2022年天津商业大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案).pdf

《2022年天津商业大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年天津商业大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案).pdf（23页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、20222022 年天津商业大学人力资源管理专业管理学科目期末试卷年天津商业大学人力资源管理专业管理学科目期末试卷A A（有答案）（有答案）一、选择题一、选择题1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A明确的目的或目标 B精细的结构C文化 D人员2、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。A领导 B协调 C控制 D组织3、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。A风险性 B环境的复杂

2、性C决策者心理定位 D决策的时间压力4、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。A甘特图 B负荷图 CPERT 网络分析 D线性规划5、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。A制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C制定正式计划会降低组织的灵活性D好的计划可以消除变化6、组织行为学尤其关注的是（）。A组织中人们的心理状况 B人们的行为在工作中的表现C人们在工作中的活动 D活动所创造的组织绩效7、在工作设计

3、上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。A工作扩大化 B工作丰富化C工作多元化 D工作纵深化8、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）A直线式 B职能制 C矩阵制 D事业部制9、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。A对机会的追求 B创新 C增长 D拼搏10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。A公司层战略 B事业层战略

4、 C职能层战略 D技术运作层战略二、名词解释11、组织发展12、决策13、竞争优势和竞争战略14、组织文化15、人际关系角色16、组织17、团队结构18、权变理论三、简答题19、简述马克斯 韦伯行政组织体系理论的主要内容。20、影响组织设计的权变变量。21、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请讨论。22、简述组织内冲突的原因。23、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？四、辨析题四、辨析题25、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之

5、一。”你同意吗？为什么？26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？27、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。五、案例题五、案例题28、20 世纪 80 年代，我国北方某大城市的啤酒消费量开始迅速增长。到80 年代末，该市已有啤酒厂 11 家，其中金星、北原和燕泽三家企业的市场占有率分别为40%、30%和20%。此后，这三家企业走上不同的发展道路。金星利用其全国老字号的品牌优势，在80 年代走了一条联营之路。到 1990 年，金星在全国的联营伙伴己达30 多家。既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小商标就能引来白花花的银子！但好景不长，由于各联营厂家良莠不

6、齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，金星此时已无力控制局面，一时间业绩暴落。1995 年金星的市场份额己不足 10%。北原与金星同为国营骨干企业，在产品宣传上突出“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆酒店及高收入居民中站稳了脚跟。该企业几年来有所发展，但从全行业急速膨胀的背景来看，其业绩不能令人满意。绝对规模扩大不少，但因目标市场容量有限，市场份额只有20%。燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面通过上规模来降低成本，扩大市场份额。在前几年的“联营热”中，决策层始终保持清醒的头脑，通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模

7、，规模扩大与控制能力相适应。在稳步发展中，燕泽的规模已稳居全国同行业前列。如今，燕泽啤酒己成为最受欢迎的品牌之一，市场占有率已超过60%。问题：1北原和燕泽分别采取了什么竞争战略？2该案例，对品牌管理有什么启示？3金星要走出困境，你认为应该怎么做？六、论述题29、领导权变理论的主要观点是什么？参考答案参考答案一、选择题一、选择题1、【答案】C【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没

8、有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。2、【答案】A【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。3、【答案】C【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。4、【答案】B【解析】AB 两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是

9、一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C 项，PERT 是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D 项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。5、【答案】B【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务

10、结果。计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。6、【答案】C【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。7、【答案】B【解析】工作丰富化是

11、指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。8、【答案】C【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。9、【答案】D【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等

12、。包括以下三个方面的主题：对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。10、【答案】A【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。二、名词解释11、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的

13、目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策

14、这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。13、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）。（2）竞争优势是使本组

15、织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）（2）组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。组织文化的特征主要有：成员的一致性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段

16、结果倾向性；系统的开放性。（3）（4）组织文化的功能主要有：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。15、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着名义领袖的角色。管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导

17、者的角色。管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：一定的组织具有一定的共同目标；组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。17、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链

