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1、M-运作管理教材（PPT 265页）任课任课老师老师联系电话联系电话025-3593515025-3592873E-办公室办公室逸夫管理大楼1319室通信地址通信地址南京大学商学院210093郑称德郑称德 博士、副教授博士、副教授前言前言学习本课程目标1掌握运作管理基本理论知识（制造与服务）2懂得如何去解决实际操作中的问题（方法）3了解运作管理前沿本课程教学思路1理论与实际相结合2定性了解与定量分析结合3教学互动本课程主干结构1运作管理基础2运作系统建立3运作系统计划与控制课时安排12次课5次案例分析考评与考试期末考试占总成绩80%笔试内容名词解释简答定量分析定性论述平时成绩考勤（5%）案例分

2、析得分（15%）课外参考文献课外参考文献1RichardB.Chase生产与运作管理（第8版）宋国防译，机械工业出版社￥68.002陈荣秋、马士华生产与运作管理高等教育出版社1999年6月第1版￥27.53案例：中国人民大学MBA案例作业管理卷徐二明主编人大出版社1999年￥17.00第一部分第一部分运作管理基本内容运作管理基本内容第一章第一章绪论绪论本章重点：掌握运作管理基本概念及其内涵了解运作管理的决策内容了解运作管理的发展历程了解运作管理最新的趋势关键词：运作管理运作趋势运作管理内涵运作管理内涵什么是运作管理什么是运作管理运作管理就是对提供产品或服务的企业系统进行设计和控制的决策过程。运

3、作管理是企业管理核心职能运作管理是企业管理核心职能（1）提供产品和服务使企业的根本目的（2）其余职能要围绕运作管理进行（3）运作管理占企业活动35%运作财务营销人力资源会计采购维修运作管理是从输入到输出的转换控制过程转换过程（生产过程）能量材料劳动力资本信息产品或服务外部信息反馈信息输入输入运作管理运作管理输出输出运作管理对象包括制造和服务系统运作管理是个决策过程，决策内容：长期决策（运作系统设计建立）运作战略产品开发与工艺设计生产过程设计厂方选址和设施布置工作设计短期决策（运作系统计划与控制）生产计划库存控制质量管理能力计划作业计划供应链管理ERP运作管理主要决策内容运作管理主要决策内容本书

4、结构与主要内容运作管理发展历史科学管理阶段泰勒1910年劳动定额人际关系研究阶段梅奥霍桑实验马斯洛激励理论X、Y、Z理论数学方法引入形成管理科学195070运筹学统计理论库存控制计算机技术引入1960MRP/MRPII/ERP运作管理最新发展全球化运作运作战略客户导向的运作JIT/Just-in-Time供应链/物流管理ERP大规模定制协同产品商务第二章运作战略本章重点：企业战略与运作战略关系运作战略及其基本类型运作战略的制定案例与作业：乐凯公司运作战略制定使命、目标、战略、策略关系使命是组织存在的目的目标是使命的具体化战略是实现目标而制定的计划策略是完成战略的措施和方法例子：王老五上大学使命

5、：过上美好的生活目标：高薪的工作战略：本科：清华大学研究生：剑桥大学博士：哈佛大学策略：你说应该怎么做呢？使命目标企业战略职能战略财务营销运作操作步骤操作步骤操作步骤图2-1组织计划和决策等级层次企业战略企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划就称为企业战略企业战略划分企业整体战略企业职能战略，如营销战略、采购战略、物流战略、人力资源战略、运作战略等企业整体战略与职能战略关系企业整体战略指导职能战略的确立职能战略是企业整体战略实现的保证，同时反作用于企业整体战略企业战略制定的基本步骤（SWOT分析）识别和鉴定企业现行的战略分析企业外部环境测定和评估企业自身

6、素质准备战略方案评价和比较战略方案确定战略方案三种基本的企业战略成本领先战略差异化战略集中化战略参见波特国家竞争优势运作战略概述定义：运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其运作系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。运作战略与企业战略关系职能战略对象是企业内产品、工序、质量、成本等对于企业战略实现具有举足轻重的作用，如日本的质量战略运作战略的内容运作总体战略*运作总体战略指导下的运作系统的具体决策和计划产品与工艺开发厂房选址生产组织劳动力计划质量管理.运作总体战略运作总体战略是根据用户需求特性和企业的竞争战略制定的运作重点。不同的运作重点形成不同的运

