XX公司“三重一大”集体决策制度.pdf

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1、XX 公司“三重一大”集体决策制度为规范领导干部决策行为，严格决策程序，防止决策失误，不断提高领导班子决策科学化、民主化、制度化水平，按照 XX 上级公司要求，结合公司实际，特制订本制度。第一条本制度所指的“三重一大”指重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排，大额度资金运作。第二条本制度所指的“集体决策”是指公司党支部委员会、总经理办公会做出的决定。第三条由公司集体决定的“三重一大”具体事项主要有：（一）重大事项决策1.企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重大决定的重大措施；2.企业的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项；3.国有产权变动、重大资产处置、利润分配

2、方案和弥补亏损方案、增加和减少注册资本、重大资产损失核销、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产（产权）管理事项；4.年度生产经营计划、企业年度工作报告，企业年度财务预算（及预算调整）、决算，从事高风险经营项目，企业内部机构设置、职能调整等重大生产经营及管理事项；5.企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重大资本运营管理事项；6.企业绩效考核及薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益的重要调配事项；7.其他有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。（二）重要人事任免1.公司部门负责人的聘任；2.后备干部人选的确定

3、和管理；3.市、省级以上荣誉人选推荐；4.涉及公司中层以上管理人员的重要奖惩；5.其他干部管理的重要事项。（三）重大项目安排1 投资 100 万元以上的项目立项，500 万元以上的融资项目，所有的担保项目；2计划外追加投资超出已批准投资额 3%的项目；3主要技术方案改变或单项工程设计概算（施工预算）增加 5%以上的项目；4应当向皖能环保发电公司报告的重大投资管理事项；5重大、关键性的设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项目，在50 万元以上；6在 100 万元以上的工程承发包项目。（四）大额度资金运作1.年度预算内的大额度资金调动和使用，在 200 万元以上；2.预算外的资金调动和使用，

4、在 100 万元以上；3.非生产性资金使用在 20 万元以上，所有的捐赠、赞助项目；4.其他大额度资金运作事项。第四条“三重一大”决策形式（一）研究决策“三重一大”事项，主要采取党支会、总经理办公会的形式。决策形式上凡涉及企业战略规划、改革改制、企业上市、重大投融资、对外担保，以及安全，生产、经营以及重要人事任免等事项一般主要采取总经理办公会方式决策；凡涉及企业执行党和国家的路线方针政策、党的建设、精神文明建设、企业文化建设等事项一般采取党支会方式决策。（二）凡属“三重一大”事项，应按规定程序决策，除遇重大突发事件或紧急情况外，必须以领导班子会议形式集体决策，一般不得以传阅会签或个别征求意见等

5、方式代替集体决策。紧急情况下由个人或少数临时决定的事项，事后应及时向党支会或总经理办公会报告。集体决策前临时事项的决定人应当对决策情况负责。党支会或总经理办公会应当在事后按程序予以研究决定。（三）党支会、总经理办公会分别由各会的主要领导主持。党支会实行民主集中制；总经理办公会实行行政首长负责制。（四）凡决策“三重一大”事项的会议，必须是符合规定有效的会议，与会人员要充分讨论并分别发表意见，按规定程序进行表决。会议决定多个事项时，应逐项表决。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。（五）表决采用口头、举手、无记名投票等方式进行。表决结果由会议主持人当场宣布。第五条“三重一大”决策程序（一）“三重一

6、大”事项决策前，班子成员要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿；党政主要负责人应及时进行沟通和磋商，一般必须在上会前达成共识后再召开相关会议。（二）对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，可行后再正式决策实施。（三）“重大事项”决策的基本程序1.公司领导协商，确定拟定决策的议题；2.有关部门对所要决策的议题进行充分调研论证并提出书面报告；3.分管领导召集有关部门进行初步审核，提出可行性论证意见；4.对研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，会前听取企业工会的意见，必要时通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议；5

7、.根据所要决策事项的具体内容，召开党支会、总经理办公会讨论研究需决策的事项。（四）“重要人事任免”决策的基本程序1.按照干部选拔任用管理办法，通过民主推荐、公开招聘等方式产生拟任免（聘任）岗位的初步人选；3.综合部制定具体考察方案并组织有关部门对考察对象进行考察，形成考察意见；4.凡没有经过上述程序的拟任免（聘任、解聘）的人选名单，不能提交会议讨论；6.将拟任免（聘任、解聘）的对象提交总经理办公会讨论决定后，按照干部管理权限及有关程序，分别办理公示、聘免手续；7.采用招聘形式选拔干部时，应由总经理办公会讨论决定，成立招聘领导小组，领导小组成员应由分管领导，综合部（人力资源)、相关部门领导和有关