18、，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E f（L，F，S），其中，E 为领导的有效性；L 为领导者；F 为被领导者；S 为环境；f 为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：费德勒的权变理论；领导的生命周期理论；

19、路径目标理论。三、简答题19、答：韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的主要内容包括：（1）（2）劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今，绝大多数企业仍是按等级原则来

20、设立企业组织模式。（3）正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。（4）正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。（5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。20、答：影响组织设计

21、的权变变量有：（1）战略与结构一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。阿尔弗雷德钱德勒通过研究发现，公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。同时也有研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如，当一个组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。（2）规模与结构一个组织的规模会影响它的结构。大型组织（一般是指拥有超过2000 名员工的组织）通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。但是，一旦一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。（3）

22、技术与结构每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。组织所采用的技术会影响它的结构。组织是否会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转换为产出采用的技术的常规化程度。一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而采用了更加非常规化技术的组织则更加有可能实行有机式的结构。（4）环境不确定性与结构一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境；也有一些组织面临着不确定性程度很高的动态复杂环境。管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。21、答：激流险滩的

23、变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有效的控制。但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则：目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少

24、发现偏差与纠正偏差之间的时滞。灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结果有利时才实行控制。全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功

25、能的发挥。（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明，任何管理工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部，也受到组织外部因素的影响。综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。22、答：组织冲突

26、是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。（1）导致组织冲突的原因沟通差异。文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰，都可能造成人们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的原因。结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、

27、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间的冲突。个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。（2）有效的组织冲突管理组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。制定规则和标准的

28、工作程序，以有效地控制冲突。例如，在解决冲突初期，减少冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题，并促使他们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表13-4 所示。冲突的管理技巧23、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所

29、有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：（1）（2）偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。（3）歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。24、答：（1）标杆比较的含义

30、标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。（2）标杆比较的主要步骤确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上

31、确定。确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要在内部对调查问卷和调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。分析

32、比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳方法。明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理

33、解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。四、辨析题25、答：我同意这种说法。原因如下：（1）管理是一项发明发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果

34、是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。（2）管理是人类最重要的发明之一如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、

35、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：（1）霍桑试验梅奥 19241932 年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（19241927年）；第二阶段，继电器装配室试验（19271928 年）；第三阶段，大规模访谈（19281931 年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（19311932 年）。（2）试验结论工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥

36、认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积

37、极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。27、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：（1）定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。（2）优点把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利

38、于任务的完成。把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。五、案例题28、答1（1）北原采取了差异化战略。实施差异化战略是指企业在一个行业中，选择被用户视为重

39、要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。北原重视顾客对啤酒品质的高要求，在产品宣传上，突出产品“高雅、高贵、高档”的“三高”特性，最终在宾馆酒店及高收入居民中获取了较高的市场份额。北原在产品宣传上，重视产品高品质的特性，采用的是差异化战略。（2）燕泽采取了集中化战略，致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）。集中化战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略，可以根据产品品种、顾客类型、流通渠

40、道或地理位置来划分细分领域。燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面通过上规模来降低成本，扩大市场份额。集中化战略的目的是在狭窄的利基市场上寻求成本优势（成本聚焦）或者差异化优势（差异化聚焦）。燕泽通过狠抓质量、降低成本，使企业得到了稳步发展。2品牌管理是指针对企业产品和服务的品牌，综合地运用企业资源，通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标的经营管理过程。本案例中，金星各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，最终导致顾客投诉频起，一时间业绩暴落，公司的品牌形象一落千丈。而燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略

41、，一方面提高产品质量，另一方面降低成本，不断提升自己的品牌价值，使燕泽啤酒成为最受欢迎的品牌之一。做好品牌管理主要从以下几个方面着手：（1）提炼规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别系统统率企业所有的营销传播活动，确保企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法。（2）结合企业的实际情况，选择合适的品牌化战略与品牌架构。（3）进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。（4）完整理解品牌资产，科学地管理品牌资产的各项指标，打造具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌。3金星利用其全国老字号的品牌优势，采取联营经营模式