7、作战略。运作重点价格或成本质量交货速度和交货可靠性柔性和新产品开发速度市场应变能力以上运作重点可分为订单资格要素：企业产品被允许参与竞争的资格筛选标准订单赢得要素：产品或服务胜过竞争对手的因素典型的运作战略形式低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产基于质量的战略：高质量基于时间的战略：产品开发速度、交货速度柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量混合战略（几个运作重点组合）大规模定制：柔性化、低成本6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本运作战略制定简单的例子：请分别为生产这两种产品的厂家确定运作重点和制定运作战略大规模定制大规模定制能够以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期

8、）根据每个用户的特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。两个基本前提条件：客户对定制的敏感度企业能力支持大规模定制的关键能力支持大规模定制的关键能力客户需求采集（Elicitation）营运系统的柔性(Flexibility)物流(Logistics)Dell公司的MC实践作业确定乐凯公司的企业战略和运作战略本章内容与作业下载地址：商学院教师园地郑称德主页/课件发布密码：*乐凯公司发展乐凯公司发展战略研讨会战略研讨会地点：南京大学地点：南京大学时间：时间：2003年年月月日日与会人员与会人员:会议主持兼秘书：郑称德会议主持兼秘书：郑称德第三章全面质量管理本章学习目

9、标掌握质量和质量管理的基本概念掌握全面质量管理的基本理论掌握ISO9000基本内容与实施了解软件质量保证体系CMM及其实施了解行业性质量保证体系质量管理的发展史20世纪10年代专职的检验部门成立2040年代休哈特控制图出现，统计质量控制阶段50年代朱兰、戴明的全面质量管理思想出现，费根保姆命名60年代克罗斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000风行当今，6SIGMA什么是质量？所谓质量，就是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客当前和潜在需要的能力。制造企业产品质量属性性能：产品或服务的达到的技术水平或等级。如卡车的操纵性或者耗油量；附加功能：为使顾客更加方便舒适所增加的产品功能。如汽

10、车中的立体声CD音像；可靠性：产品在一个预期时间范围内运行准确的概率。例如，煤气灶每次一打就着的概率；一致性：产品或服务符合预定标准的程度。耐用性：产品在替换或报废前的持续使用的时间（寿命）；可维修性：产品维修的难易程度、维修速度美学性：产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的感觉良好程度；安全性：产品在使用过程中必须保证不会给顾客造成伤害。服务业产品质量属性时间性：顾客等待服务所需时间多少，或者服务是否能准时完成。完全性：顾客所提要求是否都能满足；态度：员工对待顾客是否有礼貌；持续性：每次给每个顾客的服务是否都能保持同样水平便利性：顾客获得服务是否容易；精确性：服务是否每次都执行正确；

11、响应速度：对于经常出现的非正常情况的响应快速、处理准确程度。质量管理及其几个概念质量管理是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向质量体系是实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。质量体系是质量管理的核心。质量职能：指企业为使产品、过程或服务满足规定的要求或满足用户的需要而进行的全部活动的总称。直接职能：质量形成过程中的设计、生产、销售、制造等各个部门的（朱兰质量螺旋）间接职能：培训、财务朱兰质量螺旋质量成本质量成本是指企业为了保证

12、和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。分类结果成本：内部故障成本、外部故障成本控制成本：鉴定成本、预防成本传统的观点认为，控制成本和结果成本存在一个理想的平衡点，在这个点上，质量总成本最低，企业有效的质量保证活动应该建立在两类质量成本合理平衡点上。但目前的观点认为，因为结果成本还必须包括顾客流失、时间损失等财务报表上无法反映的成本，结果成本总是高于预防成本。所以质量越高，质量成本反而会下降，高质量意味着低成本。理想的质量水平是零缺陷。因此，要降低质量成本，就要求改进生产系统，包括技术水平、培训工作、对质量的态度和管理方法。正是在这种观点指引下，引发了6

13、Sigma质量革命全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，充分考虑顾客要求，将专业技术、管理技术和数理统计结合起来，控制生产全过程影响质量的因素，在最经济的水平上把组织内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构为一体给顾客提供需要的产品和服务的一种科学、严密、高效的管理体系。其目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到组织的长期成功。TQM的要求质量管理应以顾客为导向全面质量管理的对象是全面质量，包括产品质量、过程质量和工作质量全面质量管理要求全员参与全面质量管理是对全过程质量的管理全面质量管理要求强有力的领导根据

