物料控制流程.pdf

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1、目1、物料管理的概论.12、物料分类.43、物料编号.74、物料计划.135、存量管制.166、请购采购.257、催料作业.318、收料作业.349、验收作业.3610、协力厂商的管理.3811、物料帐管制.4312、领发料管理.4613、退料作业管理.4814、仓储作业.5015、在制品管理.5116、呆滞料处理.5417、物料搬运.5618、存货盘点.6019、物料管理绩效评价.6320、成本管理.65参录1.0目的为计划、协调及控制各部门物料相关业务活动，以经济合理的方法供应各单位所需物料。2.0物料管理系统年度计划生产预测订单在途订单库存状况生产计划物料需求计划请购作业供应商管理订购作

2、业收料作业库存管理领发料作业补退料作业呆废料处理绩效评估BOM3.0 物料管理活动1.ABC 计划与修正2.请购3.跟催4.存量管制1.采购计划2.采购作业3.催料1.收料作业2.验收作业（品管）3.入库作业1.储区、储位安排2.储运作业3.安全管理4.实地盘点1.备料、发料2.适时供应现场物料3.现场退料处理1.进、出料记录2.确保料帐一致3.永续盘点1.成品进出管理2.安全管理1.呆废料储存2.呆废料处理3.呆废料原因分析与对策处理物料计划采购收料物料管理NO物料3物料分类4物料管制基准5物料计划6物料之请购7供货商评审8供货商基本数据仓储发料料帐成品呆 废 料四、物料管理功能与负责部门管

3、理功能负销售部销售部设计、物管部物管部物管或生管部物管或生管部采购、品质部采购部责部门1销售预测及产品存量管制2产品仓库管理9供货商品质履历10供货商交货履历11物料的订购12订购的催交13物料的数量验收14物料的质量验收15物料的料帐管理16物料的仓储管理17购料的付款18物料的准备19物料的发料管理20物料的退料核对、整理21物料的加工22在制品管理(物、帐)23在制品的检验24制成品的包装25成品的出厂检验26呆废料的发生、预防与管理27呆废料的的理与变卖28成品仓库管理29成品运输管理30成品的销售31盘点32成效评估品质部采购部物管部物管部物管部品质部物管部物管部会计物管部物管部物管

4、部制造或外包制造部品质部制造、销售部品质部物管生管采购制造营业设计部物管、采购、总务部物管部销售、物管部销售部物管、制造、生管、会计、财务经营委员会2.0 物料分类2.1 分类方法2.1.1 配件、组合件。2.1.2 支援用品a.生产性支持用品：如辅助材料、机油、刀具b.包装用品。c.维修备品：机器零件。d.工具、模具、治具。2.1.3 文具类2.1.4 劳保用品类4.指派负责人及进度管制。3.0 物料编号3.1 编码结构 由 11 位码构成XXX XX X XX XXX成品编号物料类别物料属性物料特征排列序号3.2 码位说明3.2.1 物料属性码3.2.2 功能、性能类别区分码。3.2.3

5、特征区分码。3.3 物料属性3.3.1 产成品成品整机。3.3.2 半成品通过零部件加工后的非整机部件（如：焊好元件的电路板、组装完成的电极包、未贴标志的主机等）。3.3.3零部件通过采购或加工后产品所需的全部元器件和零部件。3.3.4 辅助材料与产品安全、包装、使用等方面有关的材料、资料等（如：包装箱、减震材料、清洁剂、胶粘料等）3.3.5 其他特殊及杂类部件。3.4 类别码3.4.1 成品壳 C、面 D、钢带 B、皮带 L、胶带 J、针 H、扣 K、金属内罩 W、胶内罩 V,零件壳 U、巴的 R、按的 P。3.4.2 机加件 通过车、铣、刨、磨等机械加工制成的器件。包括金属加工件和非金属加

6、工件等（如：调节阀、工作头、分配器、旋钮等）。3.4.3 模具件 通过型腔模具制成的器件。包括玻璃钢件、注塑件、吸塑件等（如：机壳、工作头外壳、面板等）。4、水气件 产品所属水、气路构成中具有独立功能的原器件（如：气阀、水阀、三通、弯头、气管、水管等）。5、电器件 产品所属电路中具有独立功能（而非多个器件组合后构成独立功能）的原器件（如：继电器、电机、水泵、气泵、开关、插接件等）。6、电子元件 产品所属电子电路中的分立元件（如：集成电路、晶体管、电阻、电容、晶振等）。7、线料 产品采购及加工的全部线材（如：胶质电线、高压线、信号线、排线等）。8、部件 产品中使用的组装部件及外购独立部件（如：I

