生产计划控制与物料管理控制.pdf

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1、生产计划控制与物料管理控制生产计划控制与物料管理控制1.学习 PMC 应具备的两项技能2.关于 PMC 的一个重要概念3.物料管理的范围物料管理的范围4.物料成本演算的启示5.PMC 流程管理简述第二讲第二讲物料计划与零库存管理物料计划与零库存管理1.物料计划的具体内容2.戴尔的零库存管理第三讲第三讲物料管理的死穴及流程物料管理的死穴及流程1.物料管理的死穴2.物料管理的流程第四讲第四讲生产物料损耗操纵办法实例分析生产物料损耗操纵办法实例分析1.江门某公司补料损耗操纵案例分析2.东莞某公司物料损耗操纵流程分析第五讲第五讲物料管理模式与物料计划制定流程物料管理模式与物料计划制定流程1.新时期物料

2、管理的模式2.物料计划制定的流程第六讲第六讲物料计划的跟进物料计划的跟进1.物料计划跟踪过程实录2.督促物料到位进度的方法3.物料订购的流程4.安全库存量的设定第七讲第七讲存量管制方式与物料短缺的原因及预防存量管制方式与物料短缺的原因及预防1.存量管制的五种方式2.物料短缺的原因3.防止物料短缺的措施4.物料供应不继的原因剖析第八讲第八讲物料短缺原因现场实例解析物料短缺原因现场实例解析1.实例解析（一）2.实例解析（二）第九讲第九讲生产计划操纵概论（上）生产计划操纵概论（上）1.有效操纵插单的五种措施2.生产计划的三种方式3.准时化生产方式概述第十讲第十讲生产计划操纵概论（下）生产计划操纵概论

3、（下）1.生产计划操纵流程实例解析2.插单产量规划与应变办法3.生产排序的规则第十一讲第十一讲生产进度操纵方式与生产进度操纵方式与 PMCPMC 绩效管理绩效管理1.生产进度操纵的三种方式2.跨部门的生产进度的操纵3.生产计划与生产操纵绩效管理第十二讲第十二讲PMCPMC 执行力管理与课程总结执行力管理与课程总结1.PMC 执行力管理2.课程总结第一讲物料操纵管理概述生产计划与物料操纵重要性关于一个现代化的公司来说，生产计划与物料操纵非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料操纵层面上，所有的PMC 人员（即生产计划与物料操纵人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中，生

4、产计划与物料操纵应该是一个统筹部门；生产计划与物料操纵层面的工作是所有生产进程的前提，假如生产计划与物料操纵层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物料操纵工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度与流程都要围绕生产计划与物料操纵来制定。物料管理部门的统筹作用具体表达在两个方面：其一，在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；其二，物料部门能够督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还表达在工程更换的时候，假如出现了工程更换的情

5、况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否能够把呆料改作它料。物料管理范围与意义1.1.物料管理的范围物料管理的范围物料管理包含三方面的内容：物料计划及物料操纵、采购与仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料操纵工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不一致部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产计划与物料操纵工作往往同采购工作存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料操纵部门无法满意。要解决这个问题，需要对企业的组织架构进行调整。采购部门的工作通常分为两个部分：寻找供应商议价与跟进采购工作。按照生产计划与物料操纵理论，跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产

6、计划与物料操纵部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解决物料操纵工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的根据是部门的功能，而现代企业组织机构的根据是企业的生产流程。2.2.物料管理的意义物料管理的意义物料操纵的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润，但随着竞争对手的增多，产品的市场价格必定下跌。在其他条件保持不变的情况下，企业要想保持甚至增多利润，务必降低成本。而按照物料操纵理论降低物料成本关于企业来说是一条既简单又可行的方法。此外，有效的物料操纵还具有下列意义：规格标准化 适时供应生产物料 适时管制采购