14、朱兰80/20法则，产品质量问题80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。TQM的工作方法-PDCA循环四个阶段：PDCA，周而复始8大步骤（见下页）新老七种工具：在PDCA循环的各个阶段都需要应用这些工具（见第五章）三大特点大环套小环阶梯式循环上升循环推动关键在A阶段质量保证体系ISO9000:2000ISO组织与ISO9000发展史ISO9000:2000体系ISO9000:该标准是ISO9000族标准的第一个核心标准，阐述了质量管理体系的基本术语和其他四个标准的作用，是阐明质量管理体系的理论基础的标准.ISO9001标准是用于组织申请外部质量认证的主要标准，它不再使用1994年版的

15、20个要素分类方法，而是将20个要素分别归类于质量管理体系，管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进五大模块ISO9004:该标准为质量体系建立后提高质量管理体系的有效性和效率，进而考虑开发改进组织业绩的潜能提供而提供了管理指南ISO19011:该标准为审核基本原则、审核方案的管理、环境和质量管理体系的实施以及对环境和质量管理体系审核员的资格要求提供了指南。如何实施ISO9000并认证？l企业原有质量体系识别、诊断；l任命管理者代表、组建ISO9000推行组织；l制订目标及激励措施；l各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练；lISO9001标准知识培训；l质量体系文件编写（立法）；l质

16、量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行；l内审员接受训练；l若干次内部质量体系审核；l在内审基础上的管理者评审；l质量管理体系完善和改进；l申请认证能力成熟度模型CMM卡内基梅隆大学软件工程研究院SEI1991年CMM1.0版,1992年1.1版分为5级初始级可重复级定义级管理级优化级ISO9001近似于CMM“2.5级”第四章6Sigma质量革新本章学习目标理解6Sigma的基本概念及其核心思想了解6Sigma质量战略对于企业的意义了解6Sigma的革新战略基本步骤了解6Sigma成功实施的四大要素掌握6Sigma推行的关键步骤学习黑带项目的选择方法6Sigma的起源20世纪80年代，诞生

17、于摩托罗拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola获得“波多里奇国家质量奖”1990年，Harry博士创立Motorola6Sigma研究院1993年，开始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年，Harry创立了自己的6Sigma学院，向全世界培训6Sigma。今天，6Sigma已经在全球众多公司风行什么是6Sigma？Sigma（）的数量越多，质量就越好如果产品某个质量指标控制在3程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每一千货产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。若为6Sigma，则不合格品率或差错率为3.4PPM（PPM：百万分

18、之一），一百万个产品只有3.4个不合格。6Sigma对于企业的意义隐藏工厂企业为了防止出现有缺陷的产品出厂，需要耗费时间、劳动、资金、设备、管理费用和原材料进行检查、分析和修复缺陷。这些为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为“隐藏工厂”。这些“隐藏工厂”（流程和系统）占用了多余的资源，使得质量成本大幅度提高，却没有体现为会计成本。6Sigma是GE的三大发展战略之一。1995年末开始推行6Sigma；1997年节约的成本收益为3亿美元，1998年为7.5亿美元，1999年达到15亿美元；利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000亿美元。联信公司（AlliedS

19、ignal）从1994年开始推行6Sigma，收益累积超过20亿美元，1999年利润率超过14%，成为市值增长最快的企业。6Sigma管理的核心思想通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润之目的。6Sigma适用于什么领域呢？制造流程服务流程6Sigma质量革新战略的内容M：测量阶段描绘出需要改进的过程的流程图通过调查，识别顾客要求确定关键产品的关键性能参数和关键制造过程参数测量过程能力，计算现有缺陷率A：

20、分析阶段通过收集相关数据，分析产品质量产生波动的原因，这里可能需要借助于各种统计工具，如控制图等I：改进阶段通过合适的设计方法（如田口方法），减少引起波动的因素C：控制阶段过程参数改进后，需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后过程进行监控，保持新的水准，并通过系统和组织的修正使改进制度化6Sigma的推行四个车轮领导者：一把手工程统计技术合理的组织结构适应于改革的企业文化当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。6Sigma革新的组织结构首席执行官倡导者大黑带：30个黑带黑带：100个绿带绿带：20个一般员工黑带补偿对于黑带，可以确定一个标准的薪

21、水并每年给予一定数量的股权。对于那些依靠黑带项目团队才能取得项目成功的公司，还可以允许项目节约成本的20%在团队成员中分配。如何实施6Sigma高层培训制定计划时间表总经理动员会成立6Sigma推行委员会执行人员培训，包括倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队成员建立6Sigma行动小组，选定项目，实施革新战略绩效评定，指标可以为：客户满意度、质量成本、产品质量、流程质量、生产能力及财务结果等作业学习案例GE的质量2000计划讨论为什么GE实施6Sigma能够成功？如果你是一家大型企业的CEO，你打算怎样让你企业实施6Sigma获得成功第二部分第二部分运作系统设计与建立运作系统设计与建立第三章产