7、PL 电源、RF 电源、电极包、制氧机、激光器等）。9、装饰件 产品中体现公司品牌商标或仪器操作方式的装饰物件（如：面膜、标牌等）。10、标准件 国家有统一相关标准，且在市面上可按标准进行选购的标准器件(如螺丝、螺母、轴承、胶圈等)。3.5 特征码物料特征码用2 位数字表示，用来表示识别该类物料的特征代码。3.6 排列序号序号用 3 位数字表示，用来表示该物品器件的基本参数，如：材料、数值、功率、尺寸、误差、封装方式等。以每款产品使用的物料按顺序号排列。3.7 零部件编码表一级码二级码301 钣金件三级码机壳 01机架 02固定件 03板件 04其它 05黑色金属 01铜金属 02铝金属 03

8、不锈钢 04非金属 05其它 06四级码（序列码）材料、尺寸、表面处理02 机加件材料、尺寸、表面处理03 模具件吸塑件 01注塑件 02橡胶件 03玻璃钢件 04玻璃制品 05其它 06阀门 01直通 02三通 03气嘴 04弯头 05消音头 06堵头 07过滤器 08对丝 09硅胶管 10PVC 管 11波纹管 12水箱 13水散热器 14其它 15材料、尺寸、表面处理04 水气件型号、材料、规格型号、规格、参数、尺寸、封装05 电器件电磁阀 01开关插座 02继电器 03真空泵 04四、编号的作业流程与重点1.新产品：开发设计B.O.M编号采购制造。2.即有产品变更新编号或旧编号续用3.

9、物料编号与图号是否同一编号？4.考虑扩充弹性。5.编号步骤(1)新产品指定专门负责单位依编号法则编。(2)重新将即有产品整编时a.整理 B.O.M。b.收集其它支持用品零件。c.分类并编号。五、物料编号的原则1.简单性：化繁为简便利物料活动之处理，达成目的要易读易写（记录）。2.统一性：物料依一定标准分类，此标准必须依同一原则，例如桌子不因材质不同而分两类；如依材料时可依铜制、木制分类。不可中途变更，否则会出现一物两编号。3.弹性：依公司内未来新产品之需要，产品规格变动，物料扩展性情形之需要。4.完整性：对每一物料都有一定标准可编号，不可有物没编号。5.组织性：编号系统有组织性可从编号随时查知

10、物料一切数据，（帐，位置）增进管理效率。6.易记：如果能有暗示或连想的编号最好。7.易于计算机处理，字段愈少愈好。五、BOM 编制1.意义：产品由各种复杂零件组件所构成，为能很有效率的表示此产品的构成零件组件（名称、数量）。2.BOM 编制方式：BOM 根源于产品，依产品需求和生产线安排情况生产方式不同而给予不同的编制方式。3.编制之步骤：(1)决定生产安排方式。(2)决定产品结构。Ad.应指定专门单位负责新产品 B.O.M 编制及旧产品的维护。层次 0用途b(1)计划物料需求量。X层次 1(1)(1)(2)可简化领料、发料进货的凭单。(3)成本的预估和核算。ae层次 2(4)盘点的核对单及汇

11、总表。(2)(1)(5)简易物料仓储帐。(6)生管的收料确认表。gh层次 3(2)(3)5.现有产业中（例如机械业）客户经常要求附加特殊功能或使用不同配件之应如何建立。图：产品结构之层次结构Z(1)Y(1)d(3)d(2)e(1)f(2)肆、物料计划一、意义：依据生产计划数量、库存情况、在途订购量和 BOM，适时提出物料的需求状况，以利采购作业进行。二、MRP 系统流程图订单资料BOM生产计画订购单材料异动展开Explosion采购状况库存状况材料需求计算净需求采购建议领发补退作业生作产业生产日报表三、MRP 的实施(1)MRP 实施步骤a.决定独立需求物项（产品）之毛需求。b.决定独立需求物

12、项（产品）的净需求。c.排定总生产日程计划：配合产能负荷因素、交期因素、前置时间因素等排定优先级而成 MPS。d.依产品别生产数量逐项展开 BOM。考虑损耗率和缩率等因素。e.决定相依需求物项（原料、零件、组件）之毛需求。各物项毛需求生产数量单位用量（1不良率）f.决定相依需求物项（原料、零件、组件）的净需求。考虑因素：库存量、在途量（已订未入）、预控量及安全库存量等。净需求毛需求库存量在途量预控量安全库存量g.汇集需求产出计划订单，完成请购作业。h.可逐批或定期展 MRP。独立需求（Independent Demand）：最终产品（列在 MPS上）。相依需求（Dependent Demand