7、价格 来料品质好 有效收发 促进适当存量 提高物料管理绩效 提高利用空间表表 1-11-1物料成本演算启示表物料成本演算启示表变动前变动后材料成本人工成本制造费用营销费用毛利售价58101210101005510121013100表表 1-21-2欲获得相同毛利可采取的手段欲获得相同毛利可采取的手段材料成本人工成本制造费用营销费用营业收入-5%-30%-25%-30%+30%【表析】表 1-1 中，在其他成本不变的情况下，材料成本指数由 58 降为 55，企业获得的毛利润即从 10 增加为 13，即增加了 30%；从表 1-2 的对比能够得出结论，假如要使企业营业收入（毛利润）增加30%，在其

8、他成本不变的情况下，材料成本的减低幅度需要达到5%，人工成本的降低幅度需要达到30%，制造费用降低幅度需要达到 25%，营销费用降低幅度需要达到 30%。因此，降低材料成本关于企业来说难度最小，最为可行。物料规格标准化物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。每一个管理概念或者管理要求，都能够直接或者间接量化成一个管理项目。每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了完成这个目标值，每一个管理项目还务必有相应的制度与流程。譬如规格标准化的四个要求，直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例。物料的标准范例应该设定相应的目标值，为了达到目标值，企业的工程师与跟单员务必参与制度流程的制定，使

9、制度流程能够细化。细节决定成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。同样，供应生产物料也能够量化成一个管理项目，即备料到位率。备料到位率的分子是准时交货、备货、生产的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有下列三个考量标准：供应商是否能够准时交货 物料操纵部门能否跟进计划 货仓是否准时备料第二讲物料计划与零库存管理戴尔的零库存管理【案例】戴尔的零库存概念戴尔的零库存概念戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT 定理”。戴尔公司认为，过多的存货会带来危险，由于这些材料的价值正以每周 1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力

10、实现“零库存”的目标。戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视。戴尔认为，假如其存货速度是 11 天，而其竞争对手是 80 天，同时英特尔公司又推出了新的 450M的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早 69 天进入市场。加速存货流通的秘密是联系。戴尔认为，企业对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户与供应商保持信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的 10%。一些零售商甚至每隔一小时就务必与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。

11、表表 1-31-3戴尔公司物料管理表戴尔公司物料管理表戴尔周转速度与存料率举例:一年内使用金额 1200 万,年初存货金额 80 万,年末存货金额 120 万,月平均存料金额 100 万周转率=期间使用金额(期初存货金额+期末存货金额)2=1200(80+120)2=12=360 天周转率=36012=30 天=平均存货金额期内用料金额=1001200=8.3%周转速度存料率作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中能够得出一个启示以沟通降低成本。企业之间需要沟通，企业内部不一致部门之间也要

12、进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。【自检 1-1】试说明物料管理具有什么重要性？见参考答案 1-1参考答案参考答案 1-11-1返回物料操纵的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。另外，有效的物料操纵还能够促使物料规格标准化、适时供应生产物料、适时管制采购价格等。第三讲物料管理的死穴及流程物料管理相辅相成十四流程1.1.物料管理的灰色地带物料管理的灰色地带在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点能够被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理经常出现问题的地方。这些难点包含：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程与退仓流程。物料管

13、理人员务必重视上述流程的制度建设。处理好了上述四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。2.2.物料管理十四流程物料管理十四流程在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。见图2-1 所示。图图 2-12-1 物料管理相辅相成的物料管理相辅相成的 1414 个流程个流程在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，同时每一个流程都要建立相应的制度。第四讲生产物料损耗操纵办法实例分析有效处理工程更换物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更换。生产部门出现了工程更换，通常有两种情况：客户提出更换与企业内部提出更换。工程更换的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整

14、。不一致的工程更换情况需要进行不一致的调整。图 2-2 是某公司工程更换与物料管理部门调整流程图。图图 2-22-2某公司工程更换与物料管理部门调整流程图某公司工程更换与物料管理部门调整流程图【图解】流程图重点说明流程图重点说明销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更换要求时按本流程处理；如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或者销售人员）要求更换该订单相应产品的原技术要求，否则承担有关缺失；如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更换要求，否则承担相应缺失；如研发中心确认不能满足更换要求时，销售部门与客户进行沟通，在制产品设计更换申