22、品开发本章重点：产品开发策略与过程主要的现代产品开发技术协同产品商务概念与作用CPC的实施案例：夏工的CPC实施1.产品设计：产品设计是指从研究选择适应市场需求的产品开始到产品设计、工艺制造设计、直到投入正常生产的一系列决策过程。产品设计包括新产品开发和产品再设计。2.产品设计趋势以质量功能展开（QFD）为代表的强调顾客满意度的面向顾客的设计；强调缩短推出一项新产品的所需时间；强调产品的技术创新；更加关注环境，包括最大限度低减少垃圾，再循环利用零件和处理报废的产品；更加强调设计的产品对于用户的方便性；致力于减少产品所用材料和减少产品的包装；强调产品的可制造性，以减少生产新产品时间。强调产品开发

23、在供应链上的协调3.产品开发策略自主创新或模仿创新自行设计或外包购买专利和技术合作研究厂校合作、厂所合作、厂厂合作基础研究或应用研究4.产品开发过程概念产生市场拉动：满足顾客的需求技术推动：新技术、新材料、新方法跨部门合作：工作团队产品方案选择考虑因素：满足用户要求能力成本与售价质量市场需求量竞争优势技术资源生产性选择方法：专家头脑风暴、层次分析法评估标准：市场潜力运作协调性财务可行性产品初步设计（原型）原型制造和试销-改进之目的最终产品设计：产品图纸、工艺5.现代产品设计技术QFD倾听顾客的呼声1发明者：YojiAkao，首次使用者：三菱重工神户造船厂2设计过程：了解和分析顾客，对顾客群进行

24、市场细分走进顾客环境，了解顾客需求：问卷、5W1H将顾客需求转化为产品功能：质量屋将产品功能转换为产品设计参数：质量、成本、竞争对手产品、生产性、环境影响为输入值产品设计参数转化为制造参数3质量屋（1）左墙左墙顾客需求及其重要度l顾客需求：由顾客确定的产品或服务的特性。l重要性分值：顾客对其各项需求进行定量评分，以表明各项需求对顾客到底有多重要。（2）天花板天花板工程措施l工程措施：将顾客需求转换为可执行的、可度量的技术要求或方法。（3）房间房间关系矩阵l关系矩阵：描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度。（4）屋顶屋顶相关矩阵l相关矩阵：表明各项工程措施间的相互关系。（5）地板地板

25、工程措施重要度和目标价值l工程措施的重要度：表示工程措施的重要程度l目标价值：为了具有市场竞争力，企业所需达到的工程措施的最低标准。（6）右墙右墙市场竞争性评估：对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力。l企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度l对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度l改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度”（7）地下室地下室技术竞争性评估：企业内部的人员对此项工程措施的技术水平的先进程度所的评价。参考资料：QFD步步通，JohnTerninko，北京克劳士质量管理研究所质量书苑编辑部稳健技术（质量工程学）目标：追求质量与成本的平衡把质

26、量推向源游阶段设计步骤：系统设计：不是稳健设计内容参数设计：首先选用价格低的零部件（三级品），将其波动分为不同水平（三水平），将对输出指标有影响的参数安排进正交表，计算信噪比，找出每个零件的最佳水平组合。容差设计。把对目标特性值影响较大的零部件确定较小的公差（也就是选用高等级的零件）。确定的原则：经济原则。参考资料：质量工程学，韩之俊，科学出版社技术开发产品规划产品设计工艺设计生产制造售后服务资源%1995年一般公司1995年世界级公司2015年世界级公司图3-2世界级公司质量工程资源分配TRIZ/TIPS解决创新性问题发明人：GenrichS.Altshuller方法：在以前人的成果形成的知

27、识库内寻找解决现有问题的方法。组成：1、8个技术进化模型2、分析工具3、知识库设计模型参考资料：www.triz-问题定义和分析标准工具选择原则效果评价应用图3-4TRIZ设计基本流程矛盾如何解决改进产生了新问题？6.产品开发模式前沿协同产品商务（CPC）以前的产品开发状况有的企业没有产品零部件设计数据库，先前的设计经验难以借鉴即使有产品数据库，只是文档管理，没有管理功能。当某零件修改后，相关零部件不能同步更新采购、销售部门与产品设计部门互不相干，各忙各的产品设计对于客户是黑箱，客户无法了解最终产品是什么样子，也难以提出自己的看法零部件供应商不关心产品开发，只负责提供零部件当研发部门分布在不同