13、）：组合成最终产品的原料、零件、组件。(2)实例说明与练习料号：R123单位：个前置时间：2 周阶层：2品名：轴承现有库存量：120安全存量：15批量：150一二4/224/29毛需求1030在途量库存量净需求计划订单开始计划订单完成期间（周）三四五六七八5/65/135/205/276/36/107025030501010四、成功的关键因素1.系统设计完整性与可靠性。2.实时、正确的库存量。3.正确的 BOM。4.正确的销售预测和生产计划。5.供货商质量合乎规格且稳定。6.员工使用计算机的水平与填写窗体的正确。伍、库存管制一、前言管制物料的存量，尽量降低存货储备成本，使物料配合生产的需要。1

14、.库存管制牵涉问题(1)应维持多少存量？决定存货水平，包括最高存量与最低存量。(2)何时必须补充存量？决定订购点。(3)必须补充多少存量？决定订购量。2.库存管制方法(1)复仓制(2)定量订购制(3)定期订购制二、ABC 分析与重点管理1.ABC 分析的意义即利用意大利经济学家柏拉图（Pareto）研究结果，国内财富大部份为少数人所有，即重点管理的观念，依一般企业资料统计有 10%的物料项目，占全部库存金额的 70%称 A 类物料，有 20%的项目金额占 20%称为 B 类物料，其余70%的项目占全部金额 10%称为 C 类物料。2.ABC 分类的方法90%70%100%类别物料项目ABC10

15、%20%70%年用金额70%20%10%(1)预计年度使用量与单价，得出年度使用总金额。(2)依金额大小依大至小顺序排序。(3)将使用金额由大而小加以累计其百分比。(4)计算项目百分比。(5)区分 ABC 类的界限。3.分析时应注意事项(1)数量最好以未来预计使用量，如稳定状况可用以往数据。(2)划分 ABC 类时其界限应以差距较大者为宜，否则出现差距相近却属不同类有失公平合理。(3)分类中 A 项目多投入人力即会增加，因此人员素质高的A项可酌量增加。(4)数据来源如果不正确，则分类失去意义。(5)ABC 分类不是对 C 类不管。(6)对单价颇高的物料管理，应视实际情形管理。4.管制要点：项目

16、管制程度帐务A 类严格严密准确经常查帐最优先谨慎应压缩 L.TB 类正常正常之良好记录正常，但紧急时应提高优先性正常定期或定量C 类简单或周期性无或简单长期才做统计最低优先复仓制大量作业优先性订购作业领料、退料批量批量整盒或整包实例ABC 分析表项目物料单价 预计年使类别序号%编号(a)用量(b)1A2345678B92.24.46.78.911.113.315.617.820.04804702008294535530.59.22.91.31.510.211.2510.17.318.90.753.65.81.82.31.21.01,6801,06023,7506,0003,8203,82025

17、,0003,4108,50025,00052,20040,0004,8803,7043,8204,1001,53335,9077,1554,0901,4461,0001,3381,060预计年使用金额A(ab)A 累计%3,8201,833,6001,833,600789,6662,623,200212,0002,835,200190,0003,025,20066.80174,0003,199,200171,9003,371,100133,7003,504,800125,0003,629,800104,0053,733,80578,2003,812,00572,5003,884,50567,8

18、603,952,36588.6060,0004,012,36549,7764,062,14141,6754,103,81638,5824,142,39829,9304,172,32828,9704,201,29826,9304,228,22825,7604,253,98823,7164,277,7842,6044,523,6012,3004,525,9011,606452,7071,0604,528,5671022.21124.41226.71328.91431.11533.31635.61737.81840.01942.2C2044.42146.74293.34395.64497.84510

19、.0三、存货总成本（费用）1.订购成本(1)请购手续成本。(2)采购成本。(3)检验验收成本。(4)进库成本。(5)会计入帐、付款成本。2.存货储备成本(1)资金成本。(2)搬运与装卸成本。(3)仓储成本。(4)折旧与陈腐成本。(5)短缺成本。(6)保险费与税金。3.物料价值四、复仓制把库存材料分二堆，当第一堆的库存用完，开始要动用第二堆的库存材料时，即是订购时间。复仓制适用于 ABC 分析中的 C 级物料，即价格低廉而使用量多的物料，如铆钉、华司、螺丝等。五、定量订购当存量到达某一既定的水平（请购点），便发出请购单，定量请购（经济订购量）以补充库存量，此种请购量一定而请购时期不一定的存量控制