15、请表发放生产厂，生产厂根据在制产品设计更换申请表注明处理方式处理；财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用；在制产品设计更换申请表以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）；经审批后的在制产品设计更换申请表由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份；生产厂根据在制产品设计更换申请表审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；以上各环节确认时间最长不得超过 3 小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同

16、商定）。从该图能够看出，发生工程更换的原因在于客户，是客户提出更换的。获悉客户的更换信息之后，物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通，熟悉研发部门能否按照客户要求完成更换，需要多长时间等情况；物料管理部门还应该通过市场部向客户说明更换对订单带来的有关变化，并请客户确认更换继续进行。同时，物料管理部门应该立即对仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量与状态，并据此与更换的要求进行有关的调整。与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定与与客户的沟通。其他的内容如更换前的物料、更换后的物料处理、单价的变化等大致相同。见图2-3 所示。存料管制存料管制1.1.物料的备料与催料流程物

17、料的备料与催料流程在物料管理理论中，货仓的功能不仅是构成物料与保管物料，跟催物料也是其功能之一，特别关于那些进行批量生产的企业，货仓的跟催物料功能非常重要。在进行批量生产的企业，传统的领料流程应该改变，变成发料流程，由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。物料部门要有效地承担起这一职责，务必掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对产品非常熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门才能清晰每个工位用什么料，才能及时准确把物料送到每一个工位，使货仓与生产车间能够高效率地运转。2.2.呆料的处理呆料的处理所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处理呆料，关于物料部门来说

18、非常重要。许多优秀企业的物料部门会成立专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。呆料小组每个月举行会议，根据制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的原因与处理办法。及时处理呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。由于采购部门的失误，有些物料往往从采购之时开始就成了呆料。因此，承担了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行有关的评估，最大限度地防止呆料的产生。3.3.补料的处理补料的处理补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。在改善补料业务时，物料管理部门至少要明确两点：补料的原因与改善的计策。就是一旦出现了需要补料的情况，申请补料的部门一定要报告清晰补料的原因与改善的计策。这两项在补料单

19、上一定要有所反应。【案例】补料处理见成效补料处理见成效东莞的某合资企业生产光头的镜头，该产品要紧用于手机上的照相机。该企业生产此类镜头用料比是 1.4-1.6，损耗非常大。物料管理专家深入该企业，对该企业生产流程进行考察后发现，该企业物料损耗如此之大的原因要紧有四方面：缺乏改善物料损耗的计策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当。在物料管理专家的指导下，该企业建立了能力分析改善计策机制、物料补料标准数量确认机制、废品确认流程，同时提高了物料管理部门对补料时机的把握能力，见图2-4。补料流程的改善很快收到成效。该企业物料用料比降到了1.3-1.4，为企业节约了大量的物料管

20、理资金。镜头部物料损耗操纵流程图镜头部物料损耗操纵流程图2-42-4东莞某精工有限公司损耗操纵流程图东莞某精工有限公司损耗操纵流程图【自检 2-1】某五金实业有限公司补料损耗操纵案例分析图 2-5 是某五金实业有限公司补料申请单。请分析这种申请单，指出其问题所在。见参考答案 2-1图图 2-52-5某五金公司补料申请单某五金公司补料申请单第五讲物料管理模式与物料计划制定流程新时期采购进展趋势精益采购（JIT 采购）当今物料管理中最先进的模式被称之“精益采购”，即准时制采购（JIT 采购）。它的极限目标是原材料与外购件的库存为零、缺陷为零。JIT 采购是企业内部 JIT 系统的延伸，是实施 JI

21、T 生产经营的必定要求与前提条件。在向最终目标努力的过程中，企业不断地降低原材料与外购件的库存，从而不断地暴露物资采购工作中的问题，再采取有效措施来解决这些问题，然后再提出进一步降低库存的目标，进一步发现与解决问题。在不断改进的过程中，实现降低库存的目标。1.1.精益采购的定义精益采购的定义精益采购，即 JIT 采购是指在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量为 JIT 生产提供恰当的物品。即在JIT 采购的理想状态下，货物恰好在企业最需要的时间到达，不多很多，不早不迟，同时质量完全符合企业要求。2.2.精益采购的特征精益采购的特征精益采购的首要特征是无库存，这是通过比较短的备货周期