28、地理位置时，只能通过传真、信件、ftp站点下载、电子邮件等方式进行异步修改和协调带来的问题串行式的产品设计导致开发周期过长由于销售、采购部门、供应商、客户意见不能及时得到，使得返工、变更次数增多返工或修改会导致成本增加和交货时间延迟。零件数量越多，修改越频繁时间被大量浪费在开会协调、信息等待上。开发效率低下出现问题后，部门之间、员工之间、企业之间相互指责，影响士气产品创新程度低需要的解决办法能够让企业内部不同部门参与到设计中能够使供应链上的企业参与到设计过程，及时提出意见能够让不同地理位置的研发部门同步进行设计当零件修改时，其余零部件能够保持同步刷新，也就是数据管理的一致性能够对开发进行有效的

29、项目管理，对不同的开发小组进行协调解决方案协同产品商务（CollaborativeProductCommerce）CPC概念：CPC以产品为核心，通过互联网技术让在产品生命周期中涉及的所有个体，包括原材料供应商、合作伙伴、客户以及生产小组等提供产品无论何时何地的“可视性”和管理手段，使得所有成员都能够跨地域协同工作。客户防火墙项目组A项目组B项目组C供应商Y供应商X合作伙伴异地产品组出差工程师销售部门项目经理CPC功能：提炼产品和知识财富实现跨企业协作使企业更加灵活管理整个产品生命周期演变历程：应用领域：只要对CAD有需求，就需要PDM/CPC参见资料：补充材料，WWW.PTC.COM/CHI

30、NA阅读案例：裘安钢谈夏工之CPC应用厦门机械工程股份有限公司背景国家重点生产轮式装载机系列产品的骨干大型一类企业，是国家经贸委512家重点联系单位之一，享有国家经贸委授予的自营进出口经营权。自1988年以来，厦工历年被评为“全国500家最大工业企业”、“全国500家最佳经济效益企业”、“中国的脊梁-国有企业500强”。1995年度，厦工在中国工业企业综合评价最优500家”名列96位，名列机械工业部第19位，名列福建省机械工业榜首。厦工拥有资产总额11.26亿元，净资产8.75亿元。产品：装载机、推土机、压路机、挖掘机、混凝土输送泵等。应用于矿山（矿井）基建、工程、农林水利建设、港口码头、货场

31、设有博士后研究站，研究产品、BPR、SCM等1 1、千丝万缕的研发、千丝万缕的研发裘安钢：一件工程机械产品大概有1万多个零件。一个零件改变后会牵涉到不同的小零件，几个或几十个，都要做相关修改，而且在不同时间段推出的不同品种也都要改。所以产品的设计非常有“刚性”。某一处产品零件的更改可能最后会牵动研发设计部门几十个人一起协同作战。设计数据的一致性非常重要，所有相关的系统都要保证能同步进行修改。最大的困难是，以前的PDM（产品数据管理系统）和国内一些软件基本上都是以文档管理方式为主，不能够自动处理所有的更新，只是将产品的设计从纸面上变成一个个电脑数据文件而已。随着产品复杂性增加，管理数据问题就变得

32、困难了。正因为有这种无比复杂、千丝万缕的研发问题，研发部门才成了厦门工程机械的一个大型部门：整个开发部门有100多人，每开发一个新产品，这100多人都要参与进去。研发部门背后，还有厦门工程机械公司的几十家协作企业的研发部门，他们也需要同他们保持步伐一致。2、协同商务打破迷雾协同商务打破迷雾裘安钢：厦门工程机械采用了一套国际上最近兴起的产品协同商务（PTCWINCHILL）解决方案。使使用了这套基于网络的协作研发模式以后，避免了原先用了这套基于网络的协作研发模式以后，避免了原先研发设计阶段一些重复性的工作。研发设计阶段一些重复性的工作。原来的新产品研发周期太长，就是因为每次设计的成功率太低。由于

33、在研发阶段每个设计人员互不交流，数据没有共享，一个零部件作了更改，相关的系统却没有更改，生产过程中才发现设计的问题，必须要推倒重来。企业在这里面浪费了大量的时间和成本。第二个就是改变了研发方法。第二个就是改变了研发方法。厦工以前的管理是以产品为基础。当时在计划体系中，生产一个产品可以几十年不变，用产品来管理就成为一个最简单的管理模式。但是现在市场化后，每一家企业都需要面对激烈竞争。这样一来，以产品为管理的模式就已经不适应了。现在厦工将自己的业务模式改为基于零部件管理，通过协同商务的软件系统，进行设计模式的改变：变成模块化的设计建立几个标准模块的部件，再进行整合。这样产品可以满足不同客户的需要，