20、法，称为定量订购制。-B 类物料最适合。订 购 点购备时间平均耗用量安全存量安全存量安全系数平均耗用量之变异購備時間练习某零件过去半年中之每月耗用量如下月份耗用量7 月1428 月1339 月13510月13211月12412月120购备时间为二个月，缺料或然率 2.5%，该零件订购点为若干？六、经济订购量 EOQ（Economic Ordering Quantity）一次请购最经济的数量。Q订购量C1 每单位存货储备成本C2物料订购单价C3 每次订购的订购成本D 总需求C1为 C2之百分之若干（以 I表示）练习甲材料年用量 4,000单位，每次订购成本 80 元，每单位存货储备成本为 1 元

21、，则甲材料经济订购量为若干？七、定期订购意义：订购周期一定，即每隔固定的时间就要订购一次。或定期对库存做调整，算出订购量，进行采购。1.订购量之决定订购量最高存量已购未入量现有库存量订购量（购备时间订购周期）的耗用量现有库存量己订购未交量安全库存量安全库存量安全系数購備時間訂購週間耗用量之变异2.适用范围(1)A 类(2)B 类：需求变动大的部份（设计变更，生产不稳，有呆滞可能的）安全系数（）2.02.12.22.32.42.33 1.95 1.65 1.2812.5510缺料或然率(%)2.31.81.41.10.8依资料数所得之系数资料的大小系数234567891011120.8865 0

22、.5907 0.4857 0.4299 0.39460.3698 0.3512 0.3367 0.3249 0.3152 0.3069陆、请购采购一、请购采购作业各承办单位采 购 单类别请购单位位验 收 单 位 入账单位管理单位原原料(素材)物料计划采购 品购 品购 品购 品务 总务 总务 总管 物管 物管 物管 物务 总务 总务 总料 物料 物料 物料 物务 总务 总务 总管管管管务务务零、配件、组件 物料计划采物包装材料物料计划采物总总总总管 采务 总务 总务 总务 总料耗用品文具用品公司用窗体庶务用品生财器具机器设备(一般)机器设备(财产)工具、模具新产品开发条件务 使 用 单 位 总购

23、 使 用 单 位 总购 使 用 单 位 总购 使 用 单 位 总发 开发 物务 使用单位务 使用单位务 使用单位务 使用单位料 开发使用单位采使用单位采使用单位采开发 开二、请购采购流程及购备时间1.请购采购流程在途订单、库存状况B.O.M）请购单料进厂收妥备发所经过的时生产计划2.购备时间（Lead Time系指从开始请购物料到物间。协力厂选择购备时间可分为下列四部份：1.处理订购单时间。采购合约、采购单2.承商制备时间。3.运交时间。4.检验收料时间兹将购备时间数量差异交货(收料点收)交易期间催料。之内容绘图如下：数量正常购 备 时 间运交时间三、采购政超交处理订购单时间开始拒收请购分短交

24、承商制备时间验收入库策检验收料时间1.集发出暂收订购单交货记录制妥交货散采购催交生产计划到会计付款货中采购或收妥备发(1)集中采购来源以维持关系或是分散采购来源以降低风采购处理险？(2)根据什么标准决定那些原物料应集中采购？2.采购对象选择标准(1)依成本与质量来选择采购来源或同时考虑对方之管理能力和长期配合意愿？(2)找大规模的供货商以求其可靠，或是找小规模的供货商以便于控制？3.与供货商维持关系方式是纯粹的交易关系或是长期的合作关系？4.存货水平维持高存货水平以确保产销之稳定？或尽量降低存货水平以控制成本？5.自制或外包各项生产活动以自制为主或是尽量外包给协力厂？四、采购量如何决定1.基本

25、原则依生产计划而有请购量而决定采购量。2.依营业订单方式、订单量及生产管理型态（如合批、计划性.等.），而另行调整。3.依财务政策、付款条件、库存政策、仓储能力、价格政策而调整合适的采购政策和作业。4.依季节因素、市场趋势、数量折扣、供需状况而调整，非常规一成不变。五、价格管理(一)决定合理采购价格原则1.商品价格内容的了解。2.掌握成本结构。3.合理利润的决定。(二)影响采购价格的因素1.商品在市场竞争的趋势。完全竞争、不完全竞争。买方市场、卖方市场、均衡市场。2.顾客的需求商品的知名度。分包商的企业形象。3.市场的习惯。4.同时考虑到质量、数量、交期及配合度等相关需求。5.数量折扣。6.季