8、专家组成。（五）“重大项目安排和大额度资金使用”决策的基本程序1.由承办部门按相关规定进行申报立项；2.经总经理同意后，有关部门组织调研，进行可行性研究与论证；3.分管领导听取部门调研和可行性论证情况汇报，并召集有关部门进行初步审核；4.根据所要决策事项的内容，召开会议讨论决定；5.需要招投标的，按公司相关制度执行。（六）与会人员必须严格执行回避制度。凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动回避。（七）“三重一大”会议决定的事项、过程、参与人及其意见（尤其是不同观点和要求保留的意见）、结论等内容，应当完整、详细记录。（八）对决议的事项，要整理出会议纪要。（九）“三重一大”会议记录、纪要

9、及相关资料必须按规定归档管理。（十）与会人员、会议记录、档案管理人员必须严格遵守公司决策纪律和保密规定，切实做好保密工作。擅自泄露会议内容的，将追究相关人员责任。（十一）会议决议应以书面形式通知相关单位；重要人事任免按规定程序发文；涉及职工切身利益的决定，应及时做好思想政治工作，并传达到广大职工。第六条“三重一大”组织实施（一）按规定需要向皖能环保发电公司报告的“三重一大”事项，待环保发电公司批准后方可组织实施。（二）“三重一大”事项决策后，总经理按照公司领导的分工，明确班子成员中的责任人和具体承办部门，布置任务，组织实施。遇有分工和职责交叉的事项，由总经理指定其中一名班子成员牵头负责。参与决

10、策的个人决策有不同意见，可以保留向上级反映，但在没有作出新的决策前，任何人都不得擅自变更或拒绝执行。（三）事项的具体承办部门应根据需要制定实施方案，明确责任和措施，报公司备案，并定期报告“三重一大”事项决策的贯彻落实情况和执行中的主要问题。属于全年性或跨年度的工作，每季度至少报告一次工作进展情况，完成后报告全面落实情况；属于时限性较强或应急性的工作，应当按照公司的特别要求及时报告落实情况。凡不按照要求报告“三重一大”事项落实情况或隐情不报的，将追究该部门主任的责任。（四）对“三重一大”决策事项的实施，公司分管领导要真正负起责任，必须亲自组织、切实加强领导。具体工作一般有公司综合部负责跟踪、督办

11、，依据决策要求督促有关责任部门抓好落实，按照决策的工作目标和时限要求完成任务，并及时将相关情况向负责该事项的领导汇报。（五）在贯彻执行“三重一大”事项决策过程中，若遇到新情况、新问题，需要对已决策的内容作较大调整，应当按规定重新履行决策程序。第七条“三重一大”监督检查（一）公司党支会、总经理办公会应加强领导，整合力量，从严格决策程序和突出实际效果等主要方面切实加强对“三重一大”事项决策、执行情况的监督检查，不断增强责任单位和责任人的执行力，注重提高抓落实的责任心、主动性和有效性，确保“三重一大”决策内容真正落到实处。（二）除国家法律法规规定的保密事项和企业科技、商业秘密外，“三重一大”决策及其

12、执行情况应当结合司务公开、党务公开的规定，及时向职工代表通报，听取意见和建议，自觉接受职工群众的监督。（三）公司总经理是落实“三重一大”决策制度的第一责任人，党支要加强对公司“三重一大”决策制度执行情况的指导监督。（四）“三重一大”决策制度的执行情况，作为公司党风廉政建设责任制考核的重要内容和企业领导人员经营责任审计的重点事项；作为对企业领导人员考察、考核的重要内容和任免的重要依据；作为民主生活会和领导班子述职述廉的重要内容，领导班子成员应对贯彻落实“三重一大”制度情况进行认真对照检查，开展批评与自我批评、制定整改措施。（五）对凡涉及“三重一大”的事项，应做到全程跟踪监督检查，把党风廉政建设的

13、各项要求落实到工作的每个具体环节。第八条“三重一大”责任追究（一）出席和列席会议的人员应当对会议的决策承担责任。对“三重一大”决策失误责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。参与决策的人员经证明在会议表决时曾表明异议在会议记录中明确记载的，可免除相应责任。（二）对公司内个人或少数人决定“三重一大”事项的，拒不执行或擅自改变集体决策的，集体决策执行不力或错误执行并造成严重损失的，根据事实、性质、情节等，依据上级和公司有关规定进行责任追究。由综合部按照干部管理权限，提出处理意见，按程序批准后实施责任追究。涉嫌犯罪的，应移送司法机关处理。（三）对“三重一大”事项决策决定失误或执行方面的问题造成严重后果的责任追究，法律、法规、纪律另有规定的，依照法律、法规、纪律的规定执行。第九条附则（一）本办法由公司综合部负责解释。（二）本办法自印发之日起施行。