22、与小批量多品种及时补货来实现的。假如满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。因此，只要选择比较好的供应商，同时与供应商建立比较顺畅的交接合作关系，零库存的目标是能够实现的。3.3.精益采购的优势精益采购的优势精益采购的优势在于“量身定做”，即每一个采购方案都是最符合企业实际情况与要求的采购方案。精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存，从而达到最小资金占用的理想状况。同时，在精益采购的合作中，供应商的品质也能够得到提高。企业在加强对供应商长期投入的同时，供应商也有可能参与到企业的产品开发中，与企业共同进展盈利，实现“双赢”。

23、4.4.精益采购的方式精益采购的方式精益采购的方式有多种，譬如委托保管（VMI）、寄售等。通过有效实施上述精益采购的方式，企业也能够降低库存。但是在精益采购诸方式中，最重要的仍然是准时化采购，这也是现代企业建立物料管理制度的方向。5.5.准时化采购的流程准时化采购的流程要实现精益采购，就要建立及时化采购流程，即准时化采购流程。下列是准时化采购流程图：图图 3-13-1准时化采购流程图准时化采购流程图在建立及时化采购流程时，企业首先要注意小批量请购时的合理单价。此外，在确定供应商的安全库存量与最佳采购时间与采购数量时，应当由生产车间负责人与生产计划负责人联合确定。而不是由采购部或者物控部门来定。

24、供应商管理库存（VMI）鼓点式交货方式1.VMI1.VMI 的特征及核心思想的特征及核心思想物料管理进展的趋势是供应商管理库存，即VMI，也被称之鼓点式交货方式。VMI 有下列特征：实现可预测性的交货。物料在预期的时间内运抵采购地点。库存量由客户指定，仓储地点挨近客户。完善供货进度表，同时确定合理的价格。使用标准包装。包装的数量是标准的，由供应商参与设计。增加交货次数，但每一次的交货数量有所减少。上游成本转移下游成本。即在 VMI 中，企业把物料成本的风险转移至直接的供应商，直接供应商再转移至下一个供应商。客户承担供应商其他经营成本与风险协议。VMI 的核心思想在于供应商掌握商品库存操纵权、掌

25、握供应链上的商品库存动向，即由供应商集中管理库存，替制造商下订单或者连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI 不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，而且能够最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与制造商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。关于制造商来说，VMI 同意制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。2.2.供应商管理库存（供应商管理库存（VMIVMI）实施计策）实施计策供应商管理库存是新时期管理进展趋势，要实现供应商管理库存，企业要具备相应的基础，恪守相应的

26、原则，同时采取合适的措施。如图3-2 所示。图图 3-23-2VMIVMI 实施计策图实施计策图要实现供应商管理库存，企业务必与供应商建立电子数据交换（EDI）与条码仓库管理（BARCODE）系统。电子数据交换系统能够极大地缩小采供双方的时空距离，从而更容易将企业内部的优秀管理延伸到供应商，把供应商作为企业的一个部门进行管理。关于企业物料管理而言，电子数据交换系统能够达到“多、快、好、省”的效果。新时期物料管理进展趋势基于互联网的电子化采购、电子商务采购即供需双方无需见面便完成从招标到付款整个采购过程。采购过程包含两个阶段：与供应商信息共享与适时视频采购。供应信息共享阶段：企业设立物料网页，直

27、接通过网页与供应商直接联系取得支持；适时视频采购阶段：企业公布采购信息，通过适时视频采购会议，让全球供应商报价与竞价，选择综合成本最低的供应商。【自检 3-1】试说明供应商管理库存（VMI）的核心思想是什么？见参考答案 3-1参考答案参考答案 3-13-1返回VMI 的核心思想在于供应商掌握商品库存操纵权、掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商集中管理库存，替制造商下订单或者连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。第六讲物料计划的跟进存量管制的三个指标安全存量、最高存量与最低存量是存量管制的三个重要指标。安全存量安全存量也叫缓冲存量，这个存量不为平常所用，安全存量只应用于紧急备用的用途。安