26、节因素。7.市场价格的波动。8.售后服务之程度。(三)价格的决定方式：1.成本加成法标准采购单价材料费加工费利润其它2.市价法：依供需双方的关系而订(1)卖方市场：价格趋高，供货商获取暴利。(2)买方市场：价格趋低，供货商血本无归。四、交易合约1.产品：品名、规格、质量要求。2.交货日期。3.数量：超交、短交。4.交货地点及运输方法。5.付款方法及订金、罚金。6.包装方式：定容、定量、批别、标示。7.检验作业。8.纠纷仲裁及法院归属权。9.模具归属，蓝图归期。10.发票处理方式。11.单价。陆、采购应有的基本数据1.供货商的基本数据，尤其供货商的产能及质量状况。2.价格及变动履历。3.购备时间

27、应有最快、正常、最慢三种时间。4.核准权限。5.市场供需、价格趋势。6.采购产品的特性及质量规格。7.0 催料作业二、催料作业注意事项1.采购进行中，对于协力厂设定时间点开始催料。2.掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。召开物料会议：由高阶主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点。3.信息的回馈厂商交货记录实时回馈生管与采购单位。回馈发料时物料人员收生与现场主管。料产作帐进行预发料的业生采协催将缺点情形告知生管管购力料（厂作利用库存下签业认“假缺料”。订单4.紧急订单以临场催料最有效。）5.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示。6.平常与协力厂的人

28、际关系建立，加强跟催。7.善用逾期罚款的合约。8.制订厂商评鉴管理办法，加强连系与辅导。三、交期延误改善对策1.强化公司内部的管理制度。2.利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、批号别、产品别事前列出作催料。3.事前管理的原则是预先与厂商排生产进度，并于期间作日常确认投入的人、物、机具等是否有偏差？4.合格分包商的选择与考核。5.加强双向意见沟通。可利用传真或 E-mail 等电子文件，效果较好。6.避免交货日期的集中。7.提高分包商交货意识。8.对分包商有足够的诱因与经济利益。参考产销协调会议规范1.意义为使销售与生产部门有效的配合，所作定期或不定期之协调，藉由此活动讨论计划的变更

29、或无法满足交期之相关事项等。2.作法(1)会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整。(2).参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管。(3)资料之准备业务销售市场/客户及接单状况。出货状况及客户要求。客供品供应状况及日期。生管：生产计划及生产异常状况。人力及设备产能负荷状况。物料需求及进料状况-物管/采购生产进度达成状况。特殊物料短缺时生产优先级。其它有关其它配合事项包括人员、材料、设备,模治具、网版、字模、图面/标准书等配合准备或异常状况。(4)会议报告内容上一周产量报告。产量、质量差异原因及分析报告。下一周之生产预定活动状况报告及协调事项。业务动态报告及协调事宜。协调决议案之报告。3.其它

30、产销协调会议的召开主持者应为有实质决定计划或订单变更之权利者，否则将失去协调之意义。捌、收料作业一、意义：协力厂商交货进厂后，需先核对供应物料的数量、交期及其它交易条件是否相符合。二、核对项目1.交货厂商（产地证明）。2.交货日期（提早、延迟、付款依据）。3.包装方式（定容、定量、标示）。4.交货数量（超交、短交）。5.其它交易条件：如交货单为公司提供与否，指定交货地点等。6.发票：（抬头、单价、总金额、税等其它内容）。三、注意事项1.指定厂外交货地点。(1)信息之传递。(2)质量之管制。(3)注意产品之追溯性。(4)数量的管制。(5)包装状况.等以上情形应于合约中规定。2.掌握信息传递的时效

31、，以当日事当日毕为原则。3.下班后之收料。4.分批交货之处理。5.单据更正之处理。(1)自送时的处置。(2)寄送时的处理。6.收料日记之设计。7.收料人员礼节。8.急用品收料之处理。9.前批不合格的处理。四、数量清点方式1.批量包装。2.合批购分批入。3.分批购合批入。4.重量换算个数。5.个数换算重量。玖、验收作业一、意义在最经济水平下接收那些质量与规格要求相符的物品。所谓物品包括原料、另件、组件、机械及其配件、保养用品、包装材料、消耗品、模夹治具等与生产或销售本公司所需要的各种用料。二、管制流程三、注意事项1.材料检验标准之建立。利用抽样计划尺寸、特性、外观检验。建立限度样本。（外观检验项

32、目）2.IQC按材料检验标准进行检验，记录确实。3.点收、验收入库窗体的简化与合并。4.不合格材料之处理。退货特采全检重加工5.不合格品之扣款，合约中应规定。（扣款流程的建立）6.检验时效的掌握。7.急件放行的处理。（随线检验）8.客供品依规定加以检验。9.进料验收记录之整理，并按规定分送相关部门。10.异常回馈系统。11.统计分析与持续改善。12.建立供货商与材料质量履历。拾、协力厂商之管理一、前言1.确保良好交易厂商的手法(1)认识交易是平等的事。(2)以公正与诚实的态度对待交易厂商。(3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易厂商强烈的改善生产及降低成本的刺激。2.如何开拓新协力厂商(1