42、。前期利润颇丰，后期由于各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，致使一时间企业业绩暴落。1995 年金星的市场份额己不足 10%。金星要想走出困境，应首先提高自己的产品质量，同时注重提升自己的品牌形象，优选品牌化战略与品牌架构，进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。金星公司要加强品牌管理，应主要从以下几点出发：（1）开展全面质量管理，提升产品质量。金星并购的各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，导致顾客投诉频起。一个企业要想有长久的发展，必须要用优质的产品赢得顾客的满意度，所以，金星的当务之急是提高产品质量，重新获得消费者的信任。在企业内部开展全过程、全方位、全员

43、参与的质量管理活动，追求卓越绩效，为建立品牌优势打下坚实的基础。（2）树立卓越的信誉。信誉是品牌的基础。中国加入WTO 后，很多“洋”品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业同跨国品牌竞争的起点是树立信誉，而不是依靠炒作，即要依靠提升管理的水平、质量控制的能力，提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。金星应该研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境

44、并最终占领市场。（3）获得广泛的支持。没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也同样重要。有时候，还需要名人的支持并利用他们的效应来增强品牌的信誉。（4）建立亲密的关系。由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已成为与其建立亲密关系的唯一途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。金星在进行品牌管理的过程中，应不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。（5）增加亲身体验的机会。客户购买的习惯正在发生巨大的变化，光靠广告上的信息就决定购买的客户

45、越来越少了。消费者需要在购买前先尝试或体验再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。六、论述题29、答：领导权变理论包括费德勒权变模型，赫塞和布兰查德的情境领导理论，路径目标模型。（1）费德勒权变模型费德勒权变模型认为，不同领导风格适用于不同情境，有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。关键点在于：界定领导风格和不同的情境种类，识别出领导风格和情境的匹配组合。费德勒提出个人的基本领导风格是成功领导的关键要素之一，

46、这一基本风格可以是任务导向型或者关系导向型。费德勒模型表明，有效的领导风格需要反映情境因素。该模型的有效性得到了强有力的证据支持，但仍存在一些不足：假设个人不能改变其领导风格来适应情境是不切实际的，高效领导者可以并且正在改变他们的领导风格；最难共事者问卷（LPC 问卷）的实践性不强；情境变量很难评估。（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论（SLT）情境领导理论是聚焦于下属成熟度的权变理论。成熟度是指员工完成特定任务的能力和意愿的程度。下属会认可或反对领导者。不管领导者做了什么，团队的效率取决于下属的行为。本质上，SLT 将领导者一下属的关系看作父母与孩子的关系。就像当孩子变得更成熟和更负责任后父母

47、应该放手一样，领导者也应该这样做。当下属达到更高的成熟度后，领导者的反馈不仅应该降低对他们行为的控制度，更应该减少关系型行为。情境领导理论确立了下属的重要性，其构建基础是领导者可以弥补下属在能力和积极性上的不足。但由于理论模型内部的不一致性或研究方法的问题，试图检验和支持该理论的研究结果并不理想。（3）豪斯的路径目标模型豪斯的路径目标理论认为，领导者的任务是协助下属实现他们的目标，并提供所需的指导和支持，以确保他们的目标与团队或组织目标相契合。豪斯认为，领导者具有灵活性，可以根据情境呈现任何或者全部的领导风格。路径目标理论提出了领导行为绩效关系的两个情境或权变的调节变量：在下属可控范围之外的环境变量，包括任务结构、正式权力系统和工作团队。环境要素决定在确保下属绩效最大化时的领导行为类型。下属的部分个人特质变量，包括控制力、经验和理解能力。下属的个人特质决定如何理解工作环境和领导行为。路径目标理论认为，如果领导者的行为与环境结构提供的资源重合或者与下属的特质不协调，就是无效的领导行为。虽然对路径目标理论进行的相关研究的结果并不一致，但大致总结该模型可以得出，当领导者选择能弥补员工或工作环境不足的领导风格时，能正向影响员工的工作绩效和工作满意度。