34、而且生产设备和设计工作的修改也压缩到了最低，成本也相应降低。“比如以前试制产品需要两年才能够调整好，现在通过产品协同商务，内部设计人员的沟通就多了，大家都保持协同，每一个人都知道每个部件进展到哪一程度了。如果有问题，在产品设计当中就可能被发现并解决。原来新产品试制可能要来回几次，现在一到两次就可以成功。”裘安钢对企业研发效率的提高非常兴奋。裘安钢还正在考虑将这套协同研发系统推进到企业的协作生产厂家。就像通用与自己的供应商一样，只有进行同步工程，让供应商直接介入新产品的研发工作去（Early Supplier Involvement），才能真正加快整个产品的研发周期。根据PTC公司提供的全球统计

35、数据，整个研发周期平均可以缩短40，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。厦门工程机械还准备把这套协同研发系统接入企业的ERP系统，然后再接入到自己的B2B系统，构成一套完整的电子商务体系。7问题讨论近年来发展起来的客户关系管理（CRM）给了解顾客需求和顾客特性提供了很好的技术手段，企业以此能为顾客提供更好的服务。CRM的一个重要思想是帕雷托法则，也就是20%的顾客创造了80%的利润。因此，企业应该给这些20%的顾客重点提供服务。你认为这个法则对于产品设计也适用吗？为什么？第四章第四章生产过程选择与组织生产过程选择与组织本章重点生产类型及其特征生产过程选择流水线生产组织大

36、规模定制1自制与外购决策考虑因素：已有生产能力：专业技能：无某产品生产技术可外包 质量考虑：考虑外包商的产品质量需求特性：量大稳定可自制 成本：外购成本和自制成本对比趋势：横向一体化的思想导致外购/外包程度加大2、生产类型及其特征生产类型及其特征按产品种类和生产重复性划分按产品种类和生产重复性划分大批量生产小批量、多品种成批生产按产品流程划分按产品流程划分按生产任务的方式划分按生产任务的方式划分MTOMTS按三种不同形式划分的生产类型总体划按三种不同形式划分的生产类型总体划分分柔性高、效率低的生产方式（MTO、小批量多品种、间歇性生产）柔性低、效率高（MTS、大量生产、流程式生产）3 3、生产

37、过程选择决策、生产过程选择决策决策标准：满足市场需求产品过程矩阵：产品结构与生产过程关系根据市场需要的产品结构，选择对角线上的生产方式可获得最好的技术经济性。反之，偏离了对角线，就不能获得好的经济性当需求变化时，不但要调整产品结构，同时要进行生产方式改变生产过程决策的主要影响因素生产过程决策的主要影响因素市场因素市场因素资金因素资金因素劳动力因素劳动力因素管理技能管理技能原材料供应状况和价格原材料供应状况和价格技术风险技术风险经济性定量决策成本产量关系成本；固定成本+可变成本流程式生产间歇式生产项目式生产AB成本产量4、生产过程组织生产过程组织，就是根据市场客户需求和确定的生产类型性质，对加工

38、过程中的各种要素：加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放地点等进行合理的配置，使得产品在生产过程中形成最短、通过速度最快和各种消耗最小，并且有利于提高满足顾客要求的生产过程和适应环境变化的柔性。生产过程组织原则生产过程组织原则工艺专业化原则工艺专业化原则：该原则是把完成相同或相似加工工艺的设备和工人放置于同一区域或厂房内，组成专门对某工艺进行加工的生产单元。特点：效率低、柔性高、生产成本高适用于多品种小批量、MTO、间歇性生产对对象象专专业业化化原原则则：对象专业化原则是将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内，构成诸如汽车制造厂、发动机分厂、电机车间

39、、齿轮车间等生产单元特点：效率高、成本低、柔性低适用于：大批量、MTS、流程式生产生产过程组织要求连续性要求是指物料应在生产各个环节自始至终处于连续运动，没有或很少有停顿现象平行性要求是指不同产品的生产阶段应尽可能重叠，重叠度越大意味着一定时间内同时进行生产的产品越多，这样完成同样数量的产品所需生产周期将大为减少比例性要求是指由于各工序（环节）要匹配相应的工人数量和设备满足该工序（环节）不同的产品结构与工艺加工要求，以保证生产过程各环节生产能力的协调性均衡性要求是指保持生产各环节生产速度的稳定性适应性是指生产过程要具有一定的柔性能够满足市场对于产品品种需求的变动流水生产线组织：流水生产线组织：