33、)展览会。(2)采购同行。(3)电话簿。(4)专业杂志。(5)产业工会。(6)外贸协会。(7)广告型录。(8)其它。二、协力厂商的调查1.调查内容(1)设备能力、技术能力、供应能力a.设备履历数据。b.制程能力。c.供应能力、主要客户。d.厂房设施、附近交通状况。(2)原料来源原料厂牌等级、交易情形、交易契约、合格供货商之登录及交易厂商的连络对象。(3)质量管理情形a.质量组织与职掌，负责人及其背景。b.质量管理制度及执行情形。c.检验设备管理情形及其精度。d.制程管制情形。e.成品管制情形。f.内部质量稽核及改正措施情形。(4)组织及财务信用状况a.组织与职掌。b.月销售额。c.主要客户及交

34、易情形。d.往来银行。(5)其它a.生产流程。b.生产厂务主管及职掌。c.营业流程及负责人。d.经营者风格。2.协力厂商数据之建立(1)基本数据。(2)交易履历（时、量、价）。(3)品质履历。(4)评审结果。三、协力厂商之考核根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例：品质（Q）价格（P）服务（S）合计例题：(1)某厂商在交货 60批中，有 54批被验数合格，即：Q 5440 36点6040点35点25点100点(2)如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为 1，或以甲乙二厂商比较最廉者为1，而与该厂商成交时之

35、单价为 1.4，则：P 135 25点1.4(3)如该厂商能达到 90%之服务情形，则：S 90%25 22.5点(4)因此该厂商所得总点数为：Q P S 36 25 22.5 83.5点厂商分级方法如下表等级点数ABCDE9110081907180617060以下考核周期：每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，排成名次，如A、B、C、D及 E 等，列表公布，并以正式公文通知各厂商，按奖惩方法予以处理。项分配百分目1.品质(Q)2.价格(P)3.服务(S)合计等级比403525100-厂商甲38312493A厂商乙362522.583.5B厂商丙292119

36、69D厂商丁22201759E注：分配百分比可视情况调整之。至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有 优先承制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取消承制权利等。四、外包管理实务运作菜单运 作 程 序1 外包原则作业要点负荷产能成本降低与质量改善产销配合与生产调整2 外包计划外包计划处理程序厂内自制与外包之判定适价（成本分析）适质（品质规范、试样）3 发包作业适时（购备时间）适量（经济订购量）其它（适地、包装、付款）用料与损耗标准4 发料管理领、发、补、退作业帐务处理与盘点事前跟催5 催料管理紧急外包之处理异常处理6 验收管理全检、抽检、免检允收、拒收、重工、特采资料整

37、理、核对7 帐款管理请款、付款票期之考虑8 厂商管理开发、选定、考核、辅导拾壹、物料帐管制一、意义确保物料帐（计算机或手工）与实物一致，是物料需求计划成败的重要因素，亦是生产计划的成功关键。二、作业1.入帐(1)验收入库单(2)现场退料单2.出帐(1)发料单(2)领料单(3)补料单(4)报废单3.预计用量不出帐但先予冻结指定批使用。4.物料仓帐(1)存量管制卡。(2)呆滞料报表。(3)报废明细表。(4)库存状况月报表。(5)超领报表（批别、单位别、加工别）。(6)月领用统计表（量、金额）。(7)月成品入库金额或量。三、库存增加的原因1.客户订单变更或取消。2.销售预测的偏差。3.设计变更频繁。

38、4.产品开发设计不当。5.错误的采购政策。6.物料信息偏差。7.物料管理不当。8.生产线质量问题。四、库存不正确的原因1.开放式的仓库。2.员工、仓管人员、管理者的工作态度。3.点料量不正确。4.发料量不正确。5.盘点不确实。五、如何降低库存1.减少失误，如量的计算不确实。2.减少设变、订单变更。3.提高生产排程的正确性与减少变更。4.呆滞料每月提出检讨改善。5.提升产品质量。6.研发时零件采用标准件。六、帐、物合一的成功因素1.员工的工作态度以看银行钱柜的心。2.上级人员不可破坏制度。3.管理人员依法处理不可姑息。拾贰、领发料管理一、意义：领料：使用单位需求物料时，持领料单向物料单位领取所需