28、全存量的计算方法为：安全存量=紧急订货所需天数每天使用量 最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）同意库存的最高存量。最高存量的计算方法为：最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安全存量 最低存量最低存量指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的无量库存数量的最低界限。最低存量的计算方法如下：最低存量=购备时间每天使用量+安全存量第七讲存量管制方式与物料短缺的原因及预防安全存量的订购前置时间操纵1.1.订购前置时间操纵的意义订购前置时间操纵的意义要实现安全存量，需要关注订购前置时间订购点。订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦能够协调供应商建立适当的库

29、存，以减少订购前置时间订购点。订购点=安全存量+订购前置时间被领用量图图 4-14-1定量订购管制系统定量订购管制系统【图解】该系统适用于 B 类物料。M 代表最高存量；P 表示请购点；R 表示安全存量；T1 表示购备时间；T2 表示一个生产周期的时间。2.2.五种订购与存量方式五种订购与存量方式在制造业企业中，一共有五种订购与存量方式。定期的订购方式存量管制。此种订购与存量方式适用于 C 类物料，即常备料。许多企业通常在月尾或者者月中按时间进行采购。在使用这种方式时，企业物管部门需要检查订购点。假如订购点已到，企业就能够启动请购程序；假如订购点还未到，那么企业仍需要继续等待。图图 4-24-

30、2定期订购管制程序图定期订购管制程序图 复仓式管制系统。此种管制方法适用于C 类物料。图图 4-34-3复仓式管制程序图复仓式管制程序图 S-s 管制法。S-s 管制法也被称之为货窗式管理方式，此类管理方式适用于C 类物料。在具体进行管理时，把全部物料分为 A、B 两区进行管理。在使用 A 区物料的时候，应该保证 B 区物料充裕。这样当 A 区物料用完的时候，企业能够立即使用B 区的物料。图图 4-4 S-s4-4 S-s 管制程序图管制程序图 批对批法（Lot For Lot）。这种方法所发出的数量与每一期净需求的数量相同。净需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的

31、方法。假如订单成本不高，这种方法最为适用。MRP 输入系统管理。MRP 即物料的需求计划，其中包含 BOM 库存量与订购量、工程的变更与物料阻挡。有效应对物料短缺在物料请购与进料操纵过程中，经常会出现缺料甚至断料的情况，给企业造成重大缺失。1.1.物料短缺的原因物料短缺的原因企业出现物料短缺，通常有下列原因：紧急订单 供应商脱期 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 突发事件2.2.物料短缺的计策物料短缺的计策企业内部问题与供应商的问题都可能造成缺料与断料，要避免此种情况发生，企业需要准备相应的计策：熟悉物料现在及将来的供应情况。企业应该向供应商熟悉一段时期

32、备料的情况，特别是备料的进度表。熟悉现在与将来的需求情况，库存记录务必正确与及时。根据物料情况安排生产，经常检查调整。定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动。与其他部门紧密联系，尽早察觉变动。培训员工。企业要把制度流程细节化，同时要对员工进行培训，使员工的能力习惯制度流程细节化的要求。3.3.物料短缺的部门责任物料短缺的部门责任物料供应不力，生产计划、采购、物料操纵等诸部门都可能负有责任。生产计划部门：生产计划制定不合理，经常变更生产计划。采购部门：在采购部门，采购人员缺乏应有的责任、供应商延误交货都可能造成物料供应不力。此外，采购部门采购渠道不足，或者者价格太低造成供应商服务差都可能造成物

33、料供应不足。物料操纵部门：物料操纵部门的失误导致物料供应不足要紧表现在三个方面：物料计划不合理；未设定合理的安全存量；对物料进度没有进行有效操纵。货仓部门：货仓部门的账物不一致、盘点不准确与财务工作效率低都可能导致物料供应不足。品管部门：假如物料供应不足的源头在品管部门，那么品管部门有可能没有建立检验规范、进货检验疏忽或者验收效率低下。第九讲生产计划操纵概论（上）实现“三赢”的规则很多企业的物管人员都会感到诸如销售计划不准确、紧急插单多等问题，导致这些问题出现的一个重要原因是企业市场部、生产计划调度部门与客户之间的关系没有协调好。企业市场部、生产计划调度部门与客户要达到“三赢”，需要遵循下列三