40、流水生产线是按照产品（零部件）生产的工艺顺序排列工作地，使产品（零部件）按照一定的速度，连续地和有节奏地经过各个工作地依次加工，直到生产出成品。流水生产线是按产品专业化原则设置的生产方式。确定流水线的节拍确定流水线的节拍流水线节拍是指流水生产线上连续产出两个相同制品的间隔时间，是流水线设计的基础工序同期化工序同期化工序同期化是使流水线各工序的单件时间等于节拍或节拍的整倍数，以保证各工序按节拍进行工作，使整个生产线流程达到均衡状态。确定设备数量和设备负荷系数确定设备数量和设备负荷系数计算工人人数计算工人人数制品传输工具的确定制品传输工具的确定5、大规模定制（MC）MC是一种新的生产模式，它根据每

41、个用户的特殊需求，用大规模生产的效益完成定制产品的生产，从而实现用户的个性化和大规模生产的有机结合。定制不是品种多样化大规模并不一定是生产量很大，而是以大量生产方式降低成本、提高效率MC的前提条件客户需求市场竞争激烈程度组织准备技术准备MC的产品开发技术（DFMC）QFD敏捷设计模块化设计：可变模块和不变模块生产制造技术模块化生产线模块化布局：将对象化布置按工艺原则划分成模块柔性的装夹具对于MC的不同看法参考资料：B.JosephPine，大规模定制企业竞争的新前沿，中国人民大学出版社第五章厂址选择本章重点内容：厂址选择的影响因素厂址选择方法案例：邦图公司印度设厂考察1、厂址选择的原因和重要性

42、厂址选择的原因和重要性需要选址原因需要选址原因银行、快餐连锁店、超级市场为了执行市场战略，需要寻求合适的能够扩大它们市场的运营位置；当一个组织及时扩充现有地点也不能满足产品产品和服务需求增长时，通常会为了完善现有系统而增加新的生产或服务地点；在渔业、伐木业、采矿业等面临区域资源的暂时耗尽时也需要重新选址；大多数企业的选址决策是由于市场的变动或者某一特定地区的经营费用很高而不得不换到别的地区。选址重要性选址重要性投资固定成本耗费巨大，不容易变更厂址选择对于工厂建成后的生产经营费用、产品和服务质量、成本等都有极大而长久的影响2 2、影响选址的因素、影响选址的因素制造业选址因素地区选择影响因素地区选

43、择影响因素市场因素。厂址应该尽可能接近目标市场原材料因素。必要性。例如矿业、农场、林业和渔业都必须将厂址设在原材料产地。保存能力。对于从事新鲜水果和蔬菜的制冷保险以及罐头生产、奶产品加工等行业，由于水果蔬菜、牛奶等容易腐烂变质，保存时间不长，厂址也应靠近原材料产地。运输成本。制造业企业需要长期供应原材料，将厂址离原材料地过远将会提高运输成本，例如火力发电厂应尽可能建在煤矿附近，炼钢厂应该同时考虑铁矿和煤矿的位置 劳动力因素。不同地区的劳动力状况是有很大差别的，其教育水平、文化素质、劳动技能、薪资水平都不同。交通运输因素。根据产品与原材料、零部件的运量大小和运输特点，厂址应尽量选在铁路、海港、高

44、速公路或其他运输条件较好的地区。基础设施因素。对于任何一个企业建厂，地区的供水、供电、供气、排水等基础设施必须要具有保证，对于那些造纸、化工等具有污染性企业还必须考虑当地“三废”处理问题。另外，邮电、通信、金融、保险、生活服务、教育、治安、消防等设施也应该在考虑的范畴。气候因素。政治、经济、法律和政策条件。地点选择影响因素地点选择影响因素土地。选择地点最重要的是土地的土壤条件、载荷能力、排水率、地层结构。地形条件也会影响造价。土地价格。城市市区价格高、郊区低、农村更低扩展条件。选择地点必须考虑工厂空间的可扩展性。交通条件。选择地点时还要考虑交通的便利性。环境影响因素。选择具体厂址位置时应认真考