39、物料。发料：物料管理单位依生产计划，于适当时间供应生产单位所需物料。二、影响发料（领料）顺利与否因素1.生产计划的稳定程度。2.物料计划的正确性。3.仓储帐的正确性。的正确性。5.各项材料标准不良及损耗率的建立。6.物料供应是否不继？7.领料时间的管理。三、领料时间的管理领料时间毫无管理，易形成全天候领料的现象。当物料管理人员下班后，加班赶夜工之现场人员常因随时开门取料，而没有填领料单，造成料帐混乱之现象。建立优良的领料制度，剩余时间物料管理人员可做下列事项：1.仓储之整理整顿。2.存货帐的进帐。3.协力厂商进料评鉴。4.呆废料之预防与处理。5.研讨物料管理作业上的缺失，并加以改善。6.存货帐

40、与会计帐之核对改进。7.教育训练之进行。四、发料作业的原则1.领料单据的填审、核签是否齐全？2.依领料单据之规格数量确实发料。3.发料以先进先出为原则，防止材料久储而变质。4.非仓库管理人员禁止进入仓库。5.对领料的缺料项目，即将情报转知有关单位采取应变措施。6.发料时顺便检视材料状况，以及早发现变质等情形，减少报废。五、注意事项1.生产直接材料实施发料制较可行。2.间接物料、支持性及供应品实施领料制。3.特殊材料的可追溯性。4.缺料之防止生产排程之调度与预先管制。仿真发料的运作系统。利用批收料事前管制。5.缺料会议（对料）之召开及缺料单之开具（品名、数量、可供应日）。拾参、退料作业管理一、意

41、义制造因故将物料退回仓库或退回厂商。二、原因1.设计或生产计划变更。2.规格不符的物料。3.不良物料或不良品。4.余料或报废的物料。三、注意事项1.加强 5S 活动，现场位置规划。2.列入生产现场正式的工作项目。3.定期或批别处理。（时效掌握）4.退料单应注明生产批别，以利分批成本的成本归属。5.退回料依类别、良品否分置。6.仓储储区、储位规划。7.退料单位应有原因分析与改善对策。8.余料应整理分类再利用。9.退料讯息视需要回馈设计部门，修改相关用料标准。掌握用料管理作业流程新 产 品开发客户特殊要求新材料的开发生 品 产品产 质设改 改计变善 善 更请 购用料基准设定请购用 料计 划用基料准

42、用 料 基准 修 定采购用指料示用改料善用分料析进 料检 验领料生使产用用料异常反应量质收料余 料 下脚 回 收下脚出售仓 储管 理现场存放余料回收拾肆、仓储作业一、意义：规划并提供适当的空间，安全完善的储存物料。二、目标：1.充份运用空间，结合工厂的 Layout，提高坪效。2.适当的运用设备与人力。3.安全、妥善保管物料。4.便利物料接收、检验、存取、搬运。5.便于先进先出。三、注意事项1.储位编号以方便管理为原则：如易记，与物有关连性，存取容易且有弹性，易于扩充。2.为使空间利用变最大应向高空发展，类似大小包装物料应相近者同一区。3.同一原料、零配件尽量在一起，同一性质、类别应在一起。4

43、.利用计算机化一物一位，一位一物，方便取存。5.作好 3 定：定位、定容及定量。6.便利先进先出及搬运的动线设计。7.搬运工具的有效运用，搬运距离与准备工作为最经济。8.物料的维护作业，以确保其质量。9.仓库的安全防护措施。拾伍、在制品管理一、意义在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线，为确实掌握在制品状况，以了解生产进度，所做的管理措施。二、作法1.在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以移转单管制。2.将生产流程移转之站别明确划分。3.决定每次移转之单位数量及交接地点。4.订定每日交接之起讫时间。5.选定前后工程之移交人员与接收人

44、员。6.执行交接后，帐务(数量)之增减作业。三、注意事项1.现场 5S 活动落实。2.交接区域位置应明确标示，空间应足够周转之用。3.零件或半成品之推置车，应选定合宜之容器，以利数量之掌握与清点。4.型号、规格应明确标示，以避免混淆。5.如有不良或短缺，应迅速处理。6.退料制度落实推动。7.稽核的利用，不符合时须检讨与提出改善对策。8.执行定期盘点，以确保数量之准确性。四、尾数管理1.意义生产作业过程中，因人员、机器操作等之疏忽或正常损耗造成之不良品等，致使出货无法如订单量与规格明细相符，所做之一系列事前防范措施。尾数：订单数量与实际产量之差异。2.作法1.有效掌握各站之数量。2.确定不良品数