34、个规则：共同制定生产计划变化幅度。预测与同步化。任何一方进行预测，譬如预测生产计划与库存量，都要进行同步传达，保证同步准确传达至其他两方。譬如企业的市场部门喜欢承接大量的订单，订单直接决定着他们的业绩；但是这种过快承接订单的做法容易导致一个后果 即许多订单变成急单，给物管部门与生产部门带来很大的压力。因此，物管部门有必要与市场部与客户进行沟通，向他们明确产品的生产周期，避免很多急单的产生。建立策略联盟，共担风险。所谓的策略联盟，即三方关于彼此的工作方式都要充分熟悉。同时，关于风险，三方要有共同承担的意识与切实行动。有效操纵插单、急单、补单的必要措施企业要有效操纵插单、急单、补单，有必要采取下列

35、具体措施：定时具体预测未来两个月订单 产品周期与库存量（市场库存/工厂库存）共识 生产状况与物料状况评估同步化 市场部每周定期搜索订单量 生产计划每周应对变化在库存幅度内制定生产计划，正常的做法是具体到每一周，这样容易使客户形成习惯，定期与企业进行沟通，使双方的信息同步化，关于生产计划与物料库存情况的懂得不可能出现偏差。【自检 4-1】如何计算最高存量、安全存量与最低存量？见参考答案 4-1参考答案参考答案 4-14-1返回安全存量的计算方法为：安全存量=紧急订货所需天数每天使用量最低存量的计算方法如下：最低存量=购备时间每天使用量+安全存量最高存量的计算方法为：最高存量=一个生产周期的天数每

36、天使用量+安全存量生产计划与进度操纵（一）生产计划的不一致方式（一）生产计划的不一致方式在实施生产计划时，通常有两种方式：推进式生产计划推进式生产操纵系统也被称之推动式的生产计划。在实施生产计划时，由客户下订单给企业的市场部，然后市场部把订单下发到物料、装配、包装等各个车间。图图 5-15-1 推进式生产操纵系统图一推进式生产操纵系统图一图图 5-25-2 推进式生产操纵系统图二推进式生产操纵系统图二【图解】在推动式生产方式中，由生产计划部门下订单给各个半成品车间。在图 5-2 中，虚线代表下订单的方向，即送物料的方向；三角形代表库存。从图中能够看出，在推动式生产方式中，有效生产时间很少，其他

37、时间中物料都处于搁置状态，物料管理与整个生产流程都非常低效。拉动式生产计划在实施拉动式生产计划时，由生产环节的最后一个部门下订单，从而拉动整个生产程序。在此过程中，生产计划与物料操纵部门统筹一切，包含技术问题与产品的品质问题。图图 5-35-3拉动式生产操纵系统图一拉动式生产操纵系统图一图图 5-45-4拉动式生产操纵系统图二拉动式生产操纵系统图二【图解】在拉动式生产方式中，客户下订单给企业生产流程中的最后一个车间，该车间下订单给半成品车间，依此类推。在拉动式生产方式中，每个车间生产时间不变，但物料在每个车间搁置的时间大大减少。（二）准时化生产方式（二）准时化生产方式1.1.准时化生产方式的意

38、义准时化生产方式的意义拉动式生产方式也被称之准时化生产方式（JIT）。使用准时化生产方式，能够保证物流平衡，上道工序加工完零件立即进入下道工序，生产计划与调度由各生产车间自己协调完成，向各工序提供月生产计划。投产工序只下达最后一道工序，而生产的品种与数量由顺次向前工序传递的“招牌”与“广告牌”完成。2.2.准时化生产方式的优点准时化生产方式的优点 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品；由于只在后工序需要时才生产，避免与减少了不急需品的库存量；生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示数量（市场需求）是一致的。3.3.准时化生产方式的实

