺工程设备，材料与工艺8.开工，延误与暂停开工，延误与暂停9.竣工检验竣工检验10.雇主的接收雇主的接收11.缺陷责任缺陷责任12.测量和估价测量和估价13.变更与调整变更与调整14.合同价格与支

46、付合同价格与支付FIDICEPCFIDICEPC合同条款合同条款合同条款合同条款15.雇主终止合同雇主终止合同16.承包商暂停与终止合同承包商暂停与终止合同17.风险与责任风险与责任18.保险保险19.不可抗力不可抗力20.索赔，争端与仲裁索赔，争端与仲裁FIDICEPCFIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权n按按FIDIC方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要职权可举例如下：职权可举例如下：n对现场材料、设备等的质量、规格、数

47、量和存放有检查控制权；对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权；n对已完工程有确认或拒签权；对已完工程有确认或拒签权；n对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权；n对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等；n对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权；n对分包合同有审批、管理权；对分包合同有审批、管理权；FIDICEPCFIDICE

48、PC合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权n(续续)n对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权；n对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权；对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权；n对不合格工程有采取紧急措施的补救权；对不合格工程有采取紧急措施的补救权；n对工程变更与额外工程的价格有确定权；对工程变更与额外工程的价格有确定权；n对使用暂定金额和计日工有决定权；对使用暂定金额和计日工有决定权；n对支付承包商的工程款有签发权；对支付承包商的工程款有签发权；n对工程移交证

49、书和缺陷责任期证书有签证颁发权；对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权；n对工程延期及费用索赔有审理权；对工程延期及费用索赔有审理权；FIDICEPCFIDICEPC合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权合同条件下雇主代表的主要职权n(续续)n对合同双方发生争端时有协调权；对合同双方发生争端时有协调权；n对合同价格的宏观与微观调整有核实权；对合同价格的宏观与微观调整有核实权；n对承包商完成的工程量有计算、核对权；对承包商完成的工程量有计算、核对权；n对工程师的职权有以书面形式授予对工程师的职权有以书面形式授予工程师代表工程师代表的委托权或撤销权

50、；的委托权或撤销权；n对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权；n对承包商的违约行为有证明权；对承包商的违约行为有证明权；n对承包商的有关担保和保险工作有检查权；对承包商的有关担保和保险工作有检查权；n对已完对已完竣工图竣工图是否与工程实际相符等有确认权和否决权；是否与工程实际相符等有确认权和否决权；n对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权；n对全部工程实物量有计量权。对全部工程实物量有计量权。n注意：雇主代表没有解除合同的权力注意：雇主代表没有解除合同的权力不适宜使用不适