45、量。3.确认各订单批之完成状态。4.计算短缺之规格数量明细。5.决定增补制之数量。6.依增补制之指令领料。7.定期统计异常种类数量，以作为改善对策之依据。3.注意事项1.制造单位每天填写日报表，并注明不良、报废之数量。2.每日查核各站在制品交接状况。3.设定异常警示标准，反应生管人员。4.注意增补制之投入时间，避免影响整批出货时间。5.制程能力较差之单位，宜设专人管制尾数、不良品及退补料作业，以争取时效。五、制程质量管理体系设量品管方案之作成检验标准化标准之教育计试制造流程图与作业标准化生产设计管制表格资料回馈改善对策之执行异常措施抽样查核点 绘 管制 图 表工程解析调整管制标准制程能力分析之

46、 改善检效讨 果研拟对策确定问题异常月报1.鱼骨图2.查检表3.Pareto 图4.直方图5.管制图6.其他工程查核填写查检表或 记 录 表管制情况之研判品管研讨会资料整理、解析拾陆、呆滞料处理一、意义物料因故不符合使用需求，呆滞于仓库，致使成本增加，资金积压冻结，对营运造成负面影响。二、呆滞料的管理1.定期对物料追踪。计算机化管理。2.建立呆滞料分析与处理对策。三、呆滞料发生原因与防止措施发生原因防止措施1.材料购入后订单被取消或减少订购量者之措施。(1)外销：对新客户及新产品须俟接受客户 L/C 后才进行请料。一、订单取消(2)内销：对新客户俟签约或取得订金后才进行请料。2.材料购入后订单

47、变更材料规格者，如客户要求变更应以受订异常事项呈报，要求客户补偿损失或不予接受。1.式样及偏好较易变化者，营业应特别注意变化及时减购材料，尤二、市场嗜好变更其对于变化即不能利用之特用材料，平时储存量应减至最小量，以便有变化即予停购或少购。2.嗜好更动时，应速设法出售产品如减价出售，以便出清库存材料。1.营业对销售预测工作应确实建立客户数据，预测应逐一详实填记三、销售预测偏高汇总，其程序方法属营业管理范围，不作详述，凡有详实估计并每月编制修正下数月预测数字，则可接近事实，偏高之机会将减至最小。2.资材应随营业额预测逐月修正材料之储备工作。四、用料量小于预算量1.标准用量设定之误差，应由测定部门加

48、强以正确测定标准用量。2.每批开始生产时，实时再测定用量，如有差异应以制造异常事项报告（窗体），提报修正。3.每批完工后用量应检讨差异原因，以完工异常报告（窗体），提报修正，做为正批设定用料标准之用。4.排版或制造方式改善减少用量时，应即予修正用料标准。五、验收进库不当1.无法全检但使用时可挑出不良品者，采购时应与供货商约定，可以退换或退料。2.对各种材料应详订检验标准，确实验货。1.易变质及腐蚀材料应确实实施先进先出。2.注意保管以免生锈、发霉、变形、风化及挥发等。3.虽非易变质或腐蚀，亦应定期清仓调存新料。1.加强工程设计的审核工作。2.工程设计变更时应即更正或取消原请购案件。1.拆除机件

49、尽量加以利用。2.原料方面尽早停止采购，已订购材料设法取消。3.库存材料尽量先用完，再行采用新材料。用料预算应力求准确，凡可一一计数者应确实计数，除非可当为备品外不可多购。1.确实做好存量管制，以免超量请购。2.工程用料应确实把握配合进度，不可因采购延误，另行重复请购。3.尽量避免最小订购量之限制而超量请购。4.有滞料可用者不可重新请购。六、仓储管理不善七、变更原设计八、技术革新九、工程余料十、请购不当四、呆滞料处理1.利用拆零利用并修交换炼制材料或发展副产品设法利用。2.出售议价出售标售3.报废销毁。4.赠送。拾柒、物料搬运一、意义生产过程中物料或在制品的转移，由甲工作区（站）移至乙工作区（

50、站），虽不能直接创造产品价值，却使生产能顺利进行。二、物料搬运的重点1.搬运成本包含搬运前准备成本搬运本身成本搬运后处理成本。2.利用搬运活性系数分析来进行搬运改善工作。(1)活性系数考虑物料由放置状态至运出中间所需花费之装卸人工，以活性代表物料移动的难易度，活性系数愈低所费人工愈高。所须工作类别所须搬区分状态说明整搬上着合起提走散置零散于地或自由堆积整装容器、捆装栈板置于栈板上运搬车置于运搬车上搬运中采输送带、滑槽等4321001234系数人工系数活性(2)低活性系数阶段及前后不平衡之点均为改善对象。三、各种搬运方法的比较置於地车料运输的原则40每1,000个工时(人，时)散装搬卸装於搬放置