39、现准时化生产方式的实现通过精益生产机制，能够使用下列方法解决订单频繁变更：生产同步化：生产同步化是通过“后工序领取”（即拉动式生产方式），后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量与品种进行生产。生产均衡化：在流水线，生产均衡化是通过混合生产，即同时生产多个品种来实现的。在机器使用上，均衡化是通过专用设备通用化与定标准来实现的。生产柔性化：生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线与简易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，能够十分方便地弹性增减各生产线的作业人数以缩短生产周期，快速应对市场的需求变化。第十一讲生产进度操纵方式与 PMC 绩效管理生

40、产计划进度操纵要进行有效的生产计划进度操纵，务必制定生产排序标准；而生产排序标准的制定，务必满足顾客或者下一道工序作业的交货期，尽量减少流程时间、在制品库存时间与设备、工人的闲置时间。生产计划操纵中有三种模式：事前操纵方式、事中操纵方式与事后操纵方式。事前操纵方式利用前馈经验实施操纵，重点放在事前计划与决策。事前操纵方式要求物料部门在接到订单后，马上识别是新产品还是旧产品。假如是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，而这要求企业要建立产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题。此外，事前操纵部门还要求车间进行尾件检查。订单完成之后，要使用首件检查的样板与尾件进行比较，确认是否出现问题；或

41、者者进行产量比对，譬如最后一个小时的产量与正常产量有何区别。通过尾件检查找出问题所在，然后进行改进，确保以后订单不出问题。事中操纵方式利用反馈经验事实操纵，通过作业核算与现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的操纵措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中操纵活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。事后操纵方式利用反馈经验实施操纵的，操纵的重点是今后的生产活动。即一个订单完成之后，要进行总结，分析出现的特殊问题，同时找出改善的方法。这种检讨原有制度流程、作业方法的事后管理模式非常有必要。图图 5-55-5东莞某公司管理方式生产数据采集系统东莞某公司管理方式生

42、产数据采集系统【图解】该公司往常产量表、日报表等使用传统的手写方式，后来该公司使用了同步监控的管理方式。在车间中广泛使用红外线自动扫描技术，自动记录产品信息；在同步采集信息的基础上，电脑自动生成产量表、日报表等管理表格，同时表格的有关记录随着产品信息的变化自动变化。先进管理系统的使用，使该公司真正实现了对产品生产的同步监控。要实现对跨部门生产进度的掌控，生产计划与物料操纵部门要负起责任。按照生产计划，每个部门的采购、品管、生产等都有规定的时间。假如出现了订单的延误，生产计划与物料操纵部门就要督促各个部门按规定的时间推进订单的进度，要求各个部门无条件进行配合。如图 5-6 所示。图图 5-65-

43、6跨部门生产进度操纵七步骤跨部门生产进度操纵七步骤【自检 5-1】通过精益生产机制，能够使用什么方法解决订单频繁变更的情况？见参考答案 5-1参考答案 5-1返回1.生产同步化。生产同步化是通过“后工序领取”（即拉动式生产方式），后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量与品种进行生产。2.生产均衡化。在流水线，生产均衡化是通过混合生产，即同时生产多个品种来实现的。在机器使用上，均衡化是通过专用设备通用化与定标准来实现的。3.生产柔性化。生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线与简易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，能够十分方便地弹性增减各生

44、产线的作业人数以缩短生产周期，快速应对市场的需求变化。生产绩效管理（一）生产管理系统（一）生产管理系统要实现良好的绩效管理，首先要明确生产管理系统各个部门与人员的职责：生产计划要紧负责生产的大计划、月度计划，与有效的制定与跟催；生产现场操纵产量、质量与特殊情况等问题；生产管理因子及具体的管理人员负责具体的人、机、物的管理。生产计划与物料操纵要根据各个部门的职责制定相应的考核指标。在具体制定考核指标时，生产计划与物料操纵部门通常根据三个渠道：渠道一：任务导向。任务导向渠道的根据是岗位职责说明书。每一条岗位职责都能够量化为一个管理项目。譬如生产计划与物料操纵部门要准时配合销售计划，那么能够进行绩效