45、虑企业对周围环境造成的危害，尽量把工厂建到对环境影响最小的地方。服务业选址因素服务业选址因素所处地区消费水平。消费者收入高、人数众多且消费愿望强烈，则该地区购买力强，服务消费量大，企业收入就高。顾客流量。任何服务业或零售业都需要大量的顾客光临。在客流量大的地区选址将给企业带来更多的销售机会。交通便利性。便利的交通或停车场对于零售企业至关重要。靠近路边或者居民区的商店有时候更能吸引那些开车购买的顾客，因为较之市中心可以提供免费停车场。竞争对手情况。在某些情况下，许多服务业在企业竞争集中化程度很高的地区选址，因为同行企业集中在某一地区，可以形成知名度较高的行业性市场，如汽车城、服装城等等。3、厂址

46、选择的一般程序厂址选择的一般程序选址目的确定：确定选址目标是为了能够考虑主要影响因素。收集数据、分析各种影响因素，拟定初步候选方案对候选方案进行详细的分析和评价综合分析，选定最终厂址方案4、厂址选择方法厂址选择方法成本成本-利润利润-产量选址方法产量选址方法成本-利润-产量分析法主要应用于对可供选择地点在经济上进行对比。在选择各个地址一个重要因素是用于土地、建筑物以及可能的运输费上的必要成本。成本分为固定成本和可变成本。固定成本指用于土地使用、厂房建设等的费用；可变成本指用于缴纳水电费、税收、员工工资、运输费用等方面的支出。量本利分析步骤确定每一备选地点的固定成本和可变成本在同一张图表上绘出各

47、地点的的总成本线确定在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高例：因素评分法因素评分法选择有关影响选址的主要因素（如市场位置、供水、能源情况等）给每个因素根据其向对于其他因素的重要程度赋予一个权重。赋权方法有多种，最常用的一种可以按照百分比赋权，各因素权重相加为1给每个因素确定一个统一的打分数值范围（如0100）给每一待选地点的各个因素进行打分对于某个待选地点，将其因素评分乘上因素权重，便得到该因素得分，将所有因素得分相加就得到了此待选地点的总分选择其中综合得分最高的地点因素评分法举例重心法重心法如果在生产成本中运输费用占很大比重，常常采用重心法来选择厂址位置。它的基本

48、思想是所选厂址可使主要原材料或货物总运量距离最小，从而使运输或销售成本降至最低。例如建立销售中心时，大批货物需要经常运送到某几个地区，那么在选择地址时，就必须考虑如何使得总运量距离最小。同样的情况会出现在企业建立原材料或成品仓库时。城市物流中心或配送中心的选址也需要采用重心法。重心法设计步骤重心法设计步骤首先准备一张标有主要原材料供应基地（或货物主要运送目的地）位置的地图。地图必须精确并且满足比例。将一个直角坐标系重叠在地图上并确定各地点的相应位置（坐标）。确定新建工厂与现有各原材料供应基地的运输量。重心法的基本前提是假设运输到每个目的地的商品相对数量是基本固定的。求出其重心坐标。即计算选址位

49、置坐标，使得新厂址与各原材料供应基地或或无目的地之间的总运量距离最小。选择重心所在位置为最佳厂址。重心法举例第六章设施布置本章重点：设施布置方式及其特点服务业的设施布置设施布置技术案例：HU公司的生产流程重组1、设施布置的重要性和原因、设施布置的重要性和原因重要性设施布置需要投入大量的资金和人力设施布置完毕后具有长期性，不容易改变 设施布局的优劣会影响到生产服务运作过程中的费用和效率 原因运作过程中出现高成本和瓶颈，导致效率过低产品和服务设计产生改变；引入了新的产品或服务；方法或设备的改变；产量或产出构成上的改变；环境或政策法律要求的改变。2 2、设施布置的主要决策内容、设施布置的主要决策内容

50、确定生产运作单位类型、数量以及运作单位需要的空间、形状、位置等。影响企业生产运作单位构成的要素主要包括：企业产品和服务 企业的规模 企业的生产专业化和协作化水平 企业的技术水平 明确设施布置需要满足的要求和原则，进而确定设施布置的类型确定设施布置采用的方法和步骤对设施布置进行技术经济评价3、设施布置的主要方式设施布置的主要方式工艺原则布置工艺原则布置工艺原则布置是一种将相似设备或功能放在一起的方式，比如将所有的车床放在一处，将冲压床放在另外一处。例子：玩具厂按工艺原则布置设施，可以设置收发车间、塑模和冲压车间、金属成形车间、缝纫车间和喷漆车间。工艺原则布置在服务业中很常见，医院、学院、银行、汽