45、考核的管理项目就是准时交货率，根据准时交货率这个目标值进行考核。渠道二：PQCDSME。E 代表环境，M 代表士气，S 代表安全，C 代表成本，Q 代表质量，P 代表产品与服务。每一方面都能够被量化成一个管理项目进行考核。渠道三：管理要求。一个部门应该站在客户的角度，或者者站在下一个部门的角度，要求前一个部门满足其要求。每一个管理要求对应一个管理项目。譬如车间要求物料部门备好料，车间就能够被视为物料部门的一个客户。车间的要求被量化为备料到位率，备料到位率就是考核物料部门的一个重要管理项目。有效的绩效考核系统必定包含有效的激励系统。在有效的激励系统下，完成指标后部门与个人会得到何种奖励应该非常明

46、确。表表 5-15-1绩效考核举例绩效考核举例管理项目定义或者计算方式上司后工程关心要求5评价角度现况不稳4与任务关联5优先顺序19重要管理项目 管理基准80%目标1.物 料 准 物 料 准 时 到 5时到位率位，出料通知单单数，出料通知单总单数管理项目定义或者计算方式90%评价角度上司后工程关心要求5现况不稳4与任务关联5优先顺序19重要管理项目 85%96%管理基准目标2.准 时 交 当月按期完成 5货率单数，当月完成入仓总单数3.客 户 投 当月客户验货 5诉单数未准时入仓投诉单数之与4.呆 料 价 半年内未出、5值入仓物料价值之与5.停 工 待 每月缺料停产 4料工时工时之与44518

47、3234416 35 万30 万5411420001900人.时人.时绩效考核指标是通过部门的例会跟进的。在例会检讨中，每一个部门每一周有多少指标、完成状况如何、没有完成的是何种原因都应该被讨论。在企业中，每一个部门都应该建立定期的例会检讨制度。图 5-7PMC 目标管理检讨跟进机制第十二讲 PMC 执行力管理与课程总结目标管理活动核心执行力管理本部门的例行工作、出现特殊问题的工作，与年度工作计划与月度工作计划的执行情况都能够被纳入执行力管理。在进行执行力管理时，一个很重要的指标是执行达成率，即已执行事项数占需执行事项数的百分比。需要执行的事项通常包含部门理性本职工作、会议记录、工作计划表、上

48、司委派工作、公司内部联络、配合其他部门运作事项等。为了确保执行力考核的准确度与公信力，绩效考核部门还应该建立目标审核小组。小构成员由跨部门的主管、经理构成，审核执行力考核表原始数据的来源等。目标审核小组的成员还应该定期更换，以确保数据的准确度。【自检 5-2】在具体制定考核指标时，生产计划与物料操纵部门通常根据什么渠道？见参考答案 5-2参考答案参考答案 5-25-2返回通常通过三种渠道：任务导向、PQCDSME 与管理要求。如何做好生产计划与物料操纵测试题（如何做好生产计划与物料操纵测试题（A A 卷）卷）参考答案一、单项选择题1.关于物料部门与生产部门的关系，下列说法正确的是A.在生产计划

49、与物料操纵层面上，所有物料操纵人员都是生产部门的上司B.生产计划与物料操纵层面的工作是所有生产进程的前提C.假如生产计划与物料操纵层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误D.以上说法都正确2.物料部门需要处理的工程更换包含客户提出的整改与企业内部整改。下列哪项是两者的区别A.更换前的物料处理B.时间上的规定C.更换后的物料处理D.产品单价的变化3.传统上认为，下列哪项工作不属于物料管理的范畴A.物料计划B.采购C.物料操纵D.仓储4.精益采购的首要特征是A.无库存B.准时交货C.低成本D.高质量5.下列哪项不是货仓的功能A.构成物料B.包管物料C.采购物料D.跟催物料6.企业在

50、制订生产计划时，生产进度与物料需求最好要具体到A.每月B.每天C.每周D.每三个月7.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是A.推进式生产方式即准时化生产方式B.准时化生产方式能够保证物流平衡C.在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品D.在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序8.在物料管理工作中，存在诸多难点，这些难点被称之为物料管理的灰色地带。下列哪项属于物料管理的灰色地带A.追加料的处理流程B.紧急用料的处理流程C.常备料的处理流程D.以上都是9.下列哪项不是精益采购的理想状态A.货物在企业最需要的时候到达B.货物要提早企业指